中小型企业在区域内具有一定的影响力，或者在细分市场中具备一定的优势，他们借助规模小、成本低、运作灵活等优势在过去几年内迅速获得了市场。而目前，运营成本上升、消费者鉴别力增强，使得这些企业在市场上面临着双重竞争压力。一方面来自自身利润的减缩，另一方面来自领先企业在质量、品牌、产品服务性价比等方面的压力，从而导致在市场供过于求的背景下，中小型企业利润下降、人才流失加快。随着企业下游客户标准不断提高，低品质、高成本的产品注定将被淘汰，这些情势倒逼该类企业必须寻求新的发展模式争取“逆袭”。否则，该类企业缺乏相应的增量资源用于人才激励、研发投入和市场扩容，最终导致的结果就是企业战略模式不清晰，经营陷入死局。

下面这家地产顾问机构面临的情境非常典型。b公司主营业务为房地产开发商咨询，承揽销售代理、营销策划和市场研究等服务。该公司历经8年的发展，已经逐步成长为北京同行业市场中最具销售力整合营销服务机构之一。

自2014年以来，伴随着全国经济增速放缓，前些年房地产过度开发的“恶果”日益显现，各大房企产能过剩，去库存化需求急剧上升，商品房销售额和销售面积均呈现负增长，住宅销售额和销售面积下降的幅度更大，以房地产销售代理为核心业务的b公司自然逃脱不了这一“厄运”。

从行业角度来看，房地产销售代理细分业务位于行业价值链微笑曲线中段，受价值链上游（规划、开发等）、下游（物业管理等）环节挤压，利润率趋薄，未来发展空间不断压缩。加之面临着来自全国性龙头销售代理的第一梯队公司及区域性龙头销售代理公司的双重夹击，人才流动率不断攀升，竞争环境激烈。

从公司内部能力来看，其业务主要集中于代理销售领域，少部分涉及营销策划和前期顾问，业务过于单一，发展受限；同时历经8年的野蛮生长，并没有注意自身的组织、机制设计问题，部门协同支撑不足、责权不清，组织效率低下，经营管理依旧依靠关键人员的个人能力。

对于这些中小企业，出路在何方？如何规模化？如何发展成为生态化的企业？如何突破增长乏力的瓶颈？

本书后面的章节将介绍中小企业突围的破局之法，并详细介绍转型升级过程中的难点和关键点。