品牌战略是医院根据自身的使命和经营目标，以品牌为核心竞争力，依据对客观环境和政策的研判，结合自身优势和潜力制定的全局性的、指导性的目标规划，是为了实现目标规划而采取的行动秩序和资源配置。
1．医院品牌战略的核心是什么
从医院可持续发展的角度来说，医院品牌战略的核心是人才品牌战略、服务品牌战略和文化品牌战略。
（1）人才品牌战略
人才是医院品牌的基石。医术精湛、医德优良、善于沟通的医护人员会在与患者的长期交往中建立良好的口碑。学科力量雄厚、服务质量稳定、同行认可的科室也会逐渐获得良好的社会评价。这种口碑积累会促成一批个人品牌和科室品牌的诞生。个人品牌与科室品牌相辅相成，成为支撑医院品牌的主体。优秀的个人品牌可以带动整个科室的发展，加快人才梯队的建设步伐，转化为科室品牌。良好的科室品牌也会带动人才培养的效率和质量，推动人才的自我提升。医院要重视挖掘和打造个人品牌与科室品牌，可以从战略高度进行统筹规划，通过政策倾斜和资金帮扶等管理手段，主动打造“网红”矩阵，形成点面结合的品牌集群效应。
（2）服务品牌战略
服务是传递医院品牌价值的介质。医院提供医疗服务的过程就是构建品牌信任、树立品牌影响力的过程。从患者的视角来看，他们对医疗服务的感受由低到高可以分为四个层级：第一层是医院能为患者提供可靠的、安全的医疗技术服务，帮助其恢复身体健康；第二层是医院在保证医疗质量和医疗安全的同时，能为患者提供有序的、便捷的、价格适宜的服务，让其建立对医院的好感；第三层是医院用亲和的医疗服务礼仪、良好的服务态度让患者感受到被尊重、被重视、被善待，从而给予医院良好的评价；第四层是医院通过人文服务感动患者，让其建立对医院品牌的情感认同和认知信赖。总之，医院要通过具有特色的、令人舒适的、有效的医疗服务，让患者感受到医院品牌的善意和美好，成为医院忠诚的支持者。
（3）文化品牌战略
医院文化是医院内外关系的黏合剂，是医院的办院宗旨、人文素质、人才结构、学科实力的体现。医院文化要植根于善念，传递医者仁爱济世的情怀道义；要积极自信，学习和接纳外部的先进思想，融会贯通，保持品牌的活力；要创新手法，主动打造平台和传播渠道，展现医院的服务能力。医院要用文化的力量鼓舞员工前进，增加其对品牌的自豪感和责任感；用文化的魅力吸引公众的关注，增强医院品牌的竞争力和辐射力。
2．制定医院品牌战略的三种方法
制定医院品牌战略，一般可以用pest分析法、波特五力模型分析法和swot分析法。
（1）pest分析法
pest分析法主要用于对医院所处的政治（political）、经济（economic）、社会（social）和技术（technological）环境进行信息收集和战略研判。
①政治环境
国家或地区的政治体制、管理制度、方针政策、法律法规等因素决定着医院的发展走向，会对医院品牌战略产生根本性的影响。医院管理者要提高政治敏感性，提高对政策的预见能力和洞察能力，不断适应新的形势，及时调整医院的品牌战略。
②经济环境
医院是社会经济体系中的一员，受到宏观经济环境和微观经济环境的影响。宏观经济环境是国家和地区的总体经济发展状况，包括国民收入、国民生产总值、消费物价指数等指标。微观经济环境主要指医院所处区域的财政收入、居民人均可支配收入、人均消费水平，以及居民就业、储蓄、住房等情况和医疗卫生行业的运行情况等。经济环境是医院运营发展的晴雨表。医院要善于数据统计和分析，及时规避风险，把握机遇。
③社会环境
医院所在地区的民族特征、文化传统、宗教信仰、风俗习惯、教育水平等会对医院员工和服务对象的价值观念、道德判断、审美取向产生影响。医院要在充分尊重地方社会文化的前提下，将本土文化中的积极元素与医院文化结合，打造让服务对象感受亲切、乐意接受的品牌文化。
④技术环境
科技的进步推动医院的发展。医院要密切关注相关领域的技术研发动态，了解同行竞争者在新技术、新项目、新产品上的应用情况，及时采取应对措施，保持医院品牌的科技优势。
（2）波特五力模型分析法
波特五力模型分析法将影响医院品牌竞争力的来源概括为五种，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代者的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。
①供应商的议价能力
医院的供应商既有医疗设备类、医疗器械类、信息工程类、药品类供应商，也有办公用品类、食品类、建材物料类供应商，还有特殊医疗人才、外聘专家及多点执业的医疗团队等。高精尖医疗设备和部分医疗耗材、软件、药品掌握在少数几家供应商手里，这类供应商的议价能力较强，只能以国家组织集中采购或以医疗联合体、医疗共同体等联盟的方式进行带量采购，以量换价，提升医院在医用设备、耗材、软件、药品采购上的议价权。特殊医疗人才、外聘专家、多点执业医疗团队因具有技术优势，议价能力较强，需要医院通过灵活的协商达成双方互赢。其他类别的供应商数量多、竞争激烈，因此医院的议价能力较强，选择自由度大。
②购买者的议价能力
医院的服务对象和保险管理机构是医疗服务的购买者。随着医疗服务体系的不断完善，加上信息技术和交通网络的进步，服务对象逐渐掌握了就医的选择自由权，议价能力与以往相比有所提升。但由于物价政策的调控和医疗信息的不对称性，其议价能力依然总体偏弱。由政府主管的医疗保险管理机构代表政府和参保群体与医疗服务供给方进行博弈时，在服务项目、服务标准上掌握着主动权。各家商业医疗保险机构代表参保客户，从商业利益出发，对医院保持着较强的议价能力。医院要加强内部成本管理，加强与相关机构的沟通合作，争取自己的合理权益。
③潜在竞争者进入的能力
随着我国卫生健康行业政策的逐步放开，各级政府出于保障民生的需要，纷纷通过新增医疗机构来确保医疗服务的可及性和公平性。各商业投资机构、医疗机构、高校、社会团队也以各种方式积极参与到医疗行业之中，由政府主导、多方共建共营的医疗卫生服务体系正在加快形成，医疗行业的新进入者日渐增多，它们分别借助自身的优势，以新的运营模式、广泛的品牌资源、灵活的激励措施，对原有医疗格局造成了深刻的冲击。医院要加强自身品牌建设，善于盘活资源，提高服务品质，以有效应对行业竞争的压力。
④替代者的替代能力
科技的进步和人们健康理念的转变，给医疗服务市场带来了冲击，预防保健、健康体检、康复理疗、美容健体、功能疗养、特优特需等原属于医院的传统市场的业务类型正在被各类机构分割。医疗联合体、医疗共同体、专科技术联盟的不断涌现，打破了医疗行业的技术壁垒，让新技术、新项目的推广不再难于登天，“一招鲜吃遍天”的垄断型技术已经不复存在，当前的优势随时可能被替代，医院与医院之间的技术竞争和项目竞争更趋白热化。医院要找准突破点，加强技术跟踪和学习，不断自我更迭，增强技术项目的吸引力，赢得公众的持久认可。
⑤行业内竞争者的竞争能力
为了实现各自的运营目标，各家医院纷纷使出浑身解数，历经了从规模到设备、从价格到服务的全方位较量。行业准入政策、医疗卫生人才流动制度、医疗药械采购使用制度和医疗保险基金管理制度的改革更刺激了医院之间的角力。只有对内增强品牌凝聚力和幸福感，对外建立服务对象对品牌的依托感和信任感，才能保持竞争实力。医院要加强对同行业运营情况、市场占有率、竞争优势的分析，善于挖掘品牌的服务特色，打造差异化的品牌形象，有针对性地采取品牌竞争策略和推广措施，才能从一片红海中脱颖而出。
（3）swot分析法
swot分析法着眼于医院与竞争对手在实力上的比较，它帮助医院对自身优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）等内外部条件进行归纳分析，进而有针对性地扬长避短，提升医院品牌竞争力。
①优势与劣势分析
医院不论规模大小、实力强弱，都有着优势和劣势。这些优势和劣势既可能体现在医院的地理位置、医疗设备等硬件上，也可能体现在医院的内部管理、技术特色、医疗服务质量等软件上。医院要认真分析自身优势和劣势，围绕为社会、为员工、为服务对象创造价值这一目标，制定相应的品牌战略。
②机会与威胁分析
医院要认真研究经济社会发展规律，善于研判医疗行业的发展和公众需求变化的趋势，掌握竞争对手的战略动态，巧于整合各方政策、资本和人才资源，提前布局谋划，打造品牌优势；要引导医院员工树立竞争意识、服务意识和创新意识，主动克服不利条件，落实专业化经营和差异化发展战略，全方位提升医院的品牌实力。
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品牌战略的制定过程中，swot分析法可与pest分析法和波特五力模型分析法组合使用。如：对医院发展面临的机会可以用pest分析法进行分析，对医院发展面临的威胁可以用波特五力模型分析法进一步明确。
【链接】
战略调整之后，河北医科大学附属燕达医院的门诊量爆增九倍
河北省三河市燕郊经济开发区有一所年轻的医院——河北医科大学附属燕达医院（以下简称“燕达医院”），其与北京的通州区相隔着一条潮白河，距离北京市区仅有30千米。
燕达医院在功能、硬件上均可与国内一流的三级医院媲美，它也是所在地区唯一的三级医院，覆盖人口120多万，但运营数年，业务迟迟不见起色。从2010年到2012年，医院每天门急诊量不超过150人，住院病区近千张开放床位只有不到30个患者，缺医生、缺患者的困局让医院管理者夜不能寐。经多方尝试，他们发现：老百姓看病就医，相信的不是广告的诱导，不是价格的诱惑，而是医院品牌的力量。
可是比品牌的影响力，他们比不过扎根多年的本地医院；比品牌的技术含金量，他们比不过北京城里的大医院；比品牌的价格优势，他们更比不过周边十几家医院和数不清的诊所。
怎么办？
与其拼得你死我活，不如提高自己的格局，调整战略，合作共赢。
医院管理者看准了国家“要推动京津冀协同发展”的政策红利，在京冀两地政府部门的支持之下，于2014年与北京朝阳医院建立了合作共建关系。根据合作协议，北京朝阳医院派出医疗管理团队，对燕达医院的学科建设进行技术扶持，并对其医院管理进行升级。
有北京朝阳医院这样的品牌公信力来背书，带来的好处是不言而喻的。
之后，燕达医院加快与优势资源品牌共享的步伐，先后与北京天坛医院、首都儿科研究所附属儿童医院、北京中医医院、北京协和医院建立合作关系。借此，燕达医院的品牌形象发生了翻天覆地的变化。
为了在短期内吸引并留住优秀的人才，燕达医院借着和各大医疗机构品牌合作的东风，开启了人才共享计划。
医院引入“事业合伙人”的概念，对骨干人才不仅给予优厚的薪酬，还将其个人发展需求和学科发展进行量身定制，给予员工事业发展平台，让员工在工作岗位上干得顺心、顺手、顺气。
除了“干事”环境，医院还用开放包容的心态为每一位外来专家创造“创业”环境：从专家个人角度考虑，在薪酬奖励、专业发展、个人晋升条件方面给予专家正向激励；为专家搭建良好的科教学术平台，让专家感受到这里有比北京更好的工作环境和更广阔的个人发展空间。
医院的学科水平和人才建设由此大跨步地提升。过去只能在北京城里大医院开展的腹腔镜下前列腺癌根治术、支气管镜下氩气刀联合冷冻术等手术很快在燕达医院落地开花，多项技术填补地区空白。短短七年，燕达医院的医疗质量、服务能力、技术水平持续提升，医院门诊量、住院量逐年递增。