商业模式构建的过程是一个由直觉梳理、认知归纳、系统设计与综合权衡、规则流程及制度导入等环节组成的过程。这个过程往往不是按顺序单向递次执行完成的，而是需要循环往复、先后互动、逐步推进的。

而且，商业模式构建是由企业家或创业发起人亲自领导推动的。如果进展顺利，企业或创业团队就能最终构建出优质的商业模式。而要做到这一点，企业或创业团队的领导者就需要担负起必须扮演的角色。

总的来说，要想实现商业模式的健康构建，我们必须把握好以下五个角色。

价值挖掘者

价值挖掘者是指企业领导者对新的经营机会的识别判断、推动形成新顾客价值主张，并在全体高管团队中形成新的认知体系方面所发挥的特定作用过程中扮演的角色。具体来说，该角色的任务可以分解为新价值搜寻、主张驱动和认知灌输等三类。

新价值搜寻，是指在新业务定向中关于未来服务对象的痛点、盈利模式的初始探索。这类行为主要源自于对现有业务机会空间的不满，甚至恐惧。企业领导者对新价值搜寻这一任务的紧迫感，受正反两方面因素影响：正向影响来自于他们内心深处的愿景定位，即索斯纳所说的“职业野心”；反向影响则来自于他们对现有业务的满意感，满意感越强，新价值搜寻的动力越低。显然，能力陷阱的存在，将强化这种满意感。

主张驱动，是指企业领导者对新价值形成基本的判断后，将一个相对模糊的发展方向和机会认知，系统化为一个清晰有条理的主张表述。在这个思想（判断）主张表述形成的过程中，领导者通常将重点放在思想阐述上，包括对未来的机会判断、危机识别、方向选择及其可行性等。这些东西会成为企业内“写作班子”（有时是外部咨询团队）的依据。他们会据此形成新主张的中间性文本，交领导审阅修改后成为可使用的主张文本。

虽然这个文字化表述会随着企业领导者个人认识的深化而动态调整，但每一个主张版本都会成为领导者手中的一个重要工具，用来进行认知灌输、思想统一等结构层面的改造，以及规划、资源配置等行动层面的干预。

企业领导者完成主张驱动任务的紧迫感主要受三个方面因素影响：第一，创新幅度。新价值定位与原有定位之间的差异越显著，越需要系统有力的主张表述作为认知改造的工具。第二，组织复杂度。组织越复杂，越需要通过清晰的主张表述来影响成员的思想。第三，领导者个人的语言感染力。语言感染力越强，对主张表述的依赖性越弱，反之则越强。

认知灌输是指企业领导者借助新的主张文本，对高管团队（有时扩大到职能层，甚至基层骨干人员）进行启发培训、说服劝导、批评教育等，使之接受新主张，认同新主张，最终形成新的认知体系。

在价值挖掘的过程中，企业领导者经常需要对专业人员的意见、见解和判断进行“诘难”。

不论价值挖掘者的精神境界和认知能力如何，他们关于顾客问题的判断，以及对未来新业务中收割方式的构想，都有可能存在不足，甚至重大失误。这就意味着诘难者这一角色在商业模式酝酿阶段极其重要。

诘难者并不是创新的反对派，而是一类推动商业模式酝酿的重要力量。和反对派本质上不同的是，诘难者的动机和目标均是指向商业模式创新的。

所谓诘难，是指对布道者等角色提出的顾客问题、收割方式等，就其前提条件是否存在，问题判断是否存在误差，考察问题的思维或依据是否存在缺陷，所构思的方案是否存在基本的不可行因素等问题进行诘问。

这些问题可能会十分尖锐，以至于疑问会升格为诘难，但恰恰因为这些诘难，可使得布道者的判断、构思更加准确、合理，使商业模式酝酿避免重大的方向性失误。

诘难者不需要拥有布道者的眼光、情怀、经验、野心，但他们必须具备缜密的思维。尤其重要的是，他们不应该因布道者身份上的优势放弃对有关酝酿成果的“盘查”。

从该角色所担负的职责看，诘难者可以是企业领导者本人。但如果把“诘难权”交给一些与布道者身份地位相近的外部人士担任，例如，布道者的同学、有专业技能的朋友及专家学者，也是一个不错的选择，有时甚至是必要的选择。这些外部人士不会受到企业内或创业团队中地位层级方面的影响，较易提出对真正的价值挖掘有参考价值的修正性见解。

重点提示

价值挖掘者需要在新业务规划之前，担负起痛点发现、确认的职责。

布道者

布道者是指向他人传递本企业顾客价值主张和发展愿景的人。这里的“他人”，包括企业或创业团队内部的核心人员，企业外部的利益相关者等在内。布道者会在价值挖掘阶段发现并确认某个新的未被发现或未被重视的顾客痛点，且据此形成创新性的顾客价值主张。

布道者在亲眼观察某些现象，或获得某些外部信息，包括科技咨询、政府报告、新闻报道及朋友聊天、小道消息等之后，生出了关于某个潜伏的顾客问题的看法或判断。由于具有一定的潜伏性，这个可能成为新商业模式基石的顾客问题，往往并不易被他人接受，甚至可能在一些人看来是异想天开的。

布道者的意义就在于，这个人将以“为道献身”的情怀和精神，执着于对这个问题的跟踪、关注、考察评价。他们可能在一段时间内相当孤独，但绝不会轻易放弃。

布道者的主要使命就是发现和宣讲。前者是指布道者带着高度的警觉性、敏感性，伴随着时代步伐，不断思考、发现、澄清形形色色的顾客问题；后者是指布道者将关于顾客问题的认识传达给企业或创业团队的相关人员，使他们在顾客问题上形成必要的认识。这是以群体方式进行商业模式酝酿的必要条件。

重点提示

布道者需要说服他人接受价值挖掘者关于顾客痛点的新的顾客价值主张，以及其所描绘的企业发展愿景。

答疑者

商业模式酝酿过程中会涉及许多专业问题，而这些问题往往是价值挖掘者、布道者等角色不熟悉或完全不了解的。现实中，很多包含有价值的顾客问题的工作，是受到有关政策、法律影响的。而这些工作的背景、发展趋势、影响因素等，都将影响到顾客问题的严重性和紧迫性。

例如，在食品安全有关政策趋势下，食品的溯源就成为一项重要工作，这项工作中包含大量有价值的顾客问题需要解决。但食品溯源这项工作深受多种产业政策、法律法规的影响，要理清这些影响因素及其作用，就需要答疑者这一角色。

有时，企业或创业团队的决策者由于专业知识、背景信息掌握等方面的限制，无法胜任这一角色。这时，他们可借助企业外部的各种专业人员来完成答疑任务。答疑者虽然非常重要，但其行为往往较为被动，其价值建立在模式构建的灵魂人物，能够在合理的时机，提出合理的问题，并向答疑者求解的基础上。

重点提示

答疑者需要排除企业内外部重要人员对于新商业模式的怀疑、恐惧，坚定他们的信心。

组装者

顾名思义，组装者是对商业模式各个环节的工作成果进行归纳、汇总并做出决策的人。这一角色的主要职责就是不断在群体讨论、交流、碰撞的基础上，对各种涉及商业模式设计、构思的观点、想法等进行综合归纳，形成阶段性的蓝图商业模式。

组装者角色的重要性，并不在于观察、预判、创意等方面的贡献，而在于将各个局部性情节编制成一个完整的故事，并将这个故事不断进行版本升级，直至“滴水不漏”。

在许多场合，组装者是由布道者兼任的，但这并不是唯一的安排。组装者也可以由布道者以外的人担任。例如，企业高管层或创业团队中有较高综合能力和一定技术背景的人。

上述蓝图商业模式（也就是关于未来新业务的完整故事）组装完成后，就进入了流程导入阶段。

流程导入是指领导者在发起推动新工作流程，使新解决方案能够以一定效率完成方面所发挥的作用。我们进一步可将该角色的任务分解为蓝图设计和验收两类。

蓝图设计包括需求澄清、需求表达及约束识别等行动。在这一任务过程中，企业领导者首先会提出一个关于某项工作的总体要求，例如境外资源项目投资的质量与效率要求。在这一要求下，企业领导者会对现有工作模式的瓶颈形成判断，进而提出新工作模式的总体要求。

当某项企业领导者关心的工作成果涉及多部门协同时，流程构建将成为企业领导者推动商业模式实验创新的重要工作之一。在需求澄清的基础上，企业领导者需要将对该创新流程的需求，传递给有关职能部门的专业人员，由后者提出新流程的具体方案。为此，企业领导者需要特别澄清该流程的约束条件。

在这一过程中，企业领导者需要排除的主要障碍集中在两个方面：第一，流程方案具体设计者的能力缺陷导致的沟通障碍和理解障碍；第二，由于权利调整而引起的内部不合作障碍。

验收任务则包括对流程运营效果的总体判断及改进需求澄清两个方面，而这两个方面要求领导者具有很好的总体视野。由于流程是商业模式内部运营系统的组成部分之一，因此对流程的总体运作评价是建立在对新商业模式总体把握的基础上的。

重点提示

组装者需要对商业模式各种环节的工作成果进行归纳、汇总，并做出关于行动流程安排的决策。

改变者

改变者是商业模式创新过程中企业领导者最重要的一个角色。这一角色的功能在于，有效改变企业组织内部已经形成的某些习惯、规则（包括潜规则）、价值观等。这些观念性的东西，一方面是在企业过去的运营中形成并固化的；另一方面会对企业的新流程、新制度等的有效贯彻执行产生重要的影响。社会学的结构理论对此有系统的分析揭示。

知识链接：社会结构理论

按照著名社会学家、英国学者吉登斯（giddens）的结构理论观点，任何组织在运营过程中，其成员的工作实践行为，将积累出内生化的社会结构域（institutionalized realm of social structures）。

该结构域由三个结构因素组成：

第一，内生化的价值取向，包括由信仰、偶像或英雄人物等构成的行为解释体系，这一结构性因素将影响组织成员关于“什么是对和错”的判断认知，进而影响成员的行为选择。

第二，内生化的合法性取向，包括由准则等构成的意识强化体系，这一结构性因素将影响组织成员关于“什么是必须承担的义务”的判断认知。

第三，内生化的权威取向，包括资源配置规则和权力配置规则。

上述内生化的结构性因素产生于组织实践，一旦形成，通常将超越具体的实践活动周期，而在较长时间中对成员实际行为产生作用。

这里的“实际行为”是指组织成员在完成本职工作过程中解决各种问题时的真实做法，如大学教师的课堂教学活动、市场营销人员的商务洽谈活动、生产调度人员的计划编制活动等。

由于企业组织中各种业务与管理活动均涉及与其他岗位人员的交互、合作，因此，上述“实际行为”中包含一个主要的成分，即该人员与他人的交互行为（interaction），而这些交互过程中的交互模式（interaction pattern）也就成为这种“实际行为”的一个特征属性。

这样，“实际行为”就由两个方面共同组成：一是如何做某项本职工作，二是如何就某个问题与他人合作。

由于商业模式包含了规定主要业务活动的流程体系，因此商业模式创新必然涉及对组织成员实际行为的创新性调整，甚至是根本性改变。既然这种实际行为客观上受到组织中的结构性因素影响，因此，推动商业模式创新，就不可避免地要求企业领导者根据商业模式创新的需要，对结构性因素进行相应的改造。

根据上述结构性因素的构成和基本属性，我们将改变角色的任务进一步分解为意识强化和规则导入这两项。

意识强化是指企业领导者为改变有关组织成员的价值取向、合法性取向及权威取向而采取的意识影响行动，典型行为包括吹风（在非正式场合传递有关消息）、树立典型（倡导与新的结构性因素吻合的典范、榜样、事例等）、警戒性劝导（以失败案例、负面事件等强行调整旧的结构性因素）。

规则导入是指企业领导者亲自设计并督促引入新的职权体系、考核体系、激励制度、管控体系等。

这两个方面分别对应结构理论中的制度域（institutionalized realm）和活动域（action realm）。

重点提示

改变者需要有效地改变企业组织内部已经形成的某些习惯、规则（包括潜规则）、价值观等，使新商业模式能够真正起到行为指导的作用。