【技巧指点】

这里的结算中心，是指企业内部设立的资金结算中心。企业资金结算中心的出现，在我国还是近10年的事。究其原因在于，这是适应企业资金集中控制、结算、集权体制的必然选择。

通过企业结算中心掌控资金，主要关注以下几个方面：

1.提高对严格、规范、统一财务管理的认识

结算中心模式，归根到底是一种集权体制的产物，这是我国企业财务管理的首选模式。因为一个企业要成功，就必须严格、规范、统一财务管理。

在过去，企业之间的结算环节拖欠十分严重，应收账款居高不下，企业之间资金回笼缓慢、周转次数下降、资金使用效益低下，严重影响到企业的正常经营。“三角债”拖垮了多少企业，有目共睹。

而设立结算中心，正可以实现企业财务经营的规模效益，避免各部门在资金筹措、资金运营、成本费用控制、长期财务决算等方面的低效、重复、内耗。

2.学会最大限度地提高资金运营效益

设立结算中心的目的，就是要将暂时闲置的资金集中起来进行投资或证券运营，最大限度地实现资金运营效益。

在过去，一方面，企业集团甚至同一企业的不同部门，纷纷到银行多头开户、多头贷款，资金成本居高不下，而且还会产生各种各样的财务风险。另一方面，企业体制改革纷纷要求加大集团内部资金集中统一管理的力度。所有这些，都为开展内部结算创造了有利条件。

内部结算业务的开展，非常有利于加快企业贷款回笼、促进资金周转、大大降低企业应收账款。

以中国石化集团财务公司为例，该公司建立结算中心后，仅仅在2年间，应收账款就从原来的225.18亿元大幅度下降到了177.1亿元；内部结算天数也缩短为4～12天，比原来通过银行结算缩短了10天左右。2000年，仅仅节约银行利息一项，就增加效益上百亿元。

3.明确众多部门的责权利关系

结算中心的结算模式，不是简单地将各企业、各部门的资金纳入集中结算，而是包括对资金实行计划、使用、控制、稽核、奖罚的全过程。当然，这个过程应该建立在对参与各层级清晰地授权、定岗、权责对等的基础上，并且要签订协议和岗位责任制，把上述规定落到实处。

例如对结算贷款的管理，企业各分支机构不直接对外借款了，而是改由结算中心统一对外借款，这并不表明各分支机构的全部现金都要集中到结算中心的资金总库。结算中心的权限和责任，是通过贷款核定、贷款使用、期限长短、利率浮动、贷款监控、贷款处罚等规则，来体现整个结算系统运作中责权利统一要求的。

4.要重点解决一些主要矛盾

在结算中心运作过程中，对本企业不占绝对控股比例的企业，采用内部结算容易导致关联交易、职权不清，最终无法界定责任。在这种情况下，就可以通过间接方式。采用由董事会对资金投向和使用提出正常建议、表决、审查企业现金流量表等方式，同样能够达到监控目的。

结算中心在控制二级财务的过程中，内部交易主要是通过结算中心统一结算的。这时候，由于采用了新的商业票据、银行票据，各分支机构可以在清算中心办理贴现了，欠款单位如果到期由于种种原因无法偿还结算中心的借款，结算中心往往会被迫对无法还款的部门主动再贷款。这样做，虽然能使部门之间的相互欠款简单化为部门对结算中心的结算贷款，可是却会使得结算中心处于难以调头寸的境地，这个矛盾必须妥善解决。

5.尽力采用网络结算技术

处于现在这样一个网络时代，结算工具要充分利用网络模式，这也是结算中心发展的必由之路。这种网络结算技术，主要是指标准化的网上电子支付，包括网络支付、票据开立、网上贷款等存贷款业务，网上资金委托、衍生金融产品、财务管理、投资咨询等中介业务，以此来实现统一管理和组织信息传递、处理。

通过采用网络结算技术，有利于实现票据流、资金流、信息流之间的顺畅流转和合作。只有各层级明确授权功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，总部才能及时掌握和了解各分支机构的存贷款情况、拆借数额、头寸余额，以及整个资金运作效率，保证整个企业统筹调度、规划资金使用，大大提高票据、资金的流程效率，最终发挥结算中心的巨大优势。