俗话说“生意归生意，朋友归朋友”；又说“人是朋友，钱不是朋友。”这话说起来容易做起来难，尤其是在我国这样的人伦关系中，处理好这种事情并不容易，对涉世不深的大学生创业者来说就更是这样。

这里之所以说“人伦关系”而不是“人际关系”，是因为这两者之间是有区别的。简单地说，“人际关系”是指人与人之间的交往关系，这种关系强调的是平等；而“人伦关系”是指别人与“我”之间的关系，因为其中涉及到“我”，当然就有远近亲疏之别，当然就不平等了。

正是这种“不平等”难以处理，导致在我们这样一个国度，办什么事情都得首先“拉关系”、“论亲疏”；即使通过正常途径能够解决的事，也会想方设法先“通路子”，才会觉得心里更踏实。

这种人伦关系不是现在才有，而是已有几千年历史，所以谁要想在短时间内改变过来根本不可能。正因如此，我们只能正视它并利用它。

人伦关系分为“五伦”，这在过去是指君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友，现在则是指亲人、邻舍、朋友、路人、仇敌。旧“五伦”并非人人都有，例如你不做官，就没有君臣之分；现在都是独生子女，也就没有兄弟关系；父子关系只是前半生的，夫妇关系只是后半生的；真正长久的只有朋友关系。可是从现代人看，新“五伦”则是永远存在的。

接下来看，人伦关系怎么难处理呢？又怎么影响创业环境呢？

例如，有这样一家企业，公司因为产品属于单件小批量生产，所以作业方式基本上仍然是手工作坊式，产品和工艺也都不固定。产品质量的高低，很大程度上取决于员工素质。由于受行业限制，这种企业很难招到员工，换句话说，绝大多数员工都要靠自己来培养。正因如此，公司以前鼓励员工带家属进厂，几年下来50%以上的员工都是关系户；尤其是关键岗位都被老板的亲朋好友占着。

熟悉企业的人都知道，这样的小微企业现实生活中非常普遍。每个部门都喊自己忙，也经常加班加点，可是好像并没有什么业绩。尤其是品质控制人员能力严重不足、新产品开发速度迟缓，导致产品质量问题叠生，而且滑稽的是，所有人都觉得这不是自己的责任。

关系复杂到什么程度呢？举个例子来说，公司的物料是由老板亲友管理的。由于任人唯亲，管理上一团糟，物料进出居然没有任何手续和账本，谁都可以外出采购，结果造成仓库里有大量的物料积压，有些因为过期只能等待报废。销售人员的权力很大，虽然规定销售合同每月都要报财务部门，但往往会延迟几个月不报，没有合同的情形就更多了（因为有些业务太小，来的客户又都是熟人，这种不签合同做业务的情形实际生活中是很常见的）。

虽然公司也制定了许多规章制度，包括iso9000程序文件，并且都被要求到每个部门怎么做、表格怎么填，但都因为人际关系复杂，最终无法执行下去；即使有人检查，也是不了了之。有些是因为不会弄，有些是因为下面的人觉得没必要，老板也不好查下去，也查不下去。

为什么？因为老板的这些亲友都认为企业是“自己的”，不愿意这么做，并且每个人想法还都不一样。

想想也是，如果老板的父亲在厂里，你能说这厂不是他父亲的吗？如果老板的父亲说，“这厂是我儿子的，我觉得没必要这样做”；老板的小姨子也在厂里，她说“这厂是我姐开的，我说不行就不行”；或者老板的外甥女会说，“这厂是我舅开的，出了问题我来和我舅说”；甚至老板的邻居也会说，“你去和老板说，就说是我说的，我就认为应该这么做。这小子（指厂长）现在翅膀硬了，我可是看着他穿开裆裤长大的，难道他还会开除我不成！”换了你是当事人还会怎么弄呢？最大的可能就是不了了之，或者自己走人。否则，怎么会有“谁都可以采购”等问题？

所以对于小微企业来说，要像大中型企业那样什么都中规中矩，做不到，有时候真的也没必要。老板头疼的是，因为账目不清，所以长期以来不知道自己是不是真的赚钱、究竟赚了多少钱。[1]

应该说，这个小企业存在的问题确实错综复杂。症结在哪里？看起来很多，但实际上很简单。想想看，企业存在的宗旨是什么？赚钱。对了，一切都要围绕经济效益这个中心来进行解剖。无论是“管理不规范”、“人浮于事”也好，“人际关系复杂”也好，搞企业最重要的不是看“规范不规范”（有些“不规范”的企业能赚钱，一旦“规范”了反而赚不到钱，这样的例子很多），而是应该瞄准“目标、效率和效益”。因为归根到底，企业存在的价值不是用什么书上的标准来衡量的，而是看客户给你的评价。客户满意了，愿意找你了、愿意掏钱了，你有业务了，就有钱赚了，就能笑傲江湖了。

换句话说就是，如果这家家族式企业中，老板的亲戚朋友广泛分布在各部门，而且并不影响企业的目标、效率和效益，那就应当是允许的。理由有两点：一是不影响企业目标的问题都是“小问题”；二是中国企业的人际关系最难处理，与其这样，可以不处理就不处理，免得因为伤筋动骨而因小失大，至少是伤了和气。

从这个企业的具体情况看，如果说人伦关系复杂主要是老板亲友多造成的，那么背后的实质问题是，老板对这些亲友无法做到“一碗水端平”，从而影响到了其他人才的引进，最终影响了企业发展，这才是问题的实质。

这种情况在小微企业中同样很普遍。即使再有才华的员工向你靠拢，结果跑过来一看，你这个企业完全是家族企业，到处有老板的亲朋好友霸占着位置，结果必定会使得真正的人才心灰意冷，转身就走。

怎么办？老板的亲友通常是通过亲情关系进入公司的，虽然对企业比较“忠诚”（正因如此，他们才会把企业也看作是“自己”的），但往往不能胜任工作；不但如此，还会让其他员工感到在这里没有“混头”，萌生走人之意。所以，比较理想的办法是逐步清理这些亲友，以确保你的“政令畅通”。你现在的公司规模还不大，如果真有一天发大财了，很可能会引出一大堆家族矛盾来。如果清理不了，那就让自己退居二线，另外找个职业经理人来带领公司向前走，切切实实赋予他必要的权力。

当然，老板退居二线并不是真的不管事，而是为了回避一些自己无法处理的矛盾。这是策略。因为既然是私营企业，不管老板在哪里，这企业永远是老板（投资人）的，这就叫“资本家”（资本当家，谁是大股东谁说了算）。这样做的好处是，当这些亲友看到自己的靠山（老板）“不作主”了，风头就会小了许多，一些问题也就相对好处理了。

还是这句话：这话说起来容易做起来难，不行你试试。

案例

如何安置创业元老和家族成员

中国社会的人伦关系太复杂，所以许多问题比较难办。也正因如此，有远的创业者要未雨绸缪，一开始就处理好这些问题；如果已经存在这些问题了，要解决起来就会困难重重。下面说一个正面的例子。

江苏有一家企业，子承父业的集团公司，老板可谓非常有魄力。刚刚接班不久，老婆就要求让他的弟弟来做采购部经理，软磨硬泡的，他没答应；后来连老丈人也出面说情了，最终他还是没答应。

他说，小舅子这人我还不了解吗，做事从来没有耐心，我就没见过他正正经经地做过一份工作，总是站着想坐着，坐着想躺着，怕苦怕累。如果让他做采购部经理，不就是为了让我多照顾点他吗？谁不知道采购部外快多呢？如果我让他做采购部经理了，不但事情做不好，到头来还是要我帮他擦屁股，到时候公司其他的人会怎么想、怎么看。所以，宁愿我每个月给他开份工资，也不能让他来上班，他爱干嘛干嘛去。

两个月后，这位老板又砍掉自己舅舅的总经理办公室主任职务，三个月后砍掉自己弟弟的第一副总经理职务。他的理由是，公司正在发展阶段，正是需要用人的时候，他们不但帮上我什么忙，反而给我造成了很多阻力。不搬掉他们，工作没法开展下去。

不用说，做出这样的决定是很困难的，而要搬掉这两位亲人就更困难了，但他还是迎难而上，做到了。不为别的，就是为了公司能按照现代企业理念发展。

那么，老板的舅舅和弟弟究竟存在什么问题呢？舅舅不但自身工作散漫，没有起到对各部门的监管作用；而且喜欢喝酒，只要一喝酒什么事情都可以答应。另外年纪也大了，工作力不从心，跟不上公司的快节奏。而他的弟弟基本上是“碗里的鱼，拨一拨动一动”，什么事情都要安排现成了让他去做，不能有效分担责任；并且生活作风有问题，和女下属搞在一起了，弟媳妇经常来公司闹，在公司的影响很不好。[2]

容易看出，现在能做到这样的老板已经不多了。这不但要有长远眼光，更要有果敢措施，还要有谋略，缺一不可。也就是说，只有老板坚持以制度治人、以制度管理企业，这个企业长远来看才有前途。尤其是家族式企业，本身是建立在血缘、亲情关系基础之上的，如果只重视感情不重视制度，只重视长尊不重视上下级，必定会前途堪忧。

这里的谋略在哪里呢？比较好的选择是，对于那些思路、能力和体力已经跟不上趟的创业元老和家族成员，可以让他们担任督导、顾问工作，给他们较高的待遇“养在那里”；对于有培养前途的家族成员，鼓励他们接受进一步的培训、进修，提高个人素质和工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员，可以另外安排资金让他们自己去创业。经过这样几招，原本纠缠在企业中的家族关系就可以比较容易理顺了。

1　duzixin：《案例分析：该企业如何摆脱困境》，栖息谷网，2004年6月5日。

2　殷祥：《家族企业的热闹与浮躁》，中国猎课网，2009年5月30日。