无论是从企业直接面临的现状出发，还是从企业赖以生存的环境出发——触及科技、人文和分享经济等，对于企业而言，做出自我的选择势在必行；今天的互联网、云计算、大数据和人工智能，正在构造出信息时代一整套新的商业体系。新的体系将打破产业边界，逐渐形成应用型企业、平台型企业和生态型企业。

应用型企业值十亿量级，平台型企业值百亿量级，生态型企业值千亿量级。这种估值说法可谓简单粗暴，也不是很科学严谨，但是其背后的逻辑却不得不引起我们的注意。从当下的企业类型、数量来看，三种类型的企业数量恰恰呈金字塔结构，应用型企业数量最多，平台型企业数量比较少，生态型企业全球范围内也很少。

从应用型企业到平台型企业、从平台型企业到生态型企业，不仅仅是企业的业务变更，更是企业经营意识的改变。在信息互联网的不断演绎下，企业为什么要成为平台，平台为什么要走向生态？究其背景，信息互联网彻底打破了原来的空间局限，定制化服务对企业的用户思维要求越来越高；大数据的价值体现已经越来越明显，公司对数据越来越重视，数据价值在一定程度上超越其业务价值；而产业链的聚集便于大数据的搜集和沉淀，依托数据，用户的获取成本大为降低，产业经营的效率也在加强，同时企业自身对于资源、产业链和跨界业务的整合能力也在加强。

这种态势下，新的发展领域与发展模式迅速涌现，公司的增长格局因此也被打开。值得注意的是，单一企业想要凭借一己之力不断覆盖所有新兴领域、保持最领先的商业模式几乎是天方夜谭。要么成为一个生态的组织者，要么加入某个生态当中，成为生态的参与者，这是所有企业面临的选择。

无论是阿里巴巴、小米还是乐视，都在不断地构建自己的生态系统。以小米为例，其通过投资的方式打造孵化平台，利用小米的优势投资孵化一大批创业团队，帮助他们成为所在领域的领先者。运作两年来，小米投资的54个创业团队中，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。小米向这些企业输出经过市场检验的小米模式和规则，而这些企业则以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路，稳定小米的江湖地位。

同时，站在供给侧改革和消费升级的风口上，雷军提出“新国货运动”，致力于改造中国传统制造业。在小米所涉及的领域，一大批中小型企业要么接受小米的要求，成为其智能生态的一分子，准备做毛利率较低的“爆款”产品；要么产品被小米oem（定点生产），要么被小米入股的竞争对手冲击市场。究其原因，单一产品难以抵挡小米在生态系统下的低利润、高出货模式。

类似的命运普遍存在于大多数中小型企业当中。面对生态时代的到来，单打独斗再难维持，做生态的组织者还是做生态的参与者，是一个必须面对的选择。当然，有能力做出一个平台乃至生态系统的企业毕竟是少数。但“谁是生态系统的构建者”，在宏观层面上看来并没有那么重要，因为生态的逻辑是“共享与共赢”，一个生态系统的勃勃生机为其内部一切生物所共享。真正重要的是，每一个企业亟需认清现实，判断自己的优劣所在，权衡加入或者自建生态的利益得失，找准自己在生态系统中的位置，才不至于在生态时代成为形单影只的落后者。

未来终极的商业竞争形态是平台和生态之争，跑马圈地是关键战略命题。一旦格局形成，如何打造一个相对稳定的格局将成为超级生态能否持续的关键。