板块功能内涵与构建目标

顾客价值主张板块的功能就是“矿藏定位”。这个板块的构建目标也因此十分明确，那就是找到尽可能大储量的“矿藏”。在商业模式术语体系中，“矿藏”就是顾客痛点。所谓顾客价值主张，就是企业对“我们要解决谁的什么痛点”这个问题所做的陈述。

顾客价值主张之所以好，原因只有一个：这个主张可以帮助企业找到储量巨大的痛点矿藏。顾客价值主张本身可以有多种存在形式：既可以是系统清晰的语言表述，又可以是少数决策者头脑中的模糊认识。不论其形式如何，带来的结果都只有一个：企业为之挖掘的“矿藏”的储量。

企业的一切经营活动都是在某个顾客价值主张的引领下展开的。只不过，在很多时候，企业领导者并不太了解自家企业的顾客价值主张。这就导致企业无法真正有效地展开商业模式构建工作。

所谓不能有效构建，是指企业的商业模式是以“东一榔头西一棒”式的零敲碎打方式完成的。构建者其实自始至终都不清楚自己做的事情对商业模式成型有什么影响。他们能够感受到的，是一个糟糕的商业模式给自己带来的痛苦、折磨，以及对那些处于“风口”的企业的无限羡慕（还伴随着一定程度的嫉妒）。

这一切都极有可能源自于企业顾客价值主张的陈旧扭曲、消极保守及模糊不清。也正因为如此，商业模式容器会由于顶层板块的窄小脆弱而变得支离破碎，其容积也会大大缩小。

所谓顾客价值，就是顾客在接受供方服务后获得的满足。这里有两点需要特别注意：第一，所谓“供方”，并不仅仅包括企业，还包括企业的合作者。一个合理高效的合作者群体可以为顾客价值创造出单单靠企业无法达到的高度。第二，所谓“服务”，是指企业及其合作者在创造并提供顾客工作情景，帮助顾客更有效地完成某项工作方面所做的全部事情，包括高效提供性能优越的工具、高效提供顾客所需的服务等。在这样的工作情景中，顾客工作得以更好地开展，其根本表现就是顾客以这种方式完成该项工作后可以获得一种以前无法获得的体验。

任何一种顾客价值，都是消费者在开展了某种消费活动之后形成的主观感知。虽然人们可以用诸如“节省的时间”“节约的成本”，甚至可以用“血压的降低”等外在指标来刻画相应的顾客价值，但它们本身并不是顾客价值，只是顾客价值的体现指标而已。

通过顾客价值主张体现的顾客价值定位，其出发点是找到最隐蔽同时又最尖锐，因而最有利可图的顾客痛点；终结点也就是目标，则是据此与潜在服务对象结成规模尽可能大、持续性尽可能长的客企关系。

我们知道，一种关系的发生与维护是与双方的行为密切相关的。作为关系的主动方，企业在构建并维护上述客企关系方面是通过以下两个基本途径来完成的：

第一，搜寻潜在的服务对象，分析并确认存在于这些对象身上的痛点。这项工作的成果，就是提出一个明确的顾客价值主张。

第二，根据上述价值主张与潜在服务对象进行交流，告知他们本企业的服务定位，解释本企业对双方关系的理解，以及下一步展望。

管理大师彼得·德鲁克指出：“企业的本质在企业之外。”“企业之外的本质”到底是什么呢？现在可以很清楚地看到，这个“本质”其实就是由顾客痛点决定的价值矿藏。“矿藏”的情况，例如“矿种”“储量”“品位”等，就是对该企业本质的具体说明。

我们完全可以这样理解：一家企业具有好本质，等价于该企业立足于一个“富矿”之上，这也就意味着该企业具备了理想的生存与发展的理由。

现实中大量企业长期陷入经营困境，其中一个重要而又长期被忽视的原因就是：该企业通过顾客价值定位而锁定的价值矿藏储量很小，甚至可以忽略。这实际上意味着该企业的本质（也就是存在于社会的理由）将随之丧失。这时，不论这家企业以何种方式挣扎于市场的海洋之中，它的命运其实已经决定。

从这个意义上讲，作为商业模式构成要素的顾客价值主张，可以看成企业的“命运之钥”。现在我们可以说，幸福的企业是相似的——它们一定都拥有了一把通往幸福的“命运之钥”；不幸的企业则各有各的不幸，但最大的不幸就是：该企业的顾客价值定位导致企业立足在一个“贫矿”之上。一旦企业的经营建立在“贫矿”之上时，不论该企业在战术层面多么努力、高效，都不可能得到真正的幸福。

板块构建的核心问题

顾客价值主张包含了企业的两个基本选择：第一，我们服务于谁；第二，我们解决服务对象的什么问题（因此给他们创造了何种价值）。

由于“矿藏”通常埋于地下，企业做出的顾客价值主张对企业经营的影响就十分类似于选择开采点对于一家矿业企业的影响。换句话说，上述两个基本选择决定了企业将要开发的价值矿藏的内在储量有多大。

因此，首先应该牢记的是，顾客价值主张就是商业模式的灵魂：一方面，它决定了商业模式容器将位于何种品位的“矿藏”之上；另一方面，它将决定顾客问题解决方案的设计构建，并通过顾客问题解决方案板块对商业模式容器中其他板块的设计构建产生影响，最终将决定商业模式容器的体积大小。

任何一家现实中的企业，只要还在运营，不论企业决策层是否明确意识到，该企业的实际经营活动，特别是其产出，包括售后服务，均表明了企业事实上在针对谁（who），解决他们的什么痛点（suffering），由此为顾客带来了何种价值（value）。这个客观存在的w-s-v，既是企业决策选择的结果，同时又作为企业的“命运之钥”，决定着企业未来幸福与否。

什么样的选择过程可以导致一个好的w-s-v格局，也就是好的“命运之钥”呢？答案很简明：坚持顾客问题导向。

著名管理咨询专家约翰逊（m.w.johnson）、哈佛教授克里斯滕森（c.m.christensen）等，在专注于研究商业模式中的顾客价值主张cvp创新之后提出：那些真正成功地进行了cvp创新的企业，并没有将cvp本身放在嘴上说，而是全神贯注地专注于某个顾客问题。该问题可能长期存在但长期被忽视，也可能虽然已经被有关企业注意到，但其解决方式存在改进优化的机会，凡此种种。

然而，在现实当中，顾客价值主张板块的构建常常由于种种思维错误而陷入失败的境地。

板块构建的典型错误

1．“盲点症”

“盲点症”是商业模式起点构建阶段最为常见的一类故障。其典型表现是：只关注业务定位，忽视痛点甄别。在很多企业家眼里，业务决定能否挣到钱，因此他们总是不厌其烦地告诉别人“我们是做什么的”，几乎听不到他们说“我们解决了谁的什么问题”。

“盲点症”阻碍了企业决策者对痛点识别这一环节必要性的认识。他们总认为这是一个概略性的、形而上的部分，以至于认为大致有个想法就可以了。“我们不要再纠结于此了，时间不等人，赶紧往前赶吧！”抓紧机遇是对的，问题是“前”在哪里？你怎么知道你在赶的路是在往“前”进，而不是在往后退呢？

起点构建阶段的“盲点症”有两个基本的病因：

首先，企业家缺乏必要的知识、信息和境界。对顾客痛点的触摸、把握和系统澄清，需要高度的责任心与关怀感，需要对顾客的工作、行为和心理有所了解，需要掌握顾客工作的现状与趋势。所有这些都需要决策者具有必要的知识、信息和境界。

其次，企业在外部竞争的压力下，想尽快完成新业务的设计和运营。快计划、快行动、快投产、快出效益，但没有方向定位，怎么能使桥梁成功跨越激流？失去灵魂的躯体，又怎么能支撑得起宏伟的业绩呢？

“盲点症”导致的必然后果，就是企业在商业模式构建上的完全放任自流。企业家会想当然地认为顾客问题解决方案可以独立地设计出来，有了好方案，自然可以顺藤摸瓜地设计出好的盈利点。问题的关键在于，失去了待消除的痛点，任何一个顾客问题解决方案能否成功，都只有市场试探这一条路了。

商业模式的确需要在实验中不断改进，但这种无起点的盲目构建，使得实验的风险接近无限大。这就是大量商业模式创新极易失败的一个重要原因，也是迄今为止尚未被人们充分认识到的一个原因。

随着我国城市化进程的不断深化，各类城市（尤其是大城市）的主题商业街区建设就成为各方共同关注的一个问题。这类建设存在一个十分突出的问题，那就是对街区的功能定位难题。项目决策人花大量的时间去考察国内外各类商业主题街区的交通、景观、建筑规划和设计风格，但对自己要建设的街区的功能定位往往避而不谈或谈而无际。这是“盲点症”在商业地产领域的一个典型表现。

2．“近视症”

“近视症”也是起点构建阶段较常见的一类行为障碍。这是指企业决策者在顾客价值主张的设计定位上，采取大概、差不多的态度，导致顾客价值主张过于模糊。其典型表现，就是只有大概的服务对象，没有准确的痛点定位。

这就相当于看到了事物的外部（不论正确与否），但看不到该事物的内核，而这个内核恰恰是顾客价值主张定位的依据，也是商业模式容器中顾客问题解决方案的构建依据。顾客问题解决方案板块成型又是其他三个板块（盈利来源、内部关键资源、外部合作资源）设计定位的最根本依据。

导致“近视症”的“病因”，除了“盲点症”的“病因”以外，还有一个较为重要的因素：经验主义惯性。当锁定了某类目标服务对象后，如果这类对象是企业以前接触过的个人或机构，企业决策者往往会主观地认为对这类服务对象已经相当了解。因此，他们并不将重点放在挖掘痛点上，而是放在尽快行动，以便更好地服务于该类对象上。事实上，了解过去不代表了解现在和未来，了解一个已经确认的痛点不代表了解其潜在痛点。

“近视症”导致的后果与“盲点症”类似，就是顾客问题解决方案的粗糙和失焦。很多针对新兴市场的商业模式，本来存在广阔的市场基础，比如个性化健康支持服务，但由于对顾客价值主张定位的模糊性，导致建立在这一模糊定位基础上的顾客问题解决方案尽管看起来“高大上”，但事实上十分粗糙和松散，既无法有效消除顾客痛点，又无法产生必要的顾客黏性。当存在市场竞争时，这类解决方案更加无法抵御顾客的流失。

3．“软骨症”

“软骨症”是指这样一种构建行为障碍：企业家或创业者在识别、选择服务对象及相应的痛点时，采取简单的跟踪模仿方法。“创新风险太高，跟随学习是比较适合我们的做法。”其最典型的表现，是盯住圈子里的同行。

这种被标榜为“标杆管理”的决策模式，尽管在商业模式成型后的运营效率管理、战略管控等层面具有重要意义，但如果错位应用，如在商业模式构建层面上简单照搬，则是极其危险的。

因为这个方向上的观察、学习和模仿，至多只能为企业的顾客价值定位cvp创新提供参考依据，但根本无法代表cvp创新，即顾客问题及顾客利益创新本身。选择了错误的“工艺”，采取了自以为聪明的做法，如抄袭、模仿同行业某个或某些在位者（通常是企业领导者）的做法，就可能造成一家已运营多年的企业，并不十分清楚自己的顾客价值定位。我们称此为企业商业模式的“软骨症”。

这样的企业可能在某些特定的时期或条件下能够获利，但它们并不真正了解自己存在于社会的理由，更谈不上进行有效的商业模式创新，以此为自己营造一个健康的发展环境。一句话，由于“软骨”因而脆弱。

没错，对于一些资源不是十分丰富的企业来说，通过学习模仿降低创新风险，是一种可以理解，在某些情况下甚至是合理的选择。然而，如果不假思索地一味模仿，尤其是在顾客价值主张这个顶层构建阶段，也采取这一做法，就是极为不智的。

真正的顾客价值主张是落脚在服务对象的痛点之上的。但痛点是一种高度无形的要素，外人是很难完整观察和学习的。能够观察模仿的部分可能仅仅是顾客价值主张的表面，而非本质。

这种盲目的模仿经常导致一种错误的学习，其后果是形成一种扭曲的商业模式，对企业的长期发展形成本质上的约束，而这种约束是战略、战术层面的措施难以解决的。事实上，由于企业的战略、战术都是在既定的商业模式下做出的，扭曲的商业模式本身就会系统性地导致错误的战略制定。

导致“软骨症”的“病因”，除了导致前面两类病症的“病因”以外，“机会主义思维”也是重要的触发因素。企业家或创业者在成本约束或风险回避原则的导向下，总觉得可以通过模仿别人而“抄近路”。事实上，在有些方面，企业的确可以也应该尽可能抄近路实现赶超，但是顾客价值主张构建是不宜采取这种做法的。

究其原因，主要包括两条：一是这个板块很难真正学会；二是即使学会，将导致企业丧失商业模式创新的机会。在传统产业普遍面临重塑挑战，新型产业普遍需要模式创新的时代，这种做法相当于还未上赛场就已放弃了取胜之心。