第一节
人才资源规划布局
一、人才资源规划与人才资源战略
（一）人才资源规划的涵义
人才资源规划的涵义是机关企事业单位为了实施其发展战略，实现其组织目标而对所属人才资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。
人才资源规划自20世纪70年代起，就已成为当今政府人才资源管理的重要职能之一。随着社会的变革与发展，作为人才资源规划，其本身的含义亦有所区别。主要有以下两种观点：
1．组织利益观。持这种观点的人主张从组织利益的角度来考虑本组织的人才规划，而很少涉及到组织中个人的利益。他们认为人才规划是将必要数量的合适的人力，安排到通常为阶梯结构形式的各级工作岗位上，这其中既包括对本组织人才状况的预测和有效控制，又包括研究各种向上层领导提供必要信息的方式。
2．组织个人利益兼顾观。持这种观点的人，较为重视“人”的作用，认为“人才规划是企事业规划的有机组成部分，在实现企事业有效安排工作目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下，使企事业拥有必要数量和质量并与工作任务相称的人力。”
这两种观点的产生有其现实的基础，体现了社会发展的不同阶段对人事政策的要求。但不论是哪一种观点，为了实现组织的目标与战略，人力资源的数量、质量、结构等必须符合组织特定的物质技术基础。
（二）人才资源战略
人才资源战略是组织发展战略的重要组成部分，是关于人才资源的招聘、任用、晋升、考核、调动与培训等方面的宏观设想与计划。人才资源战略的目的是使组织中的人才资源达到最优配置、最佳组合，从而最大限度发挥组织的潜力，创造最大程度的效率。人才资源战略本身是一个庞大而复杂的体系，归纳起来，它主要包括以下九个部分：
1．技术变革管理战略。在西方国家，大部分企业中都设有技术管理小组或者是委员会，它由领导层、技术骨干及人力资源管理专家等组成。技术管理小组为什么需要人力资源管理专家呢？当今世界技术变化日新月异，如计算机行业，企业为了求得生存与发展，就不得不进行技术革新。技术革新对于企业来说是一件好事，但执行的结果往往会使企业中原来的合格员工有被淘汰的危险，因此较大程度的革新往往会引起某些员工的消极抵制。对于在此期间的员工招聘来说，也要侧重考察他们对技术变化的适应能力。技术变革所引起的诸如此类的变化，组织在人才规划中必须加考虑，并制定出相应的对策。因此，合理地解决这些问题，就必须有人力资源管理专家的存在。
2．充分的人才资源供给战略。现代企业间的竞争，关键是人才的竞争。要保证企业的发展，必须有充分的人力资源供给。人力资源的供给，乍一看来似乎简单易行，特别是近年来人才市场的良好发育。但是对于一个具体的企业来说，低级人才是可以获得的。对于高级专业人才来说，则相对困难。一个能真正适合本单位的人才是要经过企业长期培养才能获得的。为此，许多企业采取的策略是实行人才储备政策，在适当时机招聘进大量企业发展所需要的人才。也许他们一时难以发挥作用，但对他们投入的成本较将来需要此类人才时再寻找要经济得多。通过人才储备，这些人逐渐认可了企业的价值观、忠诚感等，企业所具有的独特文化氛围，更能适应企业将来的需要。
3．人才资源开发战略。对企业来说，最经济的莫过于充分利用现有的人力资源，既避免了过多的人力资本投资，又防止了人力资源的浪费。对本单位人力资源的开发包括员工的职业技能开发、个人潜力开发。如果按开发的时间阶段，又可以分为补习性开发，即对员工所缺乏的技能进行再培训，另外还有继续性开发，即在现有基础上，进一步挖掘员工的潜在技能。目前企事业单位对人力资源开发不愿过多投入，因为人力资源的流动性过强，投入往往大于产出。
4．员工服务技能提高战略。目前一些边缘学科与服务学“服务质量学”的观念逐渐为大家所接受，员工和企业之间不只是简单的利润关系，员工和企业间需要有牢固的情感纽带，才能使员工更加一心为企业服务，企业才能获得更大的发展。许多企业对此进行了有益的尝试，其途径主要是创造自己的企业文化，树立自己的情感准则与服务倾向性准则。
5．增进人才资源的政府生产力和劳动生产率战略。以往曾过多地强调对员工个体的要求，目前，转向人力资源的整体，强调员工一体化的协调，绩效的提高是以提高单位群体绩效为方向的。政府机关更是如此，政府生产力的提高是上下左右内外协调的结晶。
6．培养员工的忠诚感战略。维系一个群体或组织，群体或组织中个体的忠诚感是关键的。忠诚感，它来自于员工个人对于组织的积极态度，是经过一段时间接触与沟通，在彼此信任与理解的基础上形成的，它带有很大程度上的感情色彩。作为忠诚感，其有如下特点：第一，个人坚信和接受所属组织的目标及价值观体系；第二，个人愿意为实现组织的目标做出自己的最大努力；第三，渴望保持作为这个组织一员的身份。能力和忠诚感在许多企业中是两者不可兼得的，因此他所面临着两种选择，要么选择能力，要么选择忠诚感。这应该是视组织的具体情况而定，如果领导层偏爱下属对组织的忠诚或者是组织本身所要求保密性较强，那么可能选择员工的忠诚感，而能力放在次要的位置上。而如果是有雄厚基础并且层级高的组织，强调能力的成份多一些，同时通过高薪、事业的优越性来留住人才，对忠诚感的要求较为次要。
7．鼓励员工参与管理战略。现代员工本身自主性强，善于独立思考，并要求组织的认同，而作为企业现在越来越强调民主管理工作。目前员工的参与管理可分为直接参与和间接参与、短期参与和长期参与以及正式参与和非正式参与等诸多形式。参与的类型可分为：工作决策型、工作建议型、短期工作决策型、非正式工作决策型、员工所有制型和代理型等六种主要形式。参与内容包括四个方面：第一，工作本身的参与，如工作任务的分派、工作设计以及工作进度计划等；第二，工作条件的参与，如工间休息、工时、照明、设备革新等；第三，例行性人事工作的参与，如人员招募、评价、培训等；第四，公司政策的参与，如人员的辞退、利润的分享等方面。
8．员工满意战略。员工对所在组织的满意度，取决于他对组织所给的条件的综合权衡与把握。作为满意度，可分为两大部分：一是对组织的满意感，二是对工作的满意感。对组织的满意感包括的内容很多，如组织文化、组织运作方式、组织领导风格等；对工作的满意感，如工作环境、工作关系、工作发展前途等。企事业单位在着重自身发展的同时，要兼顾员工的个人需要，因为这两者是相辅相成，互相促进的。现在许多单位提出“事业留人、待遇留人、感情留人”，其最终就是为了提高员工的满意度，使员工最大限度服务于组织的经营目标。
9．强调关键员工群体战略。关键员工通常指的是企事业中的技术或学术骨干，他们的存在是企事业发展壮大的支柱，因此企业单位必须全力加以保全。另外一种关键员工，即职业员工。这类员工献身于自己所感兴趣的工作（有的单位称之为“工作迷”、“工作狂”，竭尽全力投入工作，废寝忘食，日以继夜并夜以继日，埋头苦干、潜心钻研，这确实是事业发展的中坚，与有些“官迷”、“财迷”、“色迷”们，有天渊之别），而不大在乎工作所能给他带来的诸如薪资、晋升等待遇。他们忠诚的对象是事业，是岗位，是自己的工作。关键员工群体通常是这两种类型员工的集合，作为一个单位，必须保护他们，及时满足他们的需要，保证在组织中这个群体的长久存在。
（三）人才资源规划与人才资源战略的关系
人才资源战略是组织发展战略中的一个重要组成部分，而人才资源规划又是对人才资源战略在实施中的操作化程序。它们的关系是：
1．抽象与具体的关系。作为战略本身而言，也是组织发展的长远设想与宏观构思。它是一个大致的粗略框架，而没有对任何具体问题进行精细的界定。人才资源战略即是如此，它只是组织为了自身的发展，而对人才资源问题所建构的宏伟蓝图。例如某企业的人才战略是：建立一支高素质的管理者队伍，建立一支技术过硬的业务骨干力量。人才资源战略的内涵是模糊的，只对人才问题提出了总体发展要求，而没有涉及细节问题。而人才规划，它是对人才资源战略的分解与细化。针对企事业的内外条件，将人才资源战略加以分化，成为一个个相互关联而又各自保持相对独立的个体。人才规划是根据人才资源战略而产生，是为贯彻人才战略服务的。如，建立一支高素质的管理者队伍，进行人才规划，就是要解决如何建立一支高素质的管理者队伍问题，而不是仍停留在概念的发展上。要建立一支高素质的管理者队伍，包括原有干部该如何建设，又如何引进外部人才来充实加强自身管理力量等等，这一切都需要有切实可行的人才规划措施。因此，从两者的内涵而言，人才资源战略与人才规划是抽象与具体的关系。
2．贯彻与被贯彻关系。人才资源战略，对于一个组织而言，是政策性的目标。它是组织宏观政策的组成部分，代表本单位在人事政策方向的价值取向，人才资源战略一旦制订出来，就需要本单位的各个部门，特别是人力资源部，制订出详细的实施计划，为实现此项战略而努力。因此它属于对人才资源战略贯彻中的一个重要步骤。为实现人才资源战略，必须有详尽的人才规划为前提，否则其活动是盲目而无头绪的。详细的人才规划是人才资源战略得以实现的根本保证，人才规划即是实施人才战略实际行动有机组成部分，又在实际行动与人才战略间架起桥梁，保证两者的统一。因此，从企事业的实际运作而言，人才资源战略处于被贯彻的地位，而人才规划是对人才战略的具体贯彻。
人才规划必须依托企事业的人才资源战略，这样才能发挥人才规划的优越性，实现对本单位人才资源的合理利用。
二、人才资源规划布局的作用
人才资源的规划布局就是在人才资源统计预测的基础上，对人才资源总体的未来发展进行有目的的干预，以促进其对社会发展有益的发展趋势，阻止对社会不利的发展趋势；或是把事物的变化控制在人们可以调控的范围之内，使人才资源的发展规模、质量、地域和行业分布、结构，能够与社会各项事业的发展目标相一致，节奏相协调，从而保证社会各方面长远发展对人才资源各方面的需求。规划布局的实质就是对人才资源的长远发展作出全局性的谋划，它在整体性人才资源开发中有着十分重要的作用。
1．只有做好规划布局，才能确立起整体性人才资源开发的战略目标和战略重点。人才资源开发是社会总体开发中的一个重要组成部分，它要受到多方面条件的影响和制约，不可能做到无区别、无轻重、无缓急地全面推进、处处开花。因此，人才资源开发必须有规划有布局。而无目标无重点的规划布局就意味着没有规划布局，也就意味着没有政策选择，没有宏观指导。规划布局只有充分考虑了经济增长水平和规模以及增长方式对人才的需求，同时又充分考虑了人才资源存量结构及增量方式以及开发投入的可能性，并为这两方面如何互相促进互相适应提出合理安排，才是有价值有意义的。在考虑这些因素条件的过程中，战略目标和重点也就自然会凸现出来。确立了战略目标和重点，也才能制定政策、配置人力物力的战略倾向性和侧重点，避免人才资源开发的盲目性和随意性。
2．只有做好规划布局，才能为体制创新、机制转换、部门协调提供基本依据，从整体上提高人才资源开发的宏观指导水平。过去，由于对人才资源的开发使用和配置管理缺乏宏观规划或虽有规划但缺乏科学性，导致教育部门与人才使用部门的脱节，导致人才配置与经济发展的脱节，导致人才资源结构的不合理，这都降低了中国人才资源的经济和社会效益，增大了培养使用配置管理的成本。显然，要提高人才资源开发水平，就必须有一个为各个部门所认同的共同奋斗目标和长远规划，并在此基础上创新体制、转换机制、协调努力和配合工作。一个好的规划布局，是获得共识、理顺关系、形成开发合力的基础和前提。即便是国家编制了中长期人才开发的宏观规划，各地区也应当在摸清本地人才资源情况的基础上，针对存在的突出问题，从人才的数量、质量、层次、结构、布局、机制等多方面进行预测，制定出符合本地社会经济发展趋势、反映人才成长和配置规律、切实可行的人才资源发展规划。
三、人才资源规划的目标、任务和原则
（一）人才资源规划的目标
人才资源规划的目标是与整个组织的战略目标紧密结合在一起的。它是建立在对组织使命、组织生存发展目的的理解之上。由此，人才资源规划的目的就是要通过规划机关企事业单位人才资源管理的各项活动，努力使人才个体需要与组织需要相结合，在组织中形成高效率——高士气——高效率的良性循环，以确保机关企事业单位总体目标和战略的实现。
（二）人才资源规划的任务
人才资源规划的任务包括以下四个方面。一是根据本单位的人力资源战略目标，预测本单位的外部人才资源的供求状况，制定出保持供求平衡的措施；二是对本单位人才资源的各项管理活动，包括人才的补充、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算等，做出合理的规划，做到统筹兼顾、环环相接；三是使人才资源管理的各项业务计划保持平衡，并促进人才资源规划与组织其他计划相互衔接；四是根据组织发展的需要及客观环境的变化，及时对人才规划进行调整，进行人才宏观调控。这是政府人事管理部门尤其是高层人事管理与人才资源开发部门最重要的职责之一，也是成为各级各类党政领导得力参谋、助手的硬件标志之一。
（三）人才资源规划的重点
人才资源发展规划战略重点，一般是依据一定时期社会经济发展规划对于人才的需要确定的。这种战略重点的构成内容一般包含有人才发展的总体目标、区域分布、产业分布和结构分布。
1．人才发展的总体目标。明确总体目标，也就是确立人才资源开发的总体任务。规划总体目标，应充分考虑人才资源现状及开发能力，并力求对未来人才资源发展前景作出相对清晰的轮廓构勒，比如什么时候规模达到何种数量，什么时候结构满足何种设计，什么时候实现战略发展的哪个阶段等等。比如我国人事部编制的1996～2010年人才资源开发规划（草案）提出的总体目标是：2000年人才总量达到6670万人，人才占社会劳动者的比重达到9%；到2010年，总量达到9076万人，人才占社会劳动者比重达到11%，基本上满足国民经济和社会发展对各类人才的需求。
就人才资源开发战略重点的近期目标而言，国家人事部提出的战略任务是：发展、壮大农村专业技术人员队伍；稳定、提高国有大中型企业人才队伍；加快、加紧培养高新技术产业人才队伍；留住、盘活中西部地区和贫困地区人才队伍。为完成上述任务，许多地区、部门和单位已经提出并正在实施一系列人才资源开发的政策和具体措施。
2．人才资源的区域分布。制定区域分布是实现合理配置的前提。区域分布的划分主要应依据客观的经济产业结构和布局、经济联系内在的规律性和层次性。其原则是保证重点，照顾一般，充分考虑不同地区经济发展对人才资源的不同需要。我国人事部编制的规划（草案）将全国划分为东、中、西部地区，三大区域的人才构成到2000年大体保持在3515万（52.7%）、2101万（31.5%）、1054万（15.8%）这一格局内。2000年以后，东部地区重点培养造就集聚各类高级人才，并积极探索为中西部地区培养和输送人才的新路子；中西部地区则应重点开发培养和吸引当地经济社会发展急需的人才，稳定现有人才队伍。三大区域要在发展中保持人才总量基本平衡，而不是人为地去追求人才总量与行政区划内人口总量的绝对平均化。
3．人才资源的产业分布。人才资源产业布局与一、二、三产业协调发展，是经济发展的必然趋势。到2000年，我国产业结构将由1995年的19∶53∶28变动为15∶56∶29，劳动就业的比例由1995年的55∶23∶22变动为50.3∶24.5∶25.2，人才资源分布为第一产业307万人，第二产业为3415万人，第三产业为2948万人。根据国民经济发展规划，我国人才产业布局中要重点加强农业的人才总量，大力提高工业中支柱产业人才的素质，调整和优化第三产业的人才布局结构，大力增加与社会服务、科技进步相关的新兴行业人才数量。
4．人才资源的结构分布。结构分布涉及的因素较多，包括专业结构、年龄结构、能级（层次）结构、性别结构等等。对人才资源的结构分布作出规划，有利于调整教育培养的结构布局，有利于盘活和优化人才资源的存量。根据国家人事部的规划（草案），到2000年，在结构分布上主要是突出四个调整：（1）合理调整人才专业结构，重点加强农业和工程专业技术人才。（2）合理调整人才的学历结构，改善高级专业人才的年龄结构。（3）进一步改善妇女人才和少数民族人才结构。（4）合理调整机关、事业、企业三类单位的人才结构，精简机关、压缩事业、增强企业。
（四）人才资源规划的原则
规划布局重要作用的发挥，依赖于这种规划布局所遵循的原则的正确性，所采用的规划方法技术的科学性。如果偏离了正确原则，采用了较主观片面的方法技术，即使是有规划方案，也会失去应有的价值作用，甚至会导致错误的政策选择。因此，就必须确立起规划布局的正确原则。
1．尊重人才资源发展和社会经济发展的客观规律。制订发展规划，属于对未来作出全局性谋划的性质，当然要贯彻和体现出规划者的主观意志，但这种主观意志必须符合相应领域内事物发展变化的客观规律。20世纪50年代我们曾经吃过凭主观意志制订经济发展规划的亏，有过惨痛的教训。制订人才资源发展规划，同样地要尊重相应的客观规律。人才成长需要一定的投入，也要有一定的时间过程，其质量的提高、结构的合理、配置的科学、效益的显现，与社会的政治、经济、文化方面的体制、机制、观念模式，有着密切的联系。对这种联系背后隐藏的规律性，目前人们已开始了大量和深入的探讨，有了许多有价值的成果。就人才个体而言，有个体成长的一般规律和特点；就人才群体而言，有人才群体成长的一般规律和特点。此外，还必须考虑人才资源环境条件。这种环境条件既包括现实状况（人才资源存量规模、现实人才资源与经济的适应程度、现有的人才资源开发实力、现实人才资源利用状况等等），又包括宏观环境，比如未来经济发展的产业结构类型、经济发展战略目标，经济走向及布局变化、政治法制建设进程、未来科技教育文化变化等等。只有充分考虑并反映了这些客观状况及发展变化趋势的规划布局，才是尽可能科学的、切实可行的。
2．贯彻人才资源开发的指导方针。规划布局是面对未来发展趋势所作的一种主观选择，它要在尊重客观规律的基础上，体现出一个社会统治阶级的意志。客观规律的发展趋向是多样性的，人类活动的主观意志和选择，同样可以反作用于这种发展趋势，制订和贯彻规划布局，就是这种反作用的一种方式。今天，国家的意志就是加快社会主义现代化建设的步代，人才要为经济建设和社会全面进步服务，这是我国人才资源开发的总方针。同时，人才开发指导方针还规定了总的开发方向和重点，这些方向和重点是在对人才资源现状及面临的开发任务做出科学分析之后提出来的，因此，尊重客观规律与贯彻指导方针是一致的。
3．具备总揽全局、着眼未来的战略眼光。制定人才发展规划要有一个在全局范围内认识人才及社会发展总趋势的宏观视角，力求对人才资源总体的发展和布局配置作全面的把握。应当力戒片面性和封闭性，以一种全新的战略思维来制定发展规划。具体地说，应当注意研究区域人才资源系统的开放性，避免搞成“通用式规划”；应当注意研究区域人才资源系统的系统性，避免搞成“封闭式规划”；应当注意研究区域人才资源系统的特殊性，避免搞成“板块式规划”。这里，要特别强调突破行政区划、条块分割所导致的狭窄眼界，扭转以行政区划衡量人才分布是否合理、以能级构成越高越好评价人才资源质量等陈旧认识，紧紧把握人才资源与产业结构及经济增长的关联度，来分析评价人才资源的经济效益，来确立合理的布局结构。
四、人才资源规划的内容
人才资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务规划。总体规划是有关计划期内人才资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。业务规划的主要内容包括以下六个方面：
（一）晋升规划
晋升规划即是制定各种晋升政策。对于企事业而言，有计划地提升有能力的人才，以满足组织对人的需要，是组织的重要职能之一。而对于各个员工来说，则是创造条件以充分发挥每个人的才能并满足自我价值实现的需要。因为晋升对于他们来说，不仅意味着在组织中地位的提高，而且也意味着更大的职责和更富有挑战性的工作。
对于不同类别的员工的晋升状况可以用若干种指示来表达，例如晋升前的平均年限，晋升的比例等。职务和年资配合起来可以作为测量人员经验水平的指标。年资指在某种职务岗位上所经历的年限。例如，职务高且年长的工程师，一般来说较刚担任工程师的人质量更好。同一职务和年资的人，其质量水平也有很大差别。对于一些职业性较强的单位，晋升规划可以用明确的形式表达出来。
这只是表明晋升规划中的一部分，表示从“少校”升到“中校”每种年资的人有晋升机会的比例，如有“少校”军衔的人有56%可提升为“中校”。但所有晋升必须在10年内实现，而且总晋升率只有65%，这种政策有明显的刺激作用，促使军官不断提高自身素质。
对于有些单位，晋升状况和政策难以清楚地表达出来。例如大型企事业单位的研究机构，晋升不能仅按年资来反映。人们认为，研究机构年青的新补充的工程师工作几年后应获得提升的机会。按照提升年轻工程师的政策，人们可以朝这目标努力，但这种政策难以表述。
（二）补充规划
补充规划也是组织人事政策的具体体现。其目的是合理地填补中期或长期内人才数量上规格上可能出现的空缺。补充规划表明待补充的一定规格的人才数量。人才的规格指其经验水平、受教育或训练情况和年龄状况等。补充规划，在企事业吸收、辞退员工受到限制时，显得尤为重要。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人才需求上，必须进行补充。这同时也说明，低层次人才的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。补充规划与人才开发、训练规划以及分配规划之间都存在类似的关系。由此可以看出，人才规划在人员的安排和使用方面，不能用独立静止的眼光来看问题，而必须从发展的系统的角度来考虑。
（三）分配规划
分配规划是拟订中长期的分配政策，这类政策指明各类人员所分配的任务。组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的，分配规划的主要功能有以下三个方面：
1．当企事业组织中存在超员的时候，通过分配规划可以改变工作的分配方式，减少负担过重的职位数量。
2．当上层职位比较少的时候，增加横向水平流动，不仅可以降低有能力的人的不满情绪，等待上层职位空缺的产生，而且可以使有培养潜力的人才的知识、经验得到全面发展，提高他们的整体素质。
3．当某种职务要求员工具备其他类型的职务的经验和业务知识的时候，也要考虑职务后备人选的水平流动问题。例如，一个生产厂长，他应该懂得生产过程组织、工艺流程和加工工艺、原材料的供应和仓库管理、人员的配备以及质量控制等，培养一个后备生产厂长，除了开设一定课程以外，还要为他提供积累实际经验的场所。此时，有计划地安排他担任车间主任、生产科长、质量检验及其他有关职务就是所必需的。
（四）薪资规划
人工成本是人事成本核算中的重要组成部分，它不能超过合理的支付限度，为此人事管理就要制定薪资规划。对于一个单位来说，未来的工资总额取决于组织内部员工在不同层次上的分布状况，不同的分布状况决定着工资成本的差异。例如若有计划地扩大控制幅度，减少中高层职位的数量，会明显地降低工资总额；改变工作的分配方式，减少技术工种的职位数量而增加熟练工种的职位数量，也可达到同样目的。然而这一切，离不开薪资规划，必须通过事先计划才可以实现。
（五）开发培训规划
开发培训规划的目的，是为机关、企事业中、长期发展弥补由职位空缺而所需的人员。在缺乏有目的、有计划的开发培训情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当组织把开发培训规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性也就明确了，培训的效果随之提高。美国ibm公司，根据未来可能产生的职位空缺和职位空缺可能出现的时间，对5000名有潜能的员工逐一制定培训计划，分阶段实施培训，当职位空缺产生的时候，后备人员已准备充分。这样既确保了组织的用人需求，又调动了员工的工作积极性。开发培训规划对于企事业单位的“二次创业”来说，是决定成功的关键性因素。
（六）劳资关系规划
劳资关系规划的目的是为了及时避免和处理组织与员工的冲突，保持彼此和谐，提高劳动生产率的计划。劳资纠纷是当前我国企事业普遍面临的问题之一，它涉及到劳资双方的利益，涉及面极大。在当前有关法律规定尚不十分完善的情况下，如何处理好劳资关系已成为社会难点问题。
（一）人才资源规划的程序
人才规划作为企事业发展规划的一部分，它的科学与否，影响着企事业在规划期内的全过程以及在以后相当长的滞后作用，因此它的制定必须遵循严格的程序。人才规划的程序大致如下：
1．掌握企事业的战略规划，这是进行人才规划的前提条件。企事业单位的战略规划不同，对人才的要求也不同，诸如不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域等，这些对人才规划有决定性的影响。
2．对企事业内外人才资源状况进行分析，这是制定人才规划的基础性工作。人才规划必须基于对现实的客观分析，例如搞清组织内外部人才资源的结构、比例、分布、流动率等，在此基础上形成的人才规划才切实可行，既发挥了人才的作用，又避免了过多的投入。
3．对本单位人才资源供求进行预测。这是人才资源规划中技术性较强的工作，企事业全部的人才资源开发、管理、培训等工作都是根据这项预测结果来决策的。
4．制定人才开发的总体规划及各项业务规划。这是根据人才的供求预测结果，结合本单位的经营目标来进行的。它是人才资源规划中比较细致具体的工作，必须符合实际工作中人才管理的各项要求，以便顺利实施。
5．人才规划的信息反馈与调整。要保证人才规划切实可行，不仅要有计划制定实施还必须对人才规划的执行过程进行监督、分析、评价、找出计划的不足并针对现实环境的突变，给予适当的调整，以保证企事业各项经营目标的顺利实现。
（二）人才资源规划的要求
1．时限要求。人才规划的时间延续性并不是随意的，它要与企事业单位的战略规划
保持一致。目前人才规划期限是短期（1年）、中期（3～5年），长期（6～8年）。人才规划程序期限的决定性因素主要是，企事业环境的稳定性、确定性及对人才素质的要求。通常，企事业经营环境不稳定性、不确定性或对人才素质要求较低，组织发展所需要的人才可以随时从劳动力市场上得到补充时，这时的人才规划可以短期规划为主；与此相反，若经营环境相对稳定和确定，而对人才素质要求较高时，这时组织所需人才的补充相对困难，就应该制订中长期人才规划。人才规划的期限决定于单位为适应环境变化及自身发展的要求。作为企事业人才规划的期限与经营环境的关系如下：短期规划——不稳定/不确定长期规划——稳定/确定社会经济条件飞速变化；
政治、法律环境处于变动之中；
出现许多有力的竞争者；
不稳定的产品或服务要求；
组织本身规模小；
管理活动出现严重问题。社会、经济条件稳定发展；
政治、法律环境良好，相对稳定；
自身有明显的竞争优势；
社会对本组织要求稳定；
组织发展已进入成熟期；
社会管理实践活跃、高效。
2.实施要求——三大支撑体系。
（1）组织结构支撑体系。一个组织的结构是否合理，是否适应发展要求，会影响到组织的方方面面，如决策的执行、互相协调、员工满意度等，当然也会影响到人才规划。人才规划是基于组织目前现状及发展要求而产生的，如果一个组织结构本身存在过多的缺陷，就必然影响人才规划的科学性。例如组织机构的重复设置问题，这样在申请招收人才时就必然出现重复申请同一类人才的结果。错误的信息导致人才规划不符合实际。因此做好人才规划是与组织结构密切相关的。
（2）领导支撑体系。组织中一项活动的开展是与组织领导层息息相关的。组织领导的过多关注，必然带来组织对这项活动的政策性倾斜，为活动的开展、实施提供便利，否则有可能中途夭折或不了了之。人才规划工作亦是如此，国内外许多公司这项工作做得比较好，与其公司决策层的大力支持是分不开的，最终人才规划的优越性得以发挥，公司将受裨益，亦就越发关注这项工作。
（3）绩效管理支撑体系。绩效管理与人才规划在人事管理体系中处于同等的重要位置，与其他内容如培训、调配等相互作用，彼此支持。人才规划的各项计划，通过绩效管理等活动得以贯彻实施，并最终得以体现。同样绩效管理的结果也反映到人才规划上，通过人才规划来加以调整、修正与协调。因此，人才规划的实施是与人事管理的其他活动融为一体，在其他活动的支持下才取得了实施效果。
六、人才资源规划的实施
（一）人才供求预测
人才供求预测是人才规划中的重要组成部分，是各项决策和计划的基础，因此，人才供求预测的正确性如何关系到整个人才规划的成与败。这里，着重阐释现实中所应用的各种预测的方式、方法。
1．人才需求的预测。
（1）人才需求的预测方法。对于人才资源需求预测，主要存在两种方式：一种是分类别预测，即对本组织不同部门或不同类别的群体分别进行预测得出结论而后加以汇总。另一种是综合预测，即根据企事业的内外部环境状况及本单位的发展要求对总的人才资源需求做出判断。分类预测方法包括任务分析法、经验比例法、定额法；综合预测方法包括统计模型推断法与生产函数预测法等等。
①任务分析法。指将组织内的各类工作（任务）进行分类划分，对各类工作分别进行分析估算出大约值，最后将各类工作的估算值汇总。例如将某组织的某部门所承担的任务分为a、b、c三类，a类为日常性工作；b类为临时性、突发性的工作；c类为周期性工作，如学校的招生工作、人事部门的工资管理工作等。然后根据各类工作的特点，对各类工作的劳动量进行估计，得出各类工作中任务的日劳动总量。而后将其与个人日工作量相比，比值即为各类工作所需的员工人数。
②经验比例法。指根据各类工作人员与其所服务对象之间的习惯比例来决定劳动者的人数，例如在企事业中的炊事员、医护人员等，它们与员工的人数之间有明显的比例关系存在。如每位护士可以负责护理8名病人，那么根据医院的床位数可知本医院满员时病人数，由此即可确定所需护士的人数。对于负责治安的警察、清洁工人等都存在同样的比例关系。
③定额法。指根据工作任务总量与工作定额的关系来确定所需劳动者的人数。为了使结果更加贴近实际，其中往往加入劳动生产率变动的因素。例如某部门的计划任务总量为q，该部门现行定额为q，v代表在该计划期内劳动生产率的变动系数，其中引起v变动的系数可能是不同原因引起的，因此
v=v1+v2+v3+…
有了以上三类数据，就可以求出该部门所需的劳动力数量
l=qqv，v=v1+v2-v3
v1代表由于技术进步引起的生产率提高系数（如采用自动化程度更高的机器，可使操作效率提高；应用电脑后，设计人员工作效率也明显提高；改进劳动力组织，提高分工协作水平等）。v2代表由经验积累引起的生产率提高系数，这对于工艺复杂、技术难度大的工作较为明显。v3代表由于劳动力流动率提高，年龄变大而引起的劳动生产率降低系数。如需要丰富经验或体力充沛的工作，这类因素的影响较大。
④统计模型推断法。在模型中，人才需求是由于多种因素作用而产生的，这些因素可以影响人才需求的企事业中的各项活动。统计推断模型可分为简单模型和复杂模型。
第一，简单模型。在简单模型中，假设人才需求与企事业的产出水平（可以产量或劳务的价值表示）之间存在相关关系：
mt=mo·yt/yo
在求得人才需求量的实际值mo和预测此时刻t时的产出水平yt之后，就能得此时刻t时人才需求量的预测值。注意，人才需求量的实际值mo并非现有人才量，它是现有产出水平与生产条件下所对应的合理的人才需求量，通常在现有人才量的基础上，根据管理人员意见或参考同行业情况经过修正估算获得。另外，使用本公式还有一个前提，那就是如果产出水平同人才需求的比例关系一定，若不能满足此条件，就要用复杂模型。
第二，复杂模型。这是根据人才需求的当前值和以往值及产出水平的变化值而建立，用公式表示为：
mt=moyo·yt+（moyo-m-1y-1）·yt
从公式可以看出，它考虑了劳动生产率的变化，因而更具实用性。与简单模型一样，预测未来的产出水平yt很关键，应尽可能获得一个较为准确的数值。下面以某公司为例加以说明。某公司对销售人员需求的预测模型为
en=（1agg+g）·1xy
其中：en表示规划期内人才需求的估计值；1agg是以美元表示的当前总销售额；g代表以美元现值表示的规划期n内的预期销售总增长；x表示现在起到规划期n的人均销售量预期增长；y表示当前所有业务量和人才需求的换算值，即每个人的业务活动水平。
使用此模型，第一步必须先估算g、x、y值，并且预测的质量依赖于g、x、y的估算精确度。这种估算可基于管理部门经验或组织中决策者已制定的未来战略水平。现在，我们想估计1996年所必须的销售人员数，可以把当前销售额同销售人员的关系作为起点。假定，1agg=100万美元，而且1996年按美元现值（考虑到通货膨胀的情况）的销售额增加350万美元，并假定生产率没有增长，即
x=1.0e1996=（1agg+g）1xy=1，000，000+500，000）×11.050，000=30
由此可以得出1996年该公司需要的销售人员的数量为30人。
⑤生产函数预测法。假定生产过程的产出水平取决于劳动力与资本及输入水平。根据cobb-douglas生产函数有：
pt=c·m2t·kβt·ut
式中c为常数，mt为时期t内使用的劳动力总数，kt为在时期t内所使用的资本总额，ut为对数正态分布误差项，pt是以增量表示的产出水平，变量α、β分别表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力或资本的少量变动而分别引起的产出水平的相应变动，通常｜α｜+｜β｜≤1，只有在劳动力与资本互补时α+β=1。对该式取对数和调整以后可得到下面的公式：
logmt=1alogpt-1alogc-βalogkt-1alogut
因此，在时刻为0时，如能先预测出时刻t时的生产水平和资本可用总额，通过上面公式也就得出了时刻t时所需的劳动力人数。
（2）人才需求预测的步骤。
①估计实际人才需求量。这是人才需求预测的起点。实际人才需求量可以根据组织图表或职务注册系统求得。因而，各种职务可能的数量和类型是已知的。由于各类职务中，必然又包括许多职务组在内，所以要详细说明每个职务组，它们所包含的各种实际业务活动的类型和总量，如为完成这些活动所需的技能和年资等条件。通常职务说明项指明了每一职务的工作类型。对确定的各种职务，单工作负荷（即需完成各种任务的类型和数量）可能难以确定。特别是要预测某些间接人员的工作负荷，就更为困难。值得注意的是，必须用便于人才需求量与供给量能相互比较的方式，来进行各类职务的归并。要区别开职务的特点与人员的特性，例如，按等级的职务级别，有关级别年资的所需经历，有关人员培训和发展所需的资历等。
②将第一步求得的实际人才需求量和实际人才拥有量进行比较。这一比较有助于观察各种空额数（或超员数），也利于发现职务的各种需求量和人员年资之间可能的差异。
③与本单位管理部门的有关意见相对照。第一、二步所求得的结果与管理部门的意见是否一致，可以说明第一步所估计的实际人才需求量与管理部门所认可的实际人才需求量的适应程度。通过这一比较，就可确定实际的人才需求量。当然，在确定时应该考虑季节性的影响，以及贸易周期等可能的影响因素。
④预测所有活动的生产水平，根据组织的中期规划，每种活动的生产水平是可以预测的。因为，这些规划是管理部门批准的，所以，生产水平的预测值实际上就是中期规划生产的各种目标。如果企事业的规划不够详尽，就需利用各种外推技术来预测生产水平。
⑤所有活动的生产水平必须转化为每个职务组的工作负荷量预测。要按各个职务组来预测人才需求，所以对各种不同活动，预测的生产水平都要相应转化为每个职务组的工作负荷量预测。在这些工作负荷中，季节性影响、经济增长速度以及其他因素必须都结合加以考虑。
⑥工作负荷量的预测必须适应可能的各种组织变化及上级的有关活动。各种组织的变化和上级的活动会引起某些职务组工作负荷的变化。在这一步，管理部门的意见再次变得重要，因为要了解上级的活动必须通过管理部门。各种活动量的预测与某些部门相关性较大，有些部门要完成的任务取决于直接人员的人数，有些部门要完成的任务取决于所提供的产品或劳务数量。在后一种情况下，间接部门的人员取决于生产水平。
⑦将预测的工作负荷量转化为人才需求量，最重要的是要具有定额标准。定额标准的制订要根据不同单位不同部门与不同工作的特点来加以核定。
2．人才供给预测。人才供给对于企事业而言，来自于内部与外部两方面。
（1）内部人才供给预测。人才供给预测首先要从本组织的内部供给开始，明确本组织现在的人才资源状况，这是人才规划的关键之所在。
①人员核查法。这是一种静态的人才资源预测技术，它通过对企事业内部拥有的人才资源进行核查，弄清人才资源如何在组织中的各级职务上的分布。由于这种预测技术是静态的，不能描述人才资源在未来时间里的变化（如晋升、辞退、平调等），因此只适合用
于预测中短期的人才资源供给状况。当然，如果企事业具备足够的资料并可以计算出各类人员的流动比例，这种预测技术亦可以对中、长期的人才资源供给进行较准确的预测。
②供求合一的预测技术——替换技术法。对于干部供给的预测，最有效的方法就是管理干部接任计划。
例如某公司业务部干部接替模型。
③动态预测模型法。这是一种动态的预测技术，它可以预测等时间间隔点上的各类人员分布状况。在简单的预测模型中，假定各类人员都是严格由低向高移动，不存在越级现象，而且转移率是一个固定的比例。转移率的计算公式为：
某类人员的转移率p=转移出本类人员的数量本类原有人员的总量
转移率一般由转移矩阵给出，如p=1231
2
30.360.30
00.40.33
000.36
从转移矩阵中我们得知，在等时间隔点上（一般为一年），第一类人员的存留率为0.6，即一年以后，有60%的人员仍保留在原有的工作岗位上，而第一类人员晋升到第二类的晋升率为0.3，即一年以后，有30%的第一类人员晋升到第二类工作岗位上，另有0.1的人员可能流失了。因为不存在越级问题，因此第一类人员向第三类转移的比例为0。
其计算公式为：某类人员在t时刻的供给量yt等于该类人员总数求以存留率加上下类人员总数与晋升率之称。对于第一类职务来说，由于没有由下晋升来的人员，而只有从组织外部补充人员，此时的计算公式为：
yt=该类人员总数×存留率+补充人员数
下面用一实例来说明如何运用这一动态模型来进行人才供给预测：
已知，在时刻t=0时（2000年）三类人员的分布状况为：第一类为140人，第二类为100人，第三类为60人，各类人员之间的转移率如上，每年向第一类补充80人，求未来5年里的三类人员供给状况。表3-2-32001～2005年三类人员供给预测
时间类别第一类第二类第三类补充+存留晋升来+存留〖〗晋升来+存留总数t=014010060300t=180+140×0.6=164140×0.3+100×0.4=82100×0.3+60×0.6=66312t=280+164×0.6=178164×0.3+82×0.4=8282×0.3+66×0.6=65325t=380+178×0.6=187178×0.3+82×0.4=8682×0.3+65×0.6=64337t=480+187×0.6=192187×0.3+86×0.4=9286×0.3+64×0.6=64348t=580+192×0.6=195192×0.3+92×0.4=9592×0.3+64×0.6=66356据预测得知，在未来5年里，第一类人员的分布数量为164，178，187，192，195；第二类人员的分布数量为82，82，86，92，95；第三类人员的分布数量为66，65，64，64，66；总人数为312，325，337，348，356。此时对未来人员的需求数量已知，供求差别额亦清楚。
应用上述动态预测模型法进行人才资源供给预测的优点在于它考虑了个体晋升的前景，由于人员转移是推进式的，所以预测过程中也直接包括了晋升政策的产生。
（2）外部人才供给预测。外部人才供给的预测，其大致思路如下：
由上可以看出，对外部人才的供给预测要考虑的因素较多，诸如人口数量、社会文化背景、政治、经济体制等等。作为体制因素中，如教育体制的影响，我国中小学学制曾发生过几次变化，五年制或六年制，每次变化，必然对就业人口发生影响。还有国家对农村劳动力转移的政策，会直接影响城镇、农村的劳动力供给。
在决策时不仅要考虑现在社会的诸多显性的因素，还要顾及到一些隐性状况。
（二）人才供求预测体系
对于一个组织而言，其供给与预测并不是相分离的，最终是合二为一的。一个单位只有在做了供求预测后，才能根据预测结果，为本单位的人才规划决策提供支持。在此前提下，组织的人才资源供求预测形成了完整的体系结构，。
对于不同的机关、企事业单位及一个单位不同的发展阶段，其人才资源供求预测体系的完善程度是不同的，一般将其分为四级。
（三）人才规划的平衡
1．组织需要与个人需要的平衡。这是相互依存而又存在矛盾的。组织为了自身的发展会采取措施加强组织自身建设，这必然会与组织中的个人需要产生冲突。因此，为了求得组织的发展，同时兼顾个人的利益，就要采取各种手段来协调平衡两者之间的关系。
2．人才供给与人才需求之间的平衡。人才供求之间可能出现如下的不平衡：人才供给不足；人才过剩；两者兼而有之的结构性失调，即某些类别人才供给不足，某些类别人才供给过剩，以及男女比例之间的失调。出现供求不平衡的原因主要是存在所谓人才资源的需求刚性与供给刚性。人才资源的需求及供给刚性就是管理人员对人才资源需求和供给的影响的有限性。例如为适应竞争，企业必须加速自动化进程，而现有人员却难以适应这种变化，从外部补充也相当困难，这时表现出明显的需求、供给刚性。再如市场需求忽冷忽热，企业员工无法时进时出，因为企业对员工就业保障有许诺。目前我国企业面临的人才需求及供给刚性尤为突出：一方面，许多企业一般劳动力严重过剩，又无法推向社会，另一方面企业领导后备人才、外向型经营人才、技术骨干又不足。在平衡人才供给与需求方面，：
在企事业发生人才供给不足情况时，首先要考虑从本组织内部得到满足。这样既可减少人力资本投资，又可得到熟悉本组织文化的员工，有利于迅速开展工作，且可以激励员工去发展自己，提高自身素质。其次考虑组织外部劳动力的供给，从外部补充、调整提升政策，进行培训与开发，改变配置方案、任务转包（改变企事业规划）以及改变人员需求（加速自动化）等措施。在人才供给过剩时，要注意利用多种渠道妥善安置，例如可组织员工转业培训、缩短工作时间、遣散临时性用工、对外承包劳务、实行提前退休等政策。美国一家公司希望裁减员工6500人，在1985年推出了提前退休计划，作为鼓励措施，公司答应给愿意提前退休的雇员服务年限和年龄都增加5年，从而增加未来的退休收入，结果有11500人接受该方案，以至于公司又不得不通过培训和再雇佣来补充人才缺口。安置富余人员，关键是措施得当，兼顾员工的利益，这样既可减轻企事业的负担，又可使企事业放下包袱快速发展。
3．人才规划内部各项专业计划之间的平衡。人才规划不仅要搞好外部平衡，其内部各项规划间也要保持相对平衡。人才规划内涉及的人员补充规划、培训规划、调配规划、晋升规划、薪资规划等都具有内在的联系，因此在制定各项专业规划时要注意彼此间的平衡。例如，人员培训规划、调配规划及薪资规划必须相互协调，若员工通过培训提高了素质，在使用及报酬方面却无相对应的政策反应，就会挫伤员工的工作积极性与主动性。另外，还要搞好每一项专业规划的配套平衡工作。人才开发的总目标是要通过执行各项具体计划实现的，因此应将总目标分解为各项专业计划的分目标。为保证各项专业计划目标的实现，又必须判定相应的政策、规定具体的措施及步骤，使计划具有可操作性，在计划实施过程中，又要保证及时而准确的反馈，便于随时对计划做出调整。
一、人才测评的理论依据、类型和原则
（一）人才测评的三大理论依据
1．个体差异理论。
（1）差异的必然性及其分类。心理学认为，民族、性别、年龄、能力、文化、职业、社会和环境的差异，形成了人与人之间的心理差异。这种差异通常表现为思想素质、智力水平、能力、体质和人格特征上的差别，人事心理学称之为个体差异。
①个性差异。个性差异是个人带有倾向性的本质的心理特征（如兴趣、态度、气质等）的总和，是比较稳定的个人独特风格。个性的形成既有先天素质的影响，又有后天客观条件的影响；既具有相对的稳定性，又不是不可改变的。每个人的个性千差万别，心理学家们早就试图对其进行归类。早期归纳的典型个性大多过于繁琐，后来归纳出少数几种极端典型，其余多数人属中间类型而偏向各异。如人们的感情倾向可分为内倾与外倾二种类型，典型的内倾者爱沉思，喜欢独处，比较专注；而典型外倾者则开朗乐观，坦率随和，善于交际，愿冒风险，喜欢变化。一般人往往二者兼而有之，只是侧重点不同而已。
②能力差异。人的能力差异主要包括：一是一般能力的差异。例如人在知觉、表象、记忆、言语和思维方面都表现出个别差异。有的人知觉属于综合型，其特点是富于概括性和整体性；但在分析方面较弱。而有的人的知觉则属于分析型，其知觉特点是有较高的分析力，对细节感知清晰，但整体性不够。有的人知觉兼有上述二种类型的特点，属于分析综合型。在表象活动、记忆、言语和思维上也同样存在着类型差异。二是特殊能力的差异。如不同的人分别具有文艺才能、体育才能、管理才能、军事才能等，在这些方面人的特点表现最为明显。三是能力表现的时间差异。人的能力有表现早晚的差异，有些人比较优异的能力在儿童时期就表现出来了，这叫能力的早期表现，即“早熟”。但也有一些人的能力要在人生发展的稍微偏后时期显现出来，即所谓“大器晚成”。能力表现早晚的差异，更多地表现为在一个人生理发展的不同时期，其能力发展水平也是不一样的。表现为有些能力发展成熟较早，而有些能力则较晚。同时，到了老年期各种能力的衰退程度也不同。（2）差异量和诊断量。差异的必然性表现为不同个体在质与量方面的区别，这就为人才测评提供了客观基础。近一个世纪以来，职业心理学家研究和创造了数以千计的测评量具，来建立这一差异量与诊断量之间的联系。如个性可用科学的测验法来诊断。好的心理测验法具备下列特点：一是标准化，即测试实施的条件与程度要统一；二是客观性，即评定要客观公允；三是应以正确的常规模式为基础，即在解释测试结果时要参照同一合理的标准样本；四是信度，指多次重复测试结果的一致性，可信度通常须高于+0.8；五是效度，即所测的确为要测的内容。可见，好的心理测验必须建立在大量科学实验基础上，必须由训练有素的、公正的专家来实施。
（3）个体差异与现代人事管理。
①差异的常态分布。1796年，格林尼治天文台发生了这样一件事：一位名叫金纳布鲁克的实验室助手在观察一个星球时，由于在他视野中星球所经过的时间与皇家天文学家的观察结果相差8/10秒而被炒鱿鱼。20多年后，人们对能力差异的研究表明，金纳布鲁克所观察的星球运行时间是正确的，而皇家天文学家们由于反映能力迟纯，因而所得的结果是不精确的。这起冤案说明：在人事管理中，必须重视能力的个别差异，才有助于量才录用、人尽其才。因为能力差异的研究证明，人的差异呈常态分布。以视觉反应力为例，在众多的被试者中，人们的视觉反应测验成绩总是呈图3-2-7所示。图3-2-7视觉反应力差异的正态分布曲线这就是理论上的能力差异的正态分布曲线。这条曲线说明，在未经选择的个体中，大约有50%的人能力水平处于中等状态，大约有25%的人能力水平高于平均水平，大约有25%的人能力水平低于平均水平。但因为人的能力差异永远只是一个相对变量，所以人事部门只有根据每个人在能力测量中所得成绩处于正态曲线中的位置，才能正确评估其能力水平。在人事管理实践中，决策者或管理部门往往以正态分布曲线中处于中间的50%的人的能力水平作为群体水平的代表。以他们的绩效作为评价的依据，因而产生了这样一种普遍的现象：决策者或管理部门最欣赏中等能力水平的人，因为他们既能很好地完成任务，又能保持适中的紧张程度。而高于或低于平均水平的人，则可能经常受到管理者的批评。其中低能者因为产量或工作质量往往不合要求，而高能者则因为工作时间内表现得太轻松、太自在。
差异分布的原理告诉我们，由于人与人之间客观存在的个别差异，不同的人就会对同一工作有着不同的适应性，或表现为不同的工作要求具有不同个性心理特征的人来承担，即每一种工作都有一个能力阈限。它既不需要超过一定的能力阈限，也不能低于一定的能力阈限。这就是说，执行某一种性质的工作，只需要恰如其分有某种能力水平。因为，能力水平过高的人，从事一项一般性工作，往往会对工作感到乏味，长此以往影响到工作效率的提高。而如果一个能力发展水平偏低的人，去从事一项比较复杂或难度较高的工作任务时，往往会觉得力不从心，产生焦虑心理，严重的还会感到团体压力，因而出现人格异常，甚至导致非正常的死亡事件。很明显，一个优秀的管理者，并不在于要把社会上能力最出众者聚集在自己周围，而在于合理地根据各种职务和岗位性质，正确地确定这些职务或岗位所需要的能力阈值，并在此基础上选拔和使用相应的人才。
②差异的管理。在人事管理中必须注意以下三个方面：一是具备同样智慧的人并不一定适应同一项工作。这是因为任何一项工作除了必须具备一定的智力水平外，同时还具有对某些特殊能力的要求，包括对各种模式进行分类的能力、适宜地改变行为的能力、根据能力、演绎推理能力、理解能力等。二是同一个人不可能适应所有部门的每一项工作。因为一个人在不同的工作条件下，不可能事事都保持着同样的成就。他在某种主观条件下，可能会取得最大的成绩，而在另一种主观条件下则可能一事无成。人的情感总是随着所感受到的不同刺激而处于一种动态情境中，因此他能作出的行为反应亦是动态的。他们的行为模式是主观心理环境与客观环境相互作用的结果。三是接受同等教育的人，能力水平并不相同。心理学关于知识的掌握与能力发展相互关系的研究成果已经明确地指出了这一点。实际上，知识的掌握是能力发展的前提条件，而能力的发展又有助于知识的掌握，但知识的掌握并不等于能力的发展。
2．测量评定相结合理论。
（1）测量——评定的构成因素。
①测量是一门科学。在自然科学领域，兰达尔曾指出：“科学产生于用数学解释自然这一信念。”物理学初创立时，并无现成的数学方法用以解释自然，但牛顿相信自然现象一定可以用数学来描述，因而创造了一门崭新的微积分学来描述“苹果落地”这类自然现象，为经典物理学奠定了基础。但微积分作为一门科学，却是在牛顿一代的科学家几乎全部谢世以后才被世人所普遍接受。热学中的热能的量度，化学中原子量的量度，生物学中细胞的量度等等，几乎在目前以数学作为主要分析手段的一切科学领域里，人们一开始都曾怀疑和反对测量。但测量科学和技术无一不以它卓越的贡献而赢得胜利。在社会科学领域中，经济学中价格、货币和利润的数量的概念，早在几个世纪以前就形成了。然而计量经济学作为一门现代科学，却是20世纪才产生的。在管理学中，泰勒首创的工人时间、动作的量度曾遭到欧洲劳资双方的极力反对，但这一科学测量的原理与方法目前仍作为现代管理的理论基础，被各国广泛使用。事实证明：管理的科学方法包括测量，而测量的发展将丰富管理科学。在现代社会中，测量作为一种新兴的方法学，有力地推动着人才资源开发与管理科学的发展。
②测量的三因素。首先是法则。即指引人们如何测量的一种方法或准则。在数学上，函数就是把某一集合中的物体分派到另一集合的物体之上的法则。在对人的行为测量上，有这样一些法则，比如按各人口头表达能力的优劣而分派1～5的数字。例如某人的表达能力非常强，就分派数字5给他，某人很差，就分派数字1给他。其余介于两端间的人测分派2～4的数字。当法则被使用后，往往会产生不同的效果。如果假设测量的其他条件都相等，那么，好的法则就可以得到客观可靠的测量结果，差的法则就会得到无效或偏差的测量结果。一般来说，稳定可见的现象，测量和法则就容易建立与使用。如正常人的性别测量相当容易，因为健康人的性别不变且容易看出来。人们可以明确地分派以1或0的数字。同样，人类的身高、体重、四肢等特征比较稳定，也很容易看出来，建立和使用法则就比较容易，但人才测量的法则的建立却不是一件轻而易举的事。有的人才能深潜，隐而不露，可能是个大器晚成的人；有的人少年聪颖，才华横溢，但发展到后来可能是个碌碌之辈，有的人一时激情迸发，奋发有为，另一时则可能情绪低落，无所事事等。这就给建立有效的法则带来一定难度。但有难度并不等于无法测量。只要具备以下三个条件就可以测量，而可以测量就必然能建立法则。这三个条件是：现象或行为的存在性；现象或行为的同一性和区分性；现象或行为的等距的可能性。
其次是数学。用数学而不用数值、数字、数词或数量，是因为这几个概念有不同的内涵，而数学包括了其他四个概念的内涵。在人才测量中，需要用数值，自然离不开数字；需要用数词，自然也离不开数量。同时，由于人才素质既有存在性和同一性，又有一定的模糊性和复杂性，这是经典数学所无能为力的。现代数学的兴起，使人们能够通过模糊数学和多元统计等手段，解决人才测量中的难题。可见，数学能充分照顾到分类人才行为的特征，因此使用数学这一概念是最全面最合适的。
第三是行为。现代人才资源管理学所要研究的行为是指由精神支配的、具有内在动机的和有意义的行动。我们所要测量的就是各类人才通过一定的行为表现出来的思想素质、智能水平和工作成效。人才的行为有一般行为和关键行为，有显露行为和潜在行为。测量必须建立在关键行为之上。同时，既要注意显露行为，又要注意到潜在行为，这样才能使测量具有客观性和代表性。
测量三因素是一个有机整体，其中行为是前提或基础，数学是手段或符号，法则是中介或关键。
③评定的三因素。评定也是一门科学。测量与评定是有本质区别的。前者具有定量的性质，后者具有定性的性质，但在实际应用中，评定与测量总是连接在一起的。测量是用数学对人的行为进行描述，而不管这一行为有多大价值；评定则超出这种描述而对行为的价值进行权衡。评定因素具有三个因素：定量描述、价值和权衡。
定量描述是测量的结果，也是评定的基础，是同测量三因素中的行为相对应的概念。人才测评可以在定量结果的基础上，应用一般的描述统计量来评价个体与群体。只有超过一般的行为描述范畴，才有资格进入评价体系。
价值是同测量三因素中的法则相对应的概念。价值出于定量描述，而高于定量描述。价值的确定，是评定的重要因素。它能弥补人类心理特征测量单位的缺陷，为测评后的人事决策提供定性的信息。
权衡是与测量中的数学相对应的概念。权衡就是将价值的大小确定为不同观念的功能，通常按层次分高低，按特征分类型，并确定人才功能的等级。
评定三因素也是一个有机的整体，其中定量描述是前提，价值是中介，权衡是结果。
（2）测量——评定原理的实质。测量——评定原理主要是针对测评的计量、测评的方法以及结果评价子系统而言的。它把测评作为一个过程。测量是测评的第一步，评定则是测评的继续和深化。它把测评作为一个有机构成，测量是测评的重要基础，评定则是测评的关键环节。没有准确客观的测量，就不会有科学合理的评定；同样，离开了科学合理的评定，即使有准确客观的测量，也难以发挥有效的作用，二者互为条件，相互制约。因此，测量与评定是同一事物中相对应的二个方面。为了达到二者的有机统一，必须对测量三因素和评定三因素的每个组成部分进行控制和协调，使行为的选择、标准的制造、数学模型的设置、超定量的描述、价值的确定、权衡的形成以及结果的评价等各个相互因素之间，建立起合理的程序和相对平衡的关系。这就是测量——评定原理的实质。
（3）测量——评定原理的特性。
①客观性。测量是关于人才功能得分多少的客观描述，评定则是关于人才功能价值大小的主观评判。客观描述以客观的行为和事件为依据，不得掺入个人主观因素和偏见，主观评判则以客观描述为依据，也不得掺入个人主观因素和偏见。因此，二者不是对立的，而是统一在客观行为的基础之上，否则，主观评判就将成为主观主义的判断。
②互补性。测量和评定的统一不仅意味着以客观为依据，而且能相互取长补短，达到互补的目的。人才测评所测得的数据，或多或少地具有某些局限性，只有当人人赋予其一定意义时，数据才有意义。因此，评定无论对数量的建立、数量的结构、数量的校正、数量的解释都具有较大的作用，它往往可以成为测量本身不足的补充和调整。离开了评定，测得的数量就如孤掌难鸣。同样，经验性的评定也只有以数学为基础，才能入木三分，抓住本质。从这一意义上可以说，测量和评定统一的过程，亦是一个功能互补的过程。
③反馈性。测量三因素和评定三因素的相互对应，使测评过程能够较快地实现反馈。虽然一般的人事考核和评价体系中所得的信息或多或少地都能反馈，但这往往是系统内部同系统外部之间的反馈，而测量——评定的统一不仅使系统内部同外部之间的反馈加强，而且也能建立评定对测量因素的内部反馈。
3．定性定量相结合理论。
（1）定性的涵义。定性就是对人与事的特质进行鉴别和确定。在人才测评中，定性就是对人才的素质、智能和绩效进行评定。定性所注重的通常是质的方面，而不是量的方测量三因素与评定三因素的反馈面。但作为科学合理的定性，必须以定量为客观基础。在传统的人事考核中，定性一般都建立在管理人员的经验和印象基础之上，这固然也能鉴别人的素质和智能，也能发现人才，但不免带有一定的盲目性。科学合理的定性，既是传统人事考核的主要手段，也是现代人才测评的重要环节。
（2）定量的尺度和量表。定量通过一种数字符号显示人才功能特质，成为测评的有效工具。但也应该看到，在某些条件下，它也可能成为人事考核失败的导火线。比如对人才的考核单凭定量分析，虽然可以避免考核中的主观随意性，但如果片面地使用它，也有可能导致新的形式主义或某种片面性。历史经验告诉我们：当数字符号用来代表人才功能的特质时，人们往往容易过分地迷信和操纵它，甚至错误地表现特质。西方定量考核一度出现的缺陷，就是偏重于把一切问题转化为数字，将分数凝固化、绝对化。比如智力商数（iq）研究中的盲目性，就是把一次测量所得的分数作为终生的评价，这便把人的智力看成一成不变的东西，从根本上违反了辩证法。我们没有必要重蹈国外测评的覆辙，而应当从他们的教训中引以为戒。测量可分四种水平，即类别、等级、等距和比值。这四种水平产生四种尺度：类别尺度、等级尺度、等距尺度和比值尺度。这四种尺度产生出相应的四种量表：类别量表、等级量表、等距量表和比值量表。
（3）定性——定量原理的实质。定性——定量原理主要是针对人才功能的标准体系和计量体系的，同时顾及要素体系和评价体系等子系统。一种科学只有在成功地运用数学时，才算真正达到完善的地步。定性——定量原理的实质，就是通过人事管理的丰富经验与数学领域的新老成果相结合，使测评标准和计量方法有机地统一起来，提高人才功能与数量之间的一致性。定性与定量的有机统一，是人才测评的无数实践证明了的一条客观规律。定性与定量相互对应，缺一不可。定量是定性的基础，定性则是定量的出发点和结果。测评如果只停留在纯粹的数字上，那么求出的只是一种单纯的数量关系，无法解释人才功能的特性；同样，离开了领导者与管理者头脑中丰富的用人经验，也难以确定合理的数量关系，从而难以作出科学的评价。可见，定量只能作为阐明定性的客观基础，而不能作为定性的一种替代；定性也只能作为定量的前提和归宿，而不能在测评全过程中取代定量。定性与定量的有机统一，实质就是科学定量。
（二）人才测评的五种类型
1．选拔性测评。选拔性测评是一种以选拔优秀人才为目的的素质测评。这是人才资源管理活动中经常要操作的一种测评。许多待遇优厚的职位常常有众多的求职者。尽管我们采取一定的形式筛除了许多不合格的求职者，但仍然存在许多可供我们选择的合格者，此时需要我们实施的，就是选拔性的测评。选拔性测评操作流程图选拔性测评与其他类型的测评相比，其特点有五：
（1）整个测评特别强调测评的区分功用。选拔优秀求职者，实际上是一种相对性的测评，特别需要测评能够把最优秀的求职者与一般性的合格者区分开来，便于雇主录用。
（2）测评标准的刚性很强。选拔性测评的目的既然是把最优秀的求职者与一般性的合格者区分开来，那么人们对它的要求就相当严格，相当精确。因此，测评的标准无论合理不合理一旦实施决不允许有丝毫变动。否则所选拔出的“人才”就难以取信于民。
（3）测评过程特别强调客观性。选拔性测评方法和改革过程实际上就是使其测评过程不断客观化的过程。这种客观化的明显标志就是对测评方法的数量化与计算机化的追求。
（4）测评指标具有选择性。一般来说，其他测评类型的指标都是从素质测评目标的分解直接制定，是测评标准的具体体现，而选拔性测评类型的指标允许具有一定的选择性，以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看去与测评标准不相干的指标。
（5）选择性测评的结果或是分数或是等级。这一点较之其他测评类型特别明显。评语式的测评结果无助于区分功用的发挥。
选拔性测评操作与运用的基本原则是公平性、公正性、差异性、准确性与可比性。
所谓公平性原则，要求整个测评过程对于每个被测评者来说，有利性相对平等，不是对某些人有利而对其他人不利。这是保证选拔性测评结果被公众接受的前提之一。
所谓公正性原则，即要求整个测评过程对于每个被测评者来说，要求都是一致的。不是对某些人特别严格而对另一些人却很随便。它要求测评者按统一的标准要求进行客观的测评。这是保证人们认为选拔结果有效的前提。
所谓差异性原则，就是要求测评既要以差异为依据，又要能够反映求职者素质的真实差异。这是保证选拔结果正确性的前提。
所谓准确性原则，就是要求测评对求职者素质差异的反映要尽可能精确，限于在允许误差范围之内。这是保证人们对测评的选拔结果信任的前提。
所谓可比性原则，就是要求对求职者素质测评的结果具有纵向的可比性。一般要求采取量化形式，不但可比而且还可以与其他测评结果相加。这是保证选拔结果最后在选择人才过程中发挥实际作用的前提。
2．配置性测评。配置性测评是以人事合理配置为目的的人才测评。实践表明，每个工作职位对其任职者都有一定的基本要求，当求职者现有的素质符合职位要求时，人才的能力就能得到充分发挥，创造出高水平的绩效。否则就可能导致低效低能。
配置性人才测评具有针对性、客观性、严格性、准备性等特点。
所谓针对性特点，体现在整个测评的中心与目的上。
配置性测评的目的是以所配置的工作职位要求为依据，寻找合适的被配者。适用于a职位的配置性测评，不一定适用于b职位的配置。
配置性测评的客观性特点，体现在测评的标准上。其他类型的测评标准虚一点、实一点好象都可以接受，但是配置性测评的标准，却必须是实实在在的，必须以职位的客观要求为标准，不能随意制定。
配置性测评的严格性特点，既体现在测评的标准上又体现在测评活动的组织与实施中。有些工作如飞行员的驾驶工作，决不能因为一时找不到合格的人员而降低要求，但也不是说标准越高就越好。据实验表明，让一个大学生从事门卫工作的绩效远远不如初中生。为了保证人事配置的适用性，不但对测评标准要求严格，而且对测评方法、测评实施及整个测评过程，都十分严格，否则就保证不了最后测评结果的准确性与人事配置的效果。
配置测评的准备性特点，主要体现在人事管理过程中的开端性上。依据配置性测评结果所作的人事配置，只是保证工作效率效果的一种必要条件，是一种可能性，一种准备。
配置性测评操作流程图随着工作要求与人员素质的变化，配置应该有所改变，不能一配定终身。
3．开发性测评。开发性测评是以开发人才素质为目的的测评。因为人的素质具有可塑性与潜在性，也许有些人现在不具备某种素质，但他们可能具有发展这方面素质的潜力。要发现这些人的潜力，就有必要实施开发性测评。此外，人才资源的开发应该具有针对性，在一个单位中能存在着不同的人才资源。有的人擅长技术运用，有的人热心于技术革新，有的人专注于技术传播，这些人实际具备了不同的资源形态，应该对他们分别采取不同的开发策略，以最大限度地发挥他们的作用。
对于运用型的人应把他们培养为生产能手；革新型的人应该让他们有机会接触更多的技术资料，并对其暂时的失败抱以宽容的态度，鼓励他们的创新精神；传播型的人，应让他们横向发展，允许其轮岗。要明确不同形态的人才资源，就必须实施开发性测评。开发性人才测评主要是为人才资源开发提供科学依据。
与其他测评类型相比，开发性人才测评具有勘探性、配合性、促进性等特点。
所谓勘探性，是指开发性测评对人才资源带有调查性，主要了解总体素质结构中哪些是优势素质，哪些是短缺素质，哪些是显性素质，哪些是潜在素质，哪些素质有开发价值等。所谓配合性，是指开发性人才测评一般与素质开发配合而进行，是为开发服务的。所谓促进性，是指开发性人才测评的主要目的不在于评定哪种素质好，哪种素质不好，哪种素质有，哪种素质无，而在于通过测评激励与促进各种素质的和谐发展与进一步提高。
开发性测评操作流程图4.诊断性测评。诊断性人才测评的主要目的是服务于了解素质现状或素质开发问题。在人事管理实践中，常常会遇到这样或那样的问题，需要从人才测评方面查找原因，这就需要实施诊断性测评。
诊断性人才测评与其他测评类型相比，主要有四个特点：（1）诊断性测评内容精细而广泛。诊断性人才测评的主要目的是查找问题的原因，因此测评时就像医生问病情一样，任何细节也不放过，测评内容十分精细深入。如果是了解现状，则其测评的内容就十分广泛。（2）诊断性测评的过程是寻根究底。测评者的测评，一般是由现象现察出发，层层深入分析，步步综合，直到找到答案。（3）诊断性测评结果不公开。其他各种类型的人才测评，其结果一般都给众人公开，而诊断性测评的结果，只供内部掌握与参考。（4）诊断性测评具有较强的系统性。诊断性测评要求从表面特征与标志观察搜寻入手，继而深入分析问题与原因，诊断症状，接着由此提出矫正对策方案，其他各种类型的人才测评均无此要求。
5．考核性测评。考核性测评是以鉴定与验证某些素质是否具备或者具备程度大小为目的的人才测评。这种测评往往穿插在选拔性测评与配置性测评之中。
考核性测评操作流程图（1）考核性测评与其他类型的测评相比，主要有四个特点：①其测评结果主要是给想了解求职者素质结构与水平的人或雇主提供成绩或证明，是对求职者素质结构与水平的鉴定，而其他类型的测评结果并非如此。②考核性测评注重于求职者现有素质的价值与功用，比较注重素质的现有差异而不是素质发展的原有基础或者发展过程的差异。③考核性测评具有概括性特点。它测评的范围比较广泛，涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，而其他的测评类型更明显的特点则是具体性。④要求测评结果具有较高的信度与效度。考核性测评较之其他测评类型，更要求所作的评定结论有据可查，而且充分、全面，更要求所作的评定结论能够验证，结果一致。
（2）考核性测评的操作与运用应遵循四条原则：①全面性原则。即要求考核性测评的范围要尽可能遍及纵向时间的跨度与横向空间的场所，要尽可能遍及素质形成的全过程以及素质结构中的所有因素。②充足性原则。要求所作的每一个评价结论都要有充足的依据，是事实本身的反映而不是事实的主观推论。这种充足性应体现在测评依据与测评信息的搜集与确定上。③可信性原则。要求测评的结果既令本人信服又令他人信服，这就要求人才测评的方法科学客观，测评指标具体可验。④权威性和公众性原则。所谓权威性即要求测评者是有一定影响的权威人士或专家。公众性即要求在测评者本人并非权威人士的前提下，应该多让有代表性的群众参加，因为权威性从质上保证了测评结果的有效性，而公众性则从量上保证了测评结果的有效性。
（三）人才测评的原则
人才测评必须遵循一些基本原则，这些原则既是人才测评实践经验及其技能技巧的科学总结，又是人才测评实践的思想方法。概括起来主要是六个相结合的原则。
1．客观测评与主观测评相结合。在人才测评中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用，要最大限度地发现测评工作客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不是相互对立。
人才测评方法的发展过程是不断追求客观化的过程。标准行为化、方法定量化、手段自动化、实施统一化，是这种客观化的具体体现。但人才测评是不可能实现完全客观化的。人的测评离不开人本身，因此也就无法摆脱人的主观影响。复杂的行为素质，只有人才能理解与把握准，任何电脑目前尚未具备这种功能。因此人才测评过程必然是客观测评与主观测评相结合的过程。二者的结合应具体体现在：测评目标体系制定，手段方法选择，以及评判与解释结果的全过程中，这是一个有机的结合过程而不是机械的相加过程。
2．定性测评与定量测评相结合。定性测评就是采取经验判断的方法与观察的方法，侧重从行为的性质方面进行测评，而定量测评，就是采用量化的方法侧重从行为的数量特点进行测评。世界上任何事物都有质与量的形式，光是定性测评，那只反映了素质的性质特点；仅是定量测评，就可能会忽视素质的质量特征。此外，只从定性内容上去测评是不会深入的，往往是一种模糊的印象判断，而仅仅从定量形式方面去测评，测评往往是不完全的，是一种表面的与形式的测评。人才测评需要的是定性测评与定量测评的有机结合。
3．静态测评与动态测评相结合。静态测评就是对被测者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空环境下进行测评，不考虑变化性。其优点是便于横向比较，可以看清被测者之间的相互差异与是否达到了某种标准，但忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；动态测评则是从素质形成与发展的过程而不是结果，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行测评。这种动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平。缺点是不同被测者的测评结果不便于相互比较，静态测评和动态测评的结合还表现在方法上：心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。人才测评要两方面相结合，让被测评者在各种活动中充分表现出自己的才能，让被测者在与主测者的交谈中展示自己的优良素质。
4．精确测评与模糊测评相结合。精确测评是指任何一种测评信息与任何一个评判，都力求准确可靠。精确测评不一定就是定量测评，定性测评中也可以有精确测评。模糊测评是指测评信息的收集与素质评判并不要求那么准确，大概觉得具备某种素质就可以作出分析判断。因此模糊测评是一种大概测评、印象测评，而不一定是模糊数学测评。人才测评如果只求精确不能模糊，那么就可能无法定论；如果只求模糊不求精确，那么测评结果就可能主观随意。因此人才测评应该是：“在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊”。能精确处求精确，不能精确之处则模糊。精确测评与模糊测评相结合，也应体现在标准制定、方法选择、信息分析、结果评判与解释的全过程中。
5．要素测评与行为测评相结合。要素测评是指人才素质结构的要素测评，这些要素往往是对素质的理性演绎或分解，相对于具体的行为来说，它具有抽象性、概括性与综合性。例如品德素质结构中的忠诚、正直、热情等等，可以说是品德结构中的一些要素。日常生活中人们一般不再对它们作进一步的分解而直接评价了。与此相对应的则是行为，行为是素质最具体最表层的形式。任何一种素质的表现行为都是大量的、独立的和具体的。要素测评与行为测评对素质测评来说是相辅相成的。有要素测评没有行为测评则是空虚的，有行为测评缺乏要素测评则是琐碎而无意义的。
6．分项测评与综合测评相结合。分项测评，即把人才素质分解为一个个的项目分别独立的测评，然后综合；所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体的系统的测评。人才素质是一种相当复杂的行为系统，对它进行必要的分解，逐项测评有助于提高测评的准确性，但素质被分解为一个个要素之后，不少整体特征就可能因此损失，尽管最后总和相加，但却反映不了原貌。这相当于把人的头、手、脚砍下之后再接上，其身体功能无法恢复原样了。因此，人才测评应该是分项测评与综合测评相结合。
二、人才测评的方法与技术
人才测评的方法与技术，可分为主观测评系统和客观测评系统。
主观测评系统就是测评者对被测者过去的行为进行测评的方法技术，通过测评者对感知对象的印象与回忆进行评分。定量化的工作考绩制和面谈法就属主观测评方法。
客观测评系统是测评者对被测者当前行为进行测评的方法技术，如智商测验和情景模拟测试就属于客观测评系统。
三、人才测评标准的编制
（一）人才测评标准编制方法
1．一般方法。
（1）基本格式。要提高测评标准的统一性，使标准的强度和频率、标号和标度有统一的表达方法，名词、概念、符号、代号和图表等方面有统一的表达形式，避免使用中的误解和管理上的混乱，编制标准时必须十分重视编写的基本格式和技巧，确保编写质量。下面就评语式标准编制的一般方法作扼要介绍。
主体部分
说明部分封面：目录；标准名称；引言
序号：标准等级；标准要求；标准单位
附录：附加说明第一部分：概述部分。
封面。测评标准作为测评准则经常使用，容易破损，因而应当有封面。
目录。由标准条文的编号、名称和所在页码三部分组成。
标准名称。标准名称由测评对象的名称和所规定的内容组成。测评对象名称。指测评哪类人员，应同各行各业人事管理中有关人员分类的口径一致。属于全国性或地方性专业人员，应注明“××省（市）××工业局系统××人员测评标准”。
内容。指测评该类人才的结构，如是总体设计编制的标准，可以省略说明哪些结构；如是局部设计编制的标准，可标明“××人员能力结构测评标准”。
引言。通常包括测评标准的适用范围，所参照的上级标准。
第二部分：主体部分。
序号。通常由专业代号、分类代号、编制年份和总序列这四部分构成。
标准等级。通常用字母标号“a、b、c”，汉文标号“甲、乙、丙”或数字标号“1、2、3”来表示。
标准要求。即每一等级的技术要求，这是测评标准的正文，包括测评对象行为的质和量，亦即强度和频率。标准要求应当选择关键性的内容，同时是可见的、可测量的和可鉴定的。
标准单位。即同每一等级相对应的标准数量单位，亦即标度。
第三部分：说明部分。
附录。包括补充性附件和参考性附件。
附加说明。一般是编制标准的说明事项，例如本标准的编制部分，标准的解释权属何单位何部门，首次发布和历次修订的年月，以及其他需要说明的问题等。
（2）标准编制的一般技巧。
①措辞技巧。首先，概念要统一。同一要素的各个等级的标准中，不能使用两个概念来说明该要素。如决策能力要素，不宜在b档使用“决策正确”，在d档使用“判断欠正确”这样易让人误解。其次，提问要清楚。有些动态标准往往使用问卷式，必须把要问的问题讲清楚。如下级评定上级的“您对公司满意吗？”问得就太笼统，应改为“您对公司的福利满意吗？”第三，用词宜通俗易懂。要尽量使用人们常用的大众化语词。最后，要讲究间接迂回。在通俗易懂的前提下，要尽量通过字里行间的间接迂回来表达同一问题。如，要评价一个人纪律性是否强，用直接法是：纪律涣散，经常旷工；间接迂回的方法，就可以这样描述：组织观念方面时常需要领导和同事批评帮助。
②分级技巧。在分等级的人事考核中，人们习惯于采用五等分级制。原因很清楚，分三个等级过于简单，分七个以上的等级又过于复杂。但这种五级制中存在着流于中间化形式的倾向。当老好人思想严重的领导或人事干部看到五个等级的标号为“a、b、c、d、e”时，自然地以“c”作为折衷评定，当懒于调查研究的测评者看到这个等级时，往往选择中间水平的“c”档一句了事，其结果导致测评失实。防止这一弊病的技巧有多种，其中之一是针对测评心理合理使用等级的标号。如将“a、b、c、d、e”五个等级标号改为“h、a、b、c、d”，也就是以“b”作为中间水平，以h为上限，d为下限。同时，注明不要随意使用h和d，只有在掌握符合“h”和“d”标准要求的事实的情况下才能使用，必要时还须附上详细说明材料。这样既能防止过宽倾向，又能防止过严倾向。
2．五种实用方法。
（1）评语式标准的编制方法。评语式标准的编制，首先要将要素的内涵确定。然后进行分解。在编制评语时，应做到质量并用，能用数量的地方最好用数量作为标准，不能用数量的地方可通过质的强度来描述。评语式标准编制的关键是分解要得体，每个方面要具有典型的代表性，其次才是评语要写得好。
（2）量表式标准的编制方法。量表式标准通常将标准分为五个等级，这就容易出现测评集中到中间档的倾向，防止的方法除了措辞与标号上的技巧外，还有一种偶数分等法。
分类分等图示优点缺点奇数分等法很好、好、一般、差、很差评语方便过宽倾向偶数分等法很好、好、差、很差可防止测评形式化、中间化倾向，提高准确性与客观性测评时要动脑筋，有一定难度（3）对比式标准的编制方法。对比式标准的主要特点是可比性强。为形象地表明每个被测评者同“理想者”的关系，可以制定“理想曲线”作为基准面。
高效革新果断积极敏捷主动利人低效保守犹豫消极迟钝被动利己→被测评者曲线→理想曲线从图中可以直观地看出每个人离理想要求的距离。同时，以虚线为准面，可以借助电子计算机进行数据处理。
（4）隶属度标准的编制方法。隶属度标准的编制有两种方法：一种是规定要素的各个等级分别属于隶属度的某个范围或某一点，例如a等为0.1～0.2，b等为0.3～0.4，c等为0.5等等。这种方法称为隶属度分段法，通常是同量表式标准或望行为标准的评语相匹配。另一种是不作规定，每个等级都可选择［0，1］之间的任何实数，表示被测对象属于某等级的可能性大小，或者不同测评者对同一对象的不同评定。这种方法可以称为隶属度全域法，通常同期望式评语相匹配。
（5）目标管理标准的编制方法。目标管理标准的编制方法有直接式和间接式两种。
直接式就是把个人的目标直接作为测评个人的标准。直接式有两种方法：一种是横向法，即按每个目标的属性归类，作为四大结构的活的要素来测评，通常以达到值与目标值之比，作为标准。这种方法比较简单，使用方便。另一种是纵向法，就是对每个目标都按以下三个角度深入进行测评：其一，目标的达到程度。这可以同绩效结构的有关要素相联系，它是目标管理标准的重点，应放在第一位。其二，目标的难度。这可以同智力、能力结构的有关要素相联系，反映有关人员是以什么样的智力能力水平去实现目标的。其三，目标实现中的努力程度。这可以同素质结构的有关要素相联系，然后可将这三个方面分为三个等级或五个等级进行评定。
（二）人才测评标准实例
人才测评标准主要由三个因素构成：标准的强度和频率、标号和标度。下面是几个实例。
（一）人才测评程序的组织
人才测评是一个程序。由多种测评技术和方法构成，具有多样性、序列性、互补性和多维性的特点。下面举例说明人才测评程序的组织方法。
1．工作考绩：（1）设计功能要素。由素质、智力、体质、能力和绩效结构等10个项目构成。（2）确定每个结构分值。（3）对要素进行分解。
二种测评分值差±5%以内±5%～8%±8%以上加扣分数加1分0扣0.5分测评者在接受培训后，以5人为一组，同时对一个被测评者各自独立打分，经汇总计算求出总功能等级，其步骤如下：①各要素按优、良、中、差分级定性；②参照要素等级权重分值打分；③确定各要素平均定性等级，将五个评出等级的平均值相加后除以五得出的分值，对照等级权重定性；④按求出的平均等级修正五个原始数据，剔除了增加权，求出修正后的分数平均值，即为该要素的实际得分值；⑤分别计算各结构的得分值，其总和即为总分值；⑥进行自我测评加权；⑦求出本部门所有被测人员平均总分值x和标准差；⑧确定功能等级；⑨在经其他加权后可进行部门之间人员比较。
2．管理者个体情景模拟测评。
（1）测评的目的与对象。目的：工作考绩测评后，经过分析评定也可分为高能型、适应型、提高型。情景模拟测定就是选取其中高能型进行个体测定，预测其潜在能力，选拔科室、车间一级的中层管理人员。对象：选取其中的优秀人员，并经过群众推荐和领导提名的若干名人事、生产、技术、财务和劳资等管理工作的中青年人员列为测评对象。
（2）测评指标和项目的设计。测评项目的设计，主要是考虑预测管理人员的潜在能力。设计中，首先要对组织的现状、发展前景等方面进行调研，掌握必要的经济技术资料，列出若干项管理能力的要素，再通过广泛征求意见和小范围试测，然后确定口头表达能力、文字表达能力、处理人际关系能力、组织能力、分析能力等几项指标为管理能力的测定标准，并编制四个测评材料，即公文处理、小组集体讨论、上下级对话和工作布置。
①公文处理。本项目由15份文件组成，均按车间一级中层管理人员的要求来编制。主要内容是作为一名车间主任在日常生产管理中的一些行政事务。公文处理以笔试方式进行。15份文件可分为三类：一类是经验型的文件。要求被测者较为全面地熟悉和掌握车间一级的日常生产管理工作。第二类是上升型文件。要求被测者初步了解有关现代管理知识，具有初步的现代化管理知识。第三类是信息型的文件。要求被测者基本了解党的有关方针政策、改革形势。
②小组讨论。项目内容为讨论一名车间管理人员的提职问题。项目测评，一般以4～6人为限，不明确组长或召集人，在主试讲完指导语后，即开始讨论。时间以半小时左右为宜。评价要求是看谁善于集中正确意见，并说服他人，把讨论引向一致。
③上下级对话。项目要求是看被测者处理人际关系的能力、综合分析能力和口头说服能力。内容如设计一名下级不安心工作，要求调动岗位，上级做思想工作的情景。由被测者担任上级，测评者担任下级，以对话方式进行。
④工作布置。项目内容要求被测者在看了一篇有关改革的报道后，以职能科长的身份，向科员传达改革方面的精神，并结合本部门的工作实际提出改革设想，进行工作动员。
（3）建立评价中心。①理论训练。要求评价人员基本掌握“情景模拟测定法”的发展历史、原理和方法。②实测训练。由评价人员担任被测者，接受测评项目的练习，然后作自我评价和相互评价，再由主持评价者进行分析评议，要求每一名评价员都能掌握每一项评价技能。
3．政治考察把关。经考绩测评和情景模拟测评筛选后，对评选出的优秀人员进行必要的政治考察，以确保政治素质。
4．经理决策。根据经理需要，由人事科提交适合该项职务的优秀人员2名作为候选人。经经理选择、决策，由其中1名最佳者担任该项职务。最后在征得本人同意后，由经理签发聘用书。
（二）人才测评时间的组织
1．测评期限安排法。
（1）期限长短安排法。其一，按测评对象的职务层次安排，即根据对象的级别高低来安排测评期限。职务层次高，劳动复杂程度高，其素质、智能、业绩的反映周期亦长。反之，职务层次低，工作简单，其功能的体现周期也短。这种方法的优点是能根据测评对象的工作周期和职务特点安排期限，层次比较清楚。不足之处是不能顾及组织情景与管理方式，缺乏动态性。其二，按测评对象的组织管理方式安排。亦即根据对象的劳动组织特点来安排测评期限。这种方法的优点是能根据组织特点设计测评周期，有利于促进人才资源的开发，但实行此法要有相对稳定的管理方法和得力的测评机构，否则难以作出合理安排。其三，按测评的目的和用途安排。测评期限最终取决于测评目的和用途。
（2）期限形态安排法。人才测评有针对过去的，也有针对现在的，因而测评期限有过去式和现在式之分。
其一，过去式。是考察和测量对象在过去一定期限内的状况。通常对过去的素质与绩效较易测评，对过去的智力、能力较难测评。所以，过去式的期限不能拉得太长。
其二，现在式。是考察和测评对象当前的水平状况。一般对当前的智力、能力结构较适于这种形态。
2．测评次数确定法。测评次数通常表示一年之内开展多少次，可以采用季度加项法和双月交叉法。
（1）季度加项法。即以绩效结构的测评为基础，按季度分别增加另两个结构测评，此法以季度为周期。每季度对绩效结构测评三次，素质与智力能力结构各一次，实行这种方法要求建立较完备的日常原始记录。因此在工作成果易用数量测定的人员中容易实行。
（1）回避法。在组织气氛良好的状态下进行测评，容易获得良好效果。所以，最好不要在各级人员工作特别繁忙的时候或组织气氛欠佳的情景下实施测评。回避法即指测评要避开在这些时候进行。
（2）快速法。在实施测评前，宜做好充分的准备工作，在测评开展时，测评工作人员应有较多时间处理日常事务，从而减少被测人员的负担，使他们感到省时、方便。尤其是在有较多人员参与的阶段性测评中，要设法以最快的时间推进测评。
（3）结合法。将测评与年终评比、成果鉴定、学术交流活动结合起来进行，是一种较为理想的方法。但切忌流于形式和表面化。
（三）人才测评空间的组织
1．立体法。即采用多角度立体地摄取对象的方法，主要适用于人才选择和领导班子配备的测评。
（1）上级部门测评。指测评对象所在单位的人事部门或管理部门的测评。上级部门的测评应基于对对象了解基础上进行。上级部门的测评可以单独进行，也可以在部门或基础上进行加权。
（2）直接领导测评。指被测人员所在部门直接领导的测评。直接领导测评应采用复数测评，尽量避免一个人说了算的单数测评。复数测评即二人以上进行测评。
（3）同级人员测评。指同被测人员共事的同级人员测评。在产业部门和科技部门中，同级的管理人员和科技人员的相互关系有不同的属性。管理人员的同级是一种工作关系，科技人员的同级既是工作关系，亦有学术关系。
（4）下级人员测评。指通过下级测量和评定上级管理人员的测评。下级测评上级主要侧重于领导作风和领导能力。下级测评不完全等同于一般的民意测验。下级测评的方式方法有多种，其中以行为特征为准则的问卷法是一种很有效的方法。
下面介绍一种下级测评管理人员的问卷法。它将上级测评量表中的大多数要素都转化为问卷形式，记分采用五级分制，每个问题后附有五项简短明了的评语，其中（1）为1分，（2）为2分，以此类推。填写这样一份问卷大约需要30分钟左右。经验证明这是一种较为灵便可靠的方法。
评价分五个等级，只要在您所选择的答案前打上一个“”就可以；
填写不存在正确与错误，采用无记名形式，结果将由组织统一保管，统一处理，并以一定形式向大家报告；
按项评完后，您若认为被评人还有其他方面的项目（不论好与否），可以追加；
谢谢您的评价!
被测人员姓名职务年龄
1．您认为他的业务政策水平如何？
□很低□较低□一般□较高□很高
2．您认为他民主作风如何？
□家长制□较差□一般□较强□平等待人，有事善同大家商量
3．您认为他在听取大家意见的基础上，能否敢于坚持集中。
□放任自流□欠缺□一般□敢于集中□敢于和善于集中
4．您认为他是否经常深入基层和现场？
□看不到□偶见□经常看见□很深入□非常深入
5．您觉得他理论联系实际的作风如何？
□脱离□尚可□一般□较好□好
6．您认为他对部门的工作目标与自己的诺言身体力行如何？
□做不到□勉强做到□尚能做好□比较自觉□非常自觉
7．您认为他协调上下左右的关系，沟通信息和相互协作的能力如何？
□差□较差□一般□较强□很强
8．您认为他的事业心如何？
□几乎看不出□有工作热情，但不能持久□有一定热情，肯钻研□较强，有进取心□很强，积极进取
9．您认为他的正直程度如何？
□言行不一，报喜不报忧□有时人云亦云，言过其实□一般能实事求是□不随风倒，不阿谀奉承□忠诚坦白，光明磊落
10．您觉得他是否能容纳人？
□难以容人□有时能□一般□善于与人合作，能忍耐一些委屈□宽宏大量，胸襟开阔
11．您认为他在工作中是否能积极配合，乐于做服务性工作？
□不能□有时能□尚能□乐意□非常乐意
12．您认为他工作主动性如何？
□差□有时较差□一般□强□很强
13．您认为他工作主动性如何？
□差□较差□一般□强□很强
14．您认为他在工作中表现出的坚韧性如何？
□意志较薄弱□顺利时尚能克服一般困难□有一定的韧劲和毅力□在矛盾尖锐时能挺过来□顺境与逆境中都坚韧不拔
15．您认为他的专业知识如何？
□缺乏基本了解□大概了解□能掌握□较好掌握□系统掌握，有独立见解
16．您认为他知识更新程度如何？
□知识陈旧□偶有新意□注意学习新知识□了解新知识很及时□了解新知识快而多
17．您认为他判断分析的准确性如何？
□常出差错，使人难以相信□时有差错□基本无重大差错□可信□处处使人信赖
18．您认为他判断分析周密性如何？
□顾此失彼□时有忽视欠细致□一般不大疏忽□较周密细致□很周全细密
19．您觉得他判断分析的敏感性如何？
□反应迟缓□有时显得迟缓□一般□反应较快□反应很快
20．您认为他判断分析的预见性如何？
□很差□较差□尚可□较强□很强
21．您认为他处理事务的果断性如何？
□拖拉□有时不干脆□一般□及时干脆□当机立断、果断利索
22．您认为他处理事务的条理性如何？
□经常主次颠倒□较差□一般□较强□井井有条
23．您认为他处理事的灵活性如何？
□呆板□较差□一般□较强□自如
24．您认为他口头表达能力如何？
□口罗嗦噜苏□较差□一般□较强□简练、生动、清晰
25．您认为他文字表达能力如何？
□差□较差□尚可□较强□简练、流畅、生动、准确
26．您认为他说服能力如何？
□生硬□较差□一般□较强□以理服人，能轻松自如地说服对方
27．您认为他的决策能力如何？
□常失误□有时失误□一般□较正确及时□有胆有识，迅速正确
28．您认为他的用人授权能力如何？
□总是不当，甚至不会□较差□一般□强□知人善任，授权得当，使人各得其所
29．您认为他的组织能力如何？
□差□较差□一般□较强□很强
30．您认为他的创新意识如何？
□看不出□时有□一般□较强□想象力丰富，点子多
31．您认为他的独创能力如何？
□没有□较差□一般□较强□常有首创和独到之处2.侧面法。侧面法就是从主体的诸角度中选择1～2个最有效的角度进行测评的方法。主要包括：
（1）同行测评。适用于科技人员评定、晋升职称。请同行测评科技人员的智能结构和绩效结构诸要素，并决定其职称，是按照科技人员的职业特点与人才成长规律进行测评和管理的合理途径。大量事实表明，同行在测评中通常都积极慎重，评定客观，措辞严谨。他们除对测评对象的智力水平、业务能力和工作绩效进行测量评定外，一般对晋升或评定职称提出三类意见：完全同意，同意或基本同意，暂不同意。同行测评时，对于测评角色的选择要讲究实效，通常对科研人员主要选择采用科研成果的设计部门、生产部门和本单位的本专业专家；对设计人员，主要选择使用部门、创新部门以及本单位的本专业专家；对科技管理人员，主要选择本单位的科技人员、上级科技管理部门及本系统专家，对科研情报人员，主要选择本单位对口专业人员、上级科技管理部门及本专业有关人员。同行测评作为一个有效侧面，能确保测评的质量和水平，但工作量较大，往往涉及科研、生产、教学各个部门，进行跨部门、跨省市的联系，因此必须认真细致地抓紧抓好。
（2）上下测评，即上级测评同下级测评相结合。在经常性接触中下级对领导作风和才能高下看得较清，上级部门对于管理范围的干部历史与现状也有阶段性的考察，两相结合势必能够判断出哪个称职，哪个不称职，有利于合理调整队伍、配备班子。上下测评应充分考虑下级测评角色的广泛性和代表性，注意鉴别各种偏见和个人成见。
侧面法选择角度要因人而异，因地制宜，在决策前要结合本单位实际情况进行认真分析与研究，从多种角度的方案中选择最佳角度。侧面法所选择的角度应当是在较长时间使用中公认有效和成熟的。一般在使用立体法取得一定经验和效果的基础上再使用侧面法较有把握。
第三节
加强人才资源的开发培养
人才资源开发是一个极其复杂的社会系统工程，根据人才开发必须同人才成长规律相一致，同经济、社会发展的需要与水平相适应的原则，人才资源的开发培养可以分为家庭的、学校的、组织的、国家的开发培养这样四个层次。下面分别论述它们在人才资源开发培养中的特点、职能和任务。
一、家庭的人才开发培养
（一）家庭环境对成才的影响
根据大量实证材料分析，家庭环境对于个体能否成才有着十分明显的影响。诸如是否早年丧亲、家庭收入开支状况、家庭文化环境、家庭人际关系、家庭教育环境等多方面因素，都会对人才个体成长产生有利或不利的复杂影响。就一般国内外学者得出的结论而言，第一，父母对子女积极正确地进行家庭教育，并且采取民主的平等的教育方式，则有利于孩子成才，相反，溺爱放任的和专制的教养方式则不利成长。第二，父母自身所具有的优秀的个性品质具有较大的示范教育作用，道德上的正直善良与事业上的进取创新能为子女的成长树立良好的榜样。当然，这里也存在若干个别的差异。但家教方式同人才模式具有相关性，则是普遍的共识。
（二）家庭的人才开发特点
家庭不仅是人类生活的基本单位，而且是人才开发的初始阶段。不过，家庭的人才开发有其自身的特点。这些特点主要是：第一，奠基性强。心理学证明，5岁前是智力发展的最佳期，2～3岁是口语发展的最佳期，5岁左右是掌握数概念的最佳年龄，人体生长发育在1周岁和青春期是突增期。幼年期孩子所受到的刺激和熏陶，形成了他初始的人格和行为习惯。第二，感染性强。父母与子女的亲情感染力，往往是别的感染方式难以代替的，正确地利用这一方式，有利于孩子接受健康积极的观念或行为意识。第三，针对性强。父母家长与子女朝夕相处，一般说对子女的行为特点、长处短处有更深入全面的了解，因而可以做到针对性强。第四，组织性差。家庭教育往往带有很明显的随意性、自然性，难以做到计划性、系统性。认识把握上述特点，扬长避短，是提高家庭人才开发效果的条件。
（三）家庭人才开发的内容和原则
家庭人才开发就内容而言，主要是三项：优生、优育、优教。其中优教主要应包括早期的智育教育、美育教育和劳动教育三方面内容。
家庭人才开发就原则而言，主要是四条：更新观念，提高水平；了解特点，因势开发；以身作则，示范熏陶；民主平等，情理并重。
二、学校的人才开发培养
（一）学校教育与人才成长的关系
学校自其产生，便是以开发人才为其职责的。大量研究资料表明，系统扎实的知识学习、学科兴趣的形成、教育方式和学校环境的优化，对人能否成才有着十分直接的影响。学校教育是促进人才成长的重要机制和场所，这既包括小、中、大学的国民教育，也包括各类成人教育。
（二）学校人才开发的特点和作用
学校人才开发的特点一是计划性强，二是系统性强，三是组织性强。这三方面的特点一般都反映在学校教育的教学计划、教学体制、教学考核、教学组织管理的各个方面。
教育是提高全民素质、培养人才的基础。学校在人才开发培养中具有十分突出的主导地位和重要作用。第一，学校是人类文明传递延续的主要方式和场所，承担着对入学者提高知识水平、改善知识结构的重要职责，因而成为人才开发培养的主战场。第二，学校教育与人才成长的知识继承期紧密相联，只有通过良好的学校教育，才能完成好这一知识继承期，向创造期过渡。第三，学校教育由于具有上述特点，使得入学者能在较短时间内获得大量的间接系统知识和经验，这是其他方式和场所难以替代的。
（三）学校人才开发的任务和策略
1．学校人才开发的任务。总要求是多出人才、快出人才、出好人才。具体到不同类型、层次的学校，则各有侧重点，各有不同的具体培养目标、任务和内容。但作为一个整体，学校在人才开发培养方面的任务内容主要应包括：知识教育、才能教育、理想道德教育、生理教育、美体教育、劳动技能教育。
2．学校人才开发的策略。主要有六条：提高教师素质，更新育才观念；改善办学条件，提高教育效率；认真了解对象，狠抓因材施教；扩大知识视野，增添选修课程；教学同步改革，突出启发式教学；适应市场需要，调整办学方案或模式。同时，要深化教育体制改革，加快人才培养力度，积极鼓励、支持和规范社会力量以多种形式办学，基本形成政府办学为主，公办学校和民办学校共同发展的格局。
三、组织的人才开发培养
（一）组织的开发培养与成才的关系
这里的组织，主要指各级各类能够吸纳劳动者就业的机关、事业、企业组织。组织不仅是劳动者的配置和使用单位，而且也是整体性人才资源开发必不可少的环节。大量研究和经验事实都证明，学校教育与工作要求之间往往存在着差距，需要补充或充实工作技能；随着事业的发展和内外“软硬”设施的更新，已有的知识技能会显得陈旧老化，需要不断加以更新和改善。因此，组织只有重视对职工的在职培养开发，才能长久地保持和增大人才资源的经济效益。反过来讲，有了一个好的组织环境，人才就将更容易得到施展才干的机会和条件，更容易在发挥作用中成才。
（二）组织在人才开发中的特点
一是人才开发培养的对象是成年人，而成年人的生理、心理各方面都有着不同于青少年的特点。二是人才开发培养的内容以工作为导向。三是开发培养方式灵活多样。四是开发培养在总体上是一个连续不断的过程。
（三）组织的人才开发培养类型
一是上岗与导向培训。这是为了缩小工作人员与单位组织的差距、使之尽快适应工作环境需要的培训。二是岗位技能培训。这是根据工作绩效评价结果进行的经常性培训，目的在于不断提高人才与具体工作的适应性，以提高工作绩效。三是转岗培训。这是为使人才适应新的工作岗位而进行的培训活动。四是继续教育。这是为专业技术人员补充、增添、提高有关专业新知识、新技术、新工艺等相关学科知识的活动，使专业技术人员的专业技术水平始终能与科技发展水平保持一致。
四、国家的人才开发培养
（一）国家在人才开发培养中的特殊地位和作用
国家是统治阶级的工具和机器，它的意志和职能是通过政府来执行的。国家权力机关和行政、司法机关，在人才培养开发方面，着重是进行领导、组织和管理，而不是具体地执行和实施。实践表明，家庭、学校、组织对于人才的开发培养活动，无不受到社会宏观环境条件的影响和制约；而改善这些宏观环境和条件，只能依靠一个社会的权威性机关施加影响，才容易取得最直接最全面最持久的效果，这种机关只能是国家政府组织。
（二）国家开发人才的基本职能
1．制定和实施人才法规，创造法律环境。法具有普遍性、稳定性、强制性、规范性等特点。对于人才资源开发领域中若干应兴应革应废的政策主张、管理体制、权利义务、法律责任等等，都应通过立法予以确认和稳定下来，形成一套健全的人事法规体系，并加强执法实施和监督，使人才开发进入法治化轨道。
2．改革和完善人才开发制度和体制，创造体制环境。人才开发制度方面，主要有教育制度、选拔任用制度、考核制度、工资制度等等；人才开发体制方面，主要有人才开发机构组织的设置、职责权限、相互关系等等。现行的人才开发制度和体制还存在许多不利于人才辈出的缺陷，因此，必须深化改革，加以完善。要建立起分层次、多渠道、自下而上的选拔、培养，造就21世纪学术和技术带头人的工作体系，加强各类人才的统筹规划、综合管理。国家要采取多种措施突破教育投入瓶颈，增加国家对教育的投入，加大中央和省级人民政府对义务教育的支持力度，加强县政人民政府对基础教育的统筹。如实按照德才兼备的原则，培养数以亿计高素质的劳动者，数以千百万计具有创新精神的创新能力的专门人才。
3．加强人才开发的组织领导，创造领导环境。人才开发是一项整体性的社会系统工程，涉及众多部门和组织，因此必须建立统一协调的国家领导机构，比如人力资源开发委员会。许多国家都设立了类似的最高领导或协调组织。有了正常健全的领导环境，才能减少各种互相抵销、互相磨擦的因素，以提高领导效率，形成人才资源开发的合力。
4．提供人才开发投资，创造投资环境。国家是多元投资主体中的重要力量，在人才开发方面的投资主要是教育（包括学校和在职培训）投资、卫生投资、文化体育投资。同时，国家还应承担投资的分配与使用方面的监督管理职责。
5．开展人才开发的宣传，创造舆论环境。应当大力开展宣传教育，营造有利于人才辈出的思想文化氛围，在全社会树立起尊重知识、尊重人才的风气，抨击一切压制、浪费、打击人才的现象，以形成正确的舆论导向。
6．开展人才开发的研究咨询，提供决策参考和信息服务。应当重视和加强人才理论学科的建设，充分发挥研究机构和研究人员在人才资源开发方面的作用，既为决策机关服务，又为社会各类组织和人才群体提供信息服务，从而提高国家对整体性人才资源开发的宏观指导水平。
第四节
加强人才资源信息的管理与传播
一、人才信息的基本概念
（一）信息的概念
当今世界信息与能源、材料被称为是构成现代文明的三大支柱，是人类社会的粘合剂，是维持和促进人类社会发展的第三资源。信息一词可以说最早还是出现在我国的文学作品中。早在唐代的诗中就有“梦断美人沉信息，碧空长路倚楼台”的诗句。但作为一个重要的科学概念，却是19世纪20年代才出现的。
信息作为对事物运动状态和规律的认识，作为物质世界普遍联系和相互作用的媒介，贯穿于生物进化和人类社会发展的全过程。由于信息的概念突破了自然界和人类社会的界限，它以一般的物质结构和行为方式为对象，着重描述系统相互联系、相互作用的复杂性、有序性和差异性，具有较高的抽象性和概括性，因此，至今对信息的概念还没有彻底地搞清楚，存在许多不同的认识。
学者们从不同的角度和不同的侧重点去研究信息的本质，给信息赋予不同的内涵和外延，从而得出不同的信息定义，讫今至少有数十种信息的定义。比如，我国《辞海》的注释是“信息是指对消息的接受者来说予先不知道的报道”；美国《牛津字典》认为，“信息，就是谈论的事情、新闻和知识”；美国的《韦伯字典》把信息解释为“用来通讯的事实，从观察中得到的数据、新闻和知识”等等，此外还可以列举出许多种有关信息的定义。
一般来说对应于对信息的三个不同的认识领域，应该有三种不同的理解。
从信息的实用意义上讲，信息是指为某种目的带来有用的、能为人们所认识的，并事先不知道的消息、情况等。
从广义上讲，信息是通过一定的物质载体反映出来的，表现客观事物的运动状态、相互联系的确定程度及规律的陈述，是以物质某方面性质与其他方面物质之间差异为基础的，没有差异就没有信息。
从通信科学方面去理解，信息是数据、信号等构成的消息里所载有的内容。
综上所述，可以说信息是事物之间借以区别的属性，人类认识物质和运动的媒介，是事物存在的方式或运动状态的表征之一。它需要通过载体进行传递，而不能脱离物质单独存在，可以从一种状态转换为另一种状态，可以贮存、处理和传递。
（二）信息的特征
1．可传输性。信息只有通过传输才能显现出来，没有传输就没有信息。信息的传递可以是时间和空间二个维度上的。
2．不守恒性。信息不同于物质和能量，物质和能量在由一种形态向另一种形态转变的过程中其量不变；信息在传播的过程中，可以消失得无影无踪而难以搜寻，也就是说它不具备守恒性。
3．信息的可存储性。信息可以通过各种载体作临时性的或永久性的存储，随着光电技术的发展，信息存储的范围也日益扩大，信息存储的手段也日益先进。
4．可压缩性和继承性。可以说人类的文明史，就是人类社会进程中各种信息继承、发展的历史。没有信息的继承，社会的发展就是不可想象的事。为减少信息传播过程的时间和物质能量的消耗和信息本身的损失，应该对信息进行整理、归纳、概括、提炼以去粗取精、去伪存真。
5．可消失性和可扩充性。由于干扰的不可避免性，因此，信息在传输的过程中就可能出现两种情况，其一，是减少以至于消失；其二，就是扩充、放大以至于失真。
6．时效性。信息是有寿命的，有其时效性。信息的价值与其提供的时间成反比。即信息一经生成其提供的时间越短，它的价值越大，反之价值就越小甚至完全消失。
7．信息的普遍性和无限性。信息的普遍性指信息充满整个宇宙，无处不在；无限性指信息充满整个时空，不仅无限的宇宙空间如此，有限时空也如此。
8．相对性。是指一方面不同观察者获得不同的信息内容，另一方面信息对事物的存在形式和运动状态的描述是相对性的。
9．价值性。信息的价值是经物化在载体之上，成为一种特殊的资源后，而表现出来的。
（三）人才信息的涵义
人才信息是对人事现象的特征以及相关特征的描述，是人才管理活动特征及其变化规律的反映。它包括三个方面：
人才信息的第一个方面是相对于“人”而言，指描述个体或群体特征的具体内容。比如学历、学位、学识水平、专业、专长、职称现状，思想、道德、政治素质，年龄、体格、健康状况等。这些具体化的内容描述着个体和群体的能力、水平和结构，也描述着个体在成长过程中和群体在发展过程中水平和能力的提高、能级变化和专业结构、能级结构、学历结构的优化。这些信息是人事管理中认识、识别、录用、选拔、考核、奖励人才及其群体的媒介。
人才信息的另一方面是要相对于“事”而言，指描述工作的性质和特点的具体内容。如，说明职位的性质、责任轻重、难易程度所需要的资格条件，分别所属的类别、所处的等级情况的职位说明书、职位规范，以及职位分类状况、职位分布情况等。这些信息是人才选拔、使用、培训、奖惩、晋升、工资福利待遇的基础。人事管理就是以“人”与“事”的信息为依据，谋求人与事的相互协调。
人才信息的第三个方面，来自于人事活动的过程中，是在人事管理的实践中产生的。具体地说，它既包括人员变动的情况、职位变化的情况，以及与此相关的人才需求（拥有量、需求量、补充量）状况和人才流动的意向和趋势等，同时也包括在此基础上而形成的计划、政策、法规、文件等人事管理和与人事管理密切相关的环境信息。
二、人才信息的重要作用
要实现人才管理的科学化，就必须实现人才信息管理的现代化。因此，在人才管理中无论是人事决策、计划、组织、指挥、控制、协调等，都离不开人才信息的传递和沟通。人才信息对有效的人事管理有着举足轻重的巨大作用，主要表现在如下几方面：
（一）人才信息是人事决策的基础
人事决策是各种决策中最重要、最困难的决策之一。***同志曾说过：“政治路线决定之后，干部就是决定的因素。”干部使用得恰当与否，直接影响到事业的成败、国家的兴衰。而人事决策的困难之处就在于人与人之间错综复杂的关系和性格，能力上的差异。即使是同一个人，也会因时间和环境的变化而发生心理和行为上的变化。这就为决策的前提——彻底、准确地了解人增加了很大的难度。因此，要想使人事决策做到正确，唯一有效的办法就是收集和掌握尽可能全面的人才信息。决策的正确程度和实施效果在很大程度上取决于信息工作的水平和质量。
（二）人才信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段
当人事决策作出后，只有把已经作出的人事决策内容变成各种各样的人事信息，并通过各种渠道传递到接受决策的单位或个人，才能形成具体的规章、制度、决策、意见、指示，以及措施、步骤等，从而把决策的内容具体化、规范化、程序化，以便执行单位实施。因此，可以说人事管理是一种以信息处理为中心的工作，是人才信息从输入到输出再到输入的循环往复过程。在这个过程中，管理机关是通过信息这一特殊的工具和手段来组织、指挥、控制整个人事管理过程的。
（三）信息反馈是改进人事决策、提高人事管理水平的重要途径
所谓信息反馈就是将决策执行过程中和结果的有关信息回授到决策中心，与原来的决策进行比较，找出其偏差，以便对原决策进行重新修正，这一过程就叫信息反馈。人事决策的有效性比其他任何决策都低，其原因，不仅是人事决策直接关系到世界上最复杂、最多变的人这一因素；同时还受到人事信息沟通方面的许多障碍的影响所致。沟通方面的障碍主要来自三个方面：第一受人的认识水平和观察事物的范围和程度的影响，使信息表达不清楚、不准确。第二受接受信息的人的主观错觉的影响。人们的经历和受教育程度的不同，往往会影响他对事物的认识和理解，因此在对某些信息的认识和理解上产生错误就是难免的。第三受个人动机的影响。任何人都有自己个人的利益，当所要传递的信息，与自己的利益冲突时，他往往会考虑是否传递或如实传递这一信息，从而造成信息的失真。
纠正人事决策的失误，提高人事决策的准确性，除不断提高人们的思想觉悟和知识水平外，还须加强人才信息的反馈，用全面的信息代替片面的信息，提高信息质量。只有这样才能不断提高人事决策的有效性，提高人才管理的水平。
三、人才信息的内容与形式
人才信息管理的主要内容是：人事档案、文书档案和各类人员信息管理。
人事档案管理不仅是信息管理的一部分，也是人事管理工作的一个重要组成部分。
文书档案，是按照一定的要求收集保存起来的，具有查考利用价值的人事文件材料。其形式为文字材料、图片、影片、照片、录音带和录像带等。依人事管理的目的，收集与人事管理活动有关的政策、文件以及对人事管理活动有指导意义的决策、计划和有规范意义的法律、法规等文件材料，并设专人负责，实行密级管理，是人事信息管理的重要内容。
各类人员信息管理，是在人事档案管理的基础上，建立在职人员花名册、人员卡片、人员变动卡片以及与其相关的机构，编制变动卡片，用以了解掌握人员的数量、构成以及流向情况和机构、编制的变动情况。
四、人才信息管理传播的主要内容
（一）人才信息的传递
从一般意义上来说。信息的传递是指信源发生的加于“信意载体”之上的信息。经信道到达终端即接收者手里的一个过程。
人才信息一般来说，总是以各种报告、表格、证明材料等书面形式的东西为“载体”而传递的。因此，人才信息的传递存在时间和空间的二个维度。贮存于书面的、光电材料等之中的信息，可让传递的时间延伸下去，这就是信息在时间上的传递。正是有了这种信息时间上的传递，古代文明才能得以流传下来；信息的发出者与接收者空间上的距离，就使信息的空间传递成为必然。只有通过空间的传递才能沟通和交流。可以说没有人才信息的传递，就不可能进行有效的人事管理。人才信息传递、沟通的重要意义表现在以下几个方面：
一是协调各个体、各要素，使之成为一个整体的凝聚剂。组织内由于各个个体的地位、利益、能力的不同，因此，对信息的掌握，对目标的理解是不同的。要使上下一心，目标统一以保证组织目标的实现，只有靠信息的传递沟通，以达到交流意见，统一思想认识、自觉协调自身的活动的目的。
二是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。将自己的意图和想法告诉下属。并且了解下属的想法，是领导者进行有效领导的前提。而领导者与被领导者间相互思想的交流，就只有靠信息的传递和沟通。
三是与组织外部建立联系的桥梁。任何一个组织要生存和发展，都必须是开放性的，与组织外部环境间进行物质、信息和能量的交换，特别是信息的传递交流。否则就难以适应变化的环境。
1．人才信息传递、沟通的主要渠道。目前，我国人才信息的传递沟通渠道主要有：
（1）会议渠道。人事会议有工作会、汇报会、研究会、经验（情况）交流会等。人们通过这些会议活动，可以获得来自各方面的信息，对于改进人事决策和改善人事管理工作，都有着重要意义。衡量会议成果大小的主要标志，是看在会议过程中提供信息的多寡和信息价值的高低。
（2）文件、资料的内部传递渠道。各个单位为了相互沟通情况，交流信息和指导工作，总要借助于各种文件、资料等符号信息来加强联系和指导工作。如向下属单位或有关单位发出各种规定、意见、建议、指示等文件，或以资料的形式相互通报本部门、本单位的活动情况。因此，文件、资料的往来传递，是实现现代化社会管理的必要手段。
内部传递信息的文件、资料必须要有足够的信息量和较高的信息质量。所谓信息量，取决于该信息对客观事物本来面目反映的全面程度。反映的角度、层次较之旧信息越全面，该信息才越新，也才算是增加了信息量。而信息的价值高低，则取决于它对客观事物反映的真实程度，反映得越真实，该信息就越有价值。因此，简单重复的信息和虚假不实的信息，都应当加以鉴别并予以剔除。为此，必须做到：第一，信息应该是新的、及时的；第二，信息应该是本部门、本单位的消息、情报等；第三，信息应该是经过初步加工整理、去伪存真，高准确度，而不是模糊的、失真的；第四，表达信息的文字应该简明扼要，而不应长篇大论。
（3）社会调查。这是信息传递沟通的又一重要渠道。由于任何信息均来自于客观实际，因此，只有深入客观实际进行调查了解，才能保证获得信息的真实性。社会调查应该是从实际出发实事求是，决不能从个人的好恶出发来决定信息的取舍，否则获得的信息将是虚假的，甚至是有害的。
（4）出版物和广播电视。公开出版发行的各种报纸、刊物、书籍和广播电视，是目前我国信息传递沟通的重要渠道。它比起其他渠道来，具有明显的优越性。第一，它的信息来源广泛，既有国内的也有国外的；第二，信息种类比较齐全，既有政治的，也有经济的、文化的；既有社会领域方面的，也有自然领域方面的；第三，它的信息一般都经过初步加工，真实性比较高；第四，信息传递范围很广。
（5）人民来信来访。人民来信来访是人民民主权利的一种表现，也是信息沟通的一种形式。它获得的信息，往往是从会议、报刊等渠道得不到的。由于它提供的信息往往是以个人名义提供的，是一种未经加工的初始信息。因此，一方面要重视人民的来信来访，另一方面又不能轻率地根据来信来访提供的初始信息作出决策。
2．人才信息传递过程应注意的问题。人才信息的传递是比较复杂的，既有纵向也有横向；还有单向、双向、多向传递。因此，人才信息的传递要做到：第一，要有相应的信息信道；第二，要有明确而合理的信息传输流程，以免出现传递不到或扩大、缩小传递范围以及往返绕圈子等现象的发生；第三，要尽量减少信道上的环节和层次，以免信息被歪曲、遗漏、缩小，力求保其真实。
（二）人才信息的处理
1．信息处理的一般概念。信息处理是信息管理的基本内容。总的来说，就是按一定目的对原始的、零散的信息进行的去粗存精、去伪存真，由此及彼、由表及里的加工。通过加工，使原始信息进一步条理化、规范化。
2．人才信息处理的原则。
（1）客观、公正。一个事情是否发生，在什么时间、地点，有什么后果，都必须做到符合事物的本来面目，不得篡改、不得隐瞒，更不能凭主观想象或受个人情绪支配。
（2）准确、全面。信息质量在于对不确定性的排除。越是排除了模棱两可的因素，该信息就越有质量。对某一个人或事件反映的面越宽，该信息也就越全面。因此，在鉴别分析信息时，要舍弃那些模糊的、片面的信息，归纳提取尽可能准确全面反映事物的信息。
3．信息处理的主要方式。现代信息处理是一项技术性很强的工作，它要求由专业技术人员，应用相关科学知识和方法，按照一定程序，借助电子计算机先进的手段进行。
由于待处理的信息量大、小的不同，复杂程度不同，技术和资金的不同，目前信息处理的方式主要有三种：一是手工方式，即信息处理主要靠通过一些简单工具来进行。如用人工整理信息资料、用心算、珠算、计算尺、手摇计算机等处理数据。人工发出通知、报表、文件等。二是机械方式，即信息处理主要靠人和机械装置共同完成。如使用按键计算器、电子计算器、穿孔数据处理器等。三是电脑方式，即在人的监控下主要由电子计算机通过自动化信息网络来完成信息处理。它能准确、及时、不失真地处理信息。但电脑方式处理信息，投资大、技术要求严，且需要相应的环境条件，因此，一定要量力而行，切忌操之过急。
（三）人才信息的储存
1．信息储存的一般概念。信息的储存，就是将经过加工处理后的，暂时不使用的信息，记录在各种“媒体”之上，妥善保管，留待日后使用的一项信息管理工作。有了信息的储存，才使得信息得以在时间上的延伸，才使得人类文明得以继承和流传。
信息由信源发出经信道传递到接收者后，有的信息并非立即使用，有的虽经使用仍需留作日后继续使用或参考等等。于是，就有一个信息储存的问题。据统计，一般企业有75%的信息需储存。信息的储存和积累有利于管理系统的发展和创新。它是信息管理中的重要一环，不可忽视。
由于处理信息的手段不同，因此，信息储存的方法也有所不同：一是用手工处理信息时，信息可以记录在各种档案里，台账上；二是用电子计算机处理信息时，信息可以记录在各种贮存器、数据库或资料库中。
2．人才信息的储存。人才信息的储存，就是将人才信息经过去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工处理后，形成的系统化、规范化的人才信息加以妥善保管，以待使用的一项信息管理工作。它的内容主要包括：
（1）档案库房管理。档案库房管理指库房内科学管理的日常工作，它包括档案库房与装具的编号；档案排架；温湿度控制与调节；定期放置灭鼠、灭虫药剂。如，防光、防尘、防水、防火、防盗、防有害气体等措施。
（2）档案流动过程中的安全保护，是指档案工作各个环节中对档案的保护。它要求管理者和档案利用者，即凡是接触档案的人尽量减少机械磨损和意外的损毁。
（3）各种专门技术处理，指为延长档案的寿命而采取的复制、修裱、消毒、灭菌等技术性措施。
（四）正确处理人事信息工作的几个关系
现代人事管理离不开人事信息。为了做好人事信息工作，并让人事信息在人事决策中发挥正确的作用，需要正确处理好以下关系：
1．信息数量与质量的关系。为了使人事决策有充分的依据，必须充分占有尽可能多的人事信息，这就要求不断扩大信息来源，增加信息总量。一般来说，信息来源越广泛，信息量就越大，反映的情况也越全面。所谓信息的质量主要指信息的真实性和新鲜度。那种完全“照抄照转”的信息无论量有多大，也无多大的价值。因此，为了求得高质量的信息，不仅要扩大信息来源 ，而且要保持信息传递的通畅和快速，并且通过科学办法予以加工整理，以去粗取精，提高人事信息的使用价值。
2．信息公开与适度保密的关系。为了使人事管理工作逐步做到民主化、法制化，人事信息必将随着人事制度的改革而日益公开化。只有这样才能保证人事管理工作各环节的公正性，才能便于国家工作人员和人民群众对人事工作的监督。凡是涉及到人员录用、培训、考核、任免、调配、工资福利等方面的问题，国家的有关政策规定和要求标准，都应尽可能地做到信息公开。当然，公开到什么范围、什么层次以及什么时候公开，要以不至于脱离或背离人事管理目标为限，以有利于人事管理工作有序运转为限。这就需要针对不同环节和不同性质的事务，确定一些必要的保密制度和纪律。
3．历史信息（档案）与现实信息的关系。进行人事管理工作，大凡都离不开对人事档案的依赖。人事档案由于是被记载者过去历史情况的信息源，因此不应当受到忽略。但是，掌握和运用历史信息的目的还在于把握预测当事人的现在及将来的发展。因此，应当更加注重搜集分析当事人的现实信息，着重现实表现。
4．正反馈信息与负反馈信息的关系。这里的“反馈”，主要指对人事决策的信息回收，正反馈即肯定性评价，负反馈即否定性评价。对正反两方面信息加以综合比较分析，有助于调整和修正人事决策。因此，必须做到“兼听则明”。
5．正式渠道信息与非正式渠道信息的关系。一般来说，人事决策应当重视正式渠道信息，但对非正式渠道信息也应当参考，特别是在正式渠道不通畅的情况下更有必要。
五、人才信息管理传播的现代化
人才信息和档案管理的现代化，就是把现代先进的科学技术手段应用于人事信息和档案管理，以达到提高人事工作效率和延长人事信息使用寿命的目的。
人才信息管理传播现代化是现代人事工作和四化建设的客观需要。面对瞬息万变的形势，领导的决策也应该是及时而果断的，其中包括人事的安排和调整，力量的组织、领导班子的配备等，这些都需要迅速地从人事档案中获取有关的人才信息，以作为领导机关人事决策的依据。而目前主要靠手工操作的人才信息管理和传播工作，就很难适应这一要求，从而往往会延误时机，造成损失。
与人才信息管理传播相关的科学技术的进步，特别是电子计算机的广泛应用，为人才信息管理传播的现代化开辟了广阔的前景。
（一）人才信息管理传播的计算机化
电子计算机是一种处理信息的电子设备，它具有速度快、精确度高、贮量大、功能多、通用性强等许多特点，因此，它是实现人才信息管理传播自动化的理想工具。
从目前的水平来看，电子计算机应用于人才档案管理方面，主要有以下几方面的功能：
1．存贮、补充和修改人才档案内容。利用电子计算机的中文信息系统，有关的人才信息可以直接输入计算机进行存贮。如果增加了新的人才档案材料，亦可随时补充输入，还可以修改。
2．查阅人才档案内容。它可以根据需要提供有关内容，并按要求进行摘录打印，出具证明材料以及查找人员下落。
3．对所存贮的信息按照要求进行分析、综合、比较、排序、统计、判断等项作业。比如，因配备领导班子急需挑选某专业、大学本科文化程度、年龄在40岁以下的女干部，电子计算机即可按这个指令很快将所存贮的信息中的凡具有上述条件的干部全部找出来，以供选择。
4．编制人员名册，填写各种表格。比如编制干部名册，过去靠手工不仅工作量大，而且很容易出错，如用计算机，则又快又可靠。
运用电子计算机管理人才信息和人才档案，可以基本上实现人才档案工作的自动化，把人事工作者从繁琐的脑力劳动和体力劳动中解脱出来。对推动组织人事工作现代化，具有极为重要的战略意义。
（二）人才信息的缩微化
缩微技术是应用微型照相技术将原来的不易保存的记录媒体上的有关信息，转录在缩微胶片这一记录媒体之上的一种现代技术。它是人才信息现代化管理的主要手段之一，具有以下一些优越性：
1．它可以大大缩小人才档案的体积、减少贮存空间、节省库房和管理费用。据测算，缩微胶卷贮存较原件贮存可节省98%左右的空间。100万张纸，重约5000公斤。体积约6立方米，而微缩后的复制品仅15公斤，0.01立方米。这样可以从根本上解决库房紧张的问题。
2．它可以大大延长人才档案的寿命。经常查阅和取放的磨损，以及纸张的老化变质，都会大大地减少人才档案的寿命。对人才档案进行缩微复制后，原件一般情况就可以不用，从而大大地减少其磨损，使原件得以长期保存。
3．它可以大大提高人才档案工作的效率。缩微技术具有复制快，查阅方便的特点。它比复印机、扫描机等复印工具效率高，甚至比计算机输入速度快。缩微胶卷采用阅读器查阅，查找快、阅读方便，解像力强，较之查阅原件，大大节省了人力，减轻了管理人员的劳动强度，提高了查阅的效率。
光盘技术的发展，使缩微技术的领域中又增加了一支新秀。但就目前的水平来说，光盘在保存寿命（缩微胶片为150年；光盘为10～15年），解像力、成本（光盘成本是缩微片的3倍）、标准化、法律效力等方面，均无法取代缩微胶片在高保真信息的储存中占有的优势。如果将光盘检索速度快，可远距离传输信息，机械损伤小，便于转换的优势与缩微技术结合起来，使缩微技术与光盘兼容并存，就会成为人才档案海量信息存取的最佳途径。
（三）人才信息传输网络化
人才信息是人才开发的一项重要资源，是资源就应该充分的、合理的利用，以发挥其最大的效能。可以说没有利用，人才档案工作就不能生存和发展。为了更为广泛地，更快、更省地收集有关人才信息，除了人事工作者的积极努力外，有效的方法就是通过连在一起的计算机网络向有关方面进行交流和索取，以达到资源共享的目的。
每一个工作站都可以通过网络总线的联系向任何一个工作站进行交流和索取有关信息。该网络系统还可以与其他的网络进行通信。当接入调制解调设备后，网络间的信息联系就可以不受距离的限制，这就进一步提高了微机网络的功能，使信息的交流范围更为扩大了。
当然，信息资源的共享，特别是人事档案信息的共享，必须符合组织部门关于人事档案利用的有关规定和条件，使充分利用和坚持保密有机地结合起来，片面的强调公开利用而不注意保密；片面的强调保密而采取“一把锁”的态度对待人事档案的利用都是不对的。
依据人事管理现代化的要求，计算机只完成人才信息的处理是远远不够的，它要求在利用现有电子计算机的同时，充分发挥其功能，在各级人事机构中配备微处理机的基础上，建立人事信息自动化网络系统，以实现人才信息的采集、处理、加工、贮存、传递一体化。
在这一系统结构中，基本结点是各级人事信息的集散、处理、存储中心。结点核心是各级人事信息中心（站）。中央结点是全国人事信息中最高级的人事信息集散和存储中心。
各级常规人事信息，通过人事信息中心，按一定规范和制度形成各种综合协调的信息，传递到端点用户，直接辅助日常人事业务工作。端点用户所产生的常规控制信息，又通过相应的渠道向其用户反馈，并向下级结点传递。
职能管理信息系统包括：人员管理信息系统（专家子系统、公务员子系统、离退休人员子系统）；工资管理信息系统（国家机关、事业单位智能化劳动工资管理系统、福利保险管理系统）；机构编制信息系统（中央行政编制子系统、地方行政编制子系统、事业单位编制子系统）。
统计管理系统包括：历年统计资料数据库、干部、工资、编制统计汇总、分析软件、预测、测评等软件、报表、图表生成及打印输出软件。
办公自动化系统包括：日常行政事务管理、国际合作项目管理、财务、经费管理、文档存贮、检索、印刷、排版、传真、电话等。
人事信息网络系统的建立，是实现人事管理科学化、现代化的一项重要工作。各级人事部门应高度地重视，加强领导；人事信息系统为各级人事信息中心，是实现人事管理现代化的基础；人员素质是系统建设的关键，各级人事部门应根据系统建设的要求，一方面配备一批所需专业技术人员，另一方面要加强对现有人员的培训工作。