工人体育场，始建于20世纪80年代，是唐山震后标志性建筑之一。那时候体育活动匮乏，不像如今动不动就这个“杯”那个赛的。有眼光的商业系统觉得偌大空间闲置了可惜，于是就组织了一年一度的唐山市“年货大集”。

于是，工人体育场成了市民光顾的大集市。多少热切的目光投向这里，唐山人的“年味儿”将从这里开始。

每年一过元旦，摩肩接踵的人流，叫买叫卖的喧闹，各色彩旗在凛冽的北风中“噼啪”作响，远比一场超级赛事火爆。自行车、三马车把道路围得水泄不通……白酒、糖块、冷冻鱼虾、副食调料，大家拎着、抱着，脸上洋溢着采购年货满载而归的兴奋。

凛冽寒风中的“年货大集”，其实是当时供需失衡的一种无奈之举。也许是精明的商家从中发现了商机，1998年，位于新华道与增盛路交叉口的华盛超市开业。第二年和第三年，家乐超市路北店和八方购物广场开业。商店开在了市民家门口，人们不必为选购一件物品在严寒中挤来挤去，也不必在喧嚣中大声和摊主讨价还价。唐山人在温馨中采购，感到了生活的美好。

“年货大集”再也没有了往年的火爆，两年后以停办收场，体育场又回到了它的“本行”。

这期间，华盛超市购销两旺，成了当时唐山商业圈的明星企业。

华盛的前身是震后唐山建成的第一家大型菜市场——新华道菜市场，当初红火异常。可风水轮流转，到1989年，这个市民最大的“菜篮子”却破败了，年亏损11万元。1992年2月，市商业局蔬菜糖酒公司将刘连存从赵庄市场调任新华道菜市场任经理。

刘连存当年39岁，他临危受命，走马上任。面对困境，他大刀阔斧地进行改革。根据市场变化调整经营结构，增加经营品种，运用自己创造的“保本点核算法”，划小核算单位，将职工收入与企业效益联系起来，还在唐山首创总经销代理制。当年企业扭亏为盈。

1994年，新华道菜市场更名为华盛购物中心。两年后，年销售额突破1亿元，人均劳效、资金运转率两项居全省第一。“保本点核算法”，在全省商业工作会议上推广。

1997年夏天，加拿大渥太华一家沃尔玛超市，迎来了中国内贸部一个考察团。此时，正逢国际市场低迷，许多商场生意萧条，可沃尔玛却生意兴隆。这引起随团考察的刘连存的兴趣。此时，华盛已连续6年保持50%高增长速度，销售额达到1.3亿元，再往高发展非常困难。刘连存注意到，沃尔玛经营的全是低档生活必需品，哪个阶层都需要的东西。自选售货，微机管理，效率高，投入人力少。刘连存兴奋得难以自制，他要把“沃尔玛”搬到唐山华盛来。让华盛成为现代化超市！

没有现成东西可借鉴，他们就找资料学习，到外面求教。1998年9月，华盛建成了唐山第一家超市。他们利用自有资金700多万元，贷款1000多万元，随后，又一鼓作气连开了4家连锁店。

经营上，华盛改变“大而全”，将品种精简到15000种，突出生鲜食品、食品、小百货等，不卖大家电和品牌服装。目标顾客是中下层，兼顾高收入者。刘连存有个生动比喻：“我们的顾客，要按过去划成分来讲，就是中农和上中农，兼顾贫农和雇农。”

华盛开业后第一个春节，日平均接待顾客15万人次，相当于当时唐山市人口的十分之一。华盛超市第一年销售额2.3亿元。

着眼于建立现代企业制度。华盛改革内部运营机制，成立了采购、配送、信息、促销、开发、培训几大系统，实行统一进货、统一配送、分区销售的高效机制，使企业迅速发展。2001年，华盛成功改制，国有资产全部退出，员工成为股东，解决了资金和体制问题，经营活动越发顺畅。企业插上了发展腾飞的翅膀，从此，华盛驶入了发展的快车道。它建立起了功能健全的采购系统和高效的配送中心，推进信息技术创新，建立局域网络，实现了总部对各门店进、销、存的集中控制，大大降低商品库存，提高资金周转率，减少运营成本，并重视人才的培养和对员工的管理，为建开新店做好人才储备。他们和河北理工大学签订联合办学协议，还与唐山22中合作，定向为华盛培养员工。这样，公司从管理人员到一般员工都有了储备。与此同时，华盛超市通过租赁、并购或资产重组等多种模式扩张网点，不断扩大企业规模。

刘连存提出“让顾客满意，供应商受益，华盛最后创效益”的经营理念和“占领市区，布满县区，领军唐山，走向全国”的发展战略，把华盛超市定位为生活型超市，坚持“货真价低，优质服务，创一流业绩，倾心回报顾客”的经营宗旨，严把质量关，为顾客提供便利、快捷、温馨到家的服务。

2007年，华盛超市已拥有1个配送中心和40家连锁店，员工2200余人，资产1.6亿元，是中国连锁企业百强企业、唐山超市业的领军企业，也是河北省连锁业进入百强的第一名。

据悉刘连存当初学的是中文，曾梦想当一名作家。文学史课上，老师的一句话如醍醐灌顶——“‘学识虽满腹，不足一囊钱。’当今中国不缺少文人墨客，缺少的是企业家，缺少的是在市场经济中发挥作用的人才！”

如果不是老师这句话，也许中国文坛多了一个才子，而华夏商业却少了一位精英。谁知道呢？