分享经济下，传统的大型企业也面临很多挑战。他们借助资金、人才优势快速完成了产品和运营模式的升级，实现产品溢价，拉开与后进竞争者的差距，逐步构建起了自己的竞争力，参与或完成了行业的洗牌，成为行业龙头。但过去的经验在新经济下开始失效，这些大型企业目前正受到“门口野蛮人”（破坏性创新）的挑战。这种破坏性的冲击最终体现在用户需求的转变、科技更迭带来的市场转移，最终导致企业人才的流失、核心竞争力的下降以及企业的业绩下滑。

这种颠覆式的根本性破坏往往使得传统企业手足无措，究竟是该优化管理和生产、加大营销力度，还是该挖掘新的市场增长点、寻求企业转型？

面对上述冲击，一些企业选择了从线下向线上或从线上向线下、沿产业链进行相关多元化发展，通过本行业并购整合以提高集中度，希望以此来实现规模增长。但实际上，这种重资产整合的方式，不但付出了高昂的成本代价，还将面临并购、扩张后运营能力不足所导致的风险。比如大型传统家电企业或线下运营商重金内部孵化或收购线上平台，或通过产业基金方式重金整合其他企业，这种方式实现了企业的业务转型，但是企业的组织转型、文化转型却依旧停留在原有的层面上。同时，整合双方可能会出现“血型不匹配”导致的人才流失、资产回报率下降等问题。

创立于1984年的海尔，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体所有制小厂日益发展成为全球家电第一品牌，早在1993年便登陆上交所，利用上市主体不断整合资源，实现快速发展。30多年的行业积淀，作为ceo的张瑞敏却难以为此而感到欣喜，智能家居和移动互联网背景下小米、乐视的跨界打劫，对传统的家电行业发起了冲击，使得海尔不得不开始思考新的发展模式，思考在新的时代背景下的进与退。

我们将在第2章的案例《海尔的“破”与“立”》中深入剖析海尔的模式创新，详细阐述海尔的变革实践。