每个人都有自己认识世界的方式，而我认知构造里最常用的逻辑就是“知识的三层论”。我从法学院的第一课就学到，知识内部有level 1、level 2和level 3的三层关系，这构建了我许多思考的底层逻辑。

除了知识分类以外，人类在任何一个专业领域的进阶路径，也遵循这样一种三阶关系：

• level 1：入门水平，掌握了该领域的基本知识和概念，具备进一步探索上层知识的能力。典型身份为拿到某一专业的本科/硕士/博士学位的人（何种学位能完成level 1，每个专业有所不同）。

• level 2：专家水平，在该领域具有相当长一段时间的实际操作经验，积累了大量的“隐性知识”（也就是“schema”，后文会讲到的概念），对于该领域新出现的任何情况具备独立进行深度分析的能力。典型身份为在某一领域耕耘上三到十年甚至更久，并取得一定行业认可的资深人士。

• level 3：大师水平，在该领域能够提出前无古人、后无来者的划时代的见解，具备宏观模式识别和导向分析的能力，有些人甚至因为理论过于超前而不被时代认可，只有随着时间的推移才证明其分析的准确性。典型身份为学术大家、专业奖项的获得者。

从美国法律行业的角度来说，jd毕业到从业的前两年算是勉强达到了level 1。而且根据学校教育质量、法学院成绩和实际经验的多寡，level 1的水平也有高有低。

在律所做到合伙人或资深counsel、有过丰富经验的法官和检察官、刚踏入学术研究并在细分领域发表过几篇论文的初级学者，都可以算作level 2——可以成为各自领域的“专家”。

历史上著名的法学理论家是典型的level 3层面的大师。当代的level 3大师包括各个专业领域制定政策的高级智囊、宏观理论横空出世的学界大牛、创造经典判例奠定时代基调的大法官等。

从别的行业角度来看，这个思路也很好理解：比如，对金融来说，level 1是具备基础金融知识的底层分析员，能从原始信息中提炼出关键点并进行初步整合；level 2是具备无数实践经验、对市场走向非常敏感的基金经理、高级交易员，能够从整合好的信息中看出level 1看不到的模式并做出预判；level 3则是能在更大的范围内进行抽象思考，甚至将本领域与其他各行各业动态相连接，从全球和人类历史的角度做出预判，甚至能操纵整个资本市场的传奇人物。

对于普通人而言，能在一个领域成为level 1，意味着已经具备入行的能力，可以依靠这份专业成为劳动者，换取工资。level 2则往往是一个行业的资深/主管人物，从社会地位而言一般已经步入中产。level 2的人凭借对这个行业的深入了解和专家级能力，在任何一个市场和地域都能换取丰厚的报酬，受人尊敬，衣食无忧。

我们想凭借职业技能在社会上进阶升级，最有意义的显然是探究从level 1升级到level 2背后的方法论。也就是本篇会讨论的话题——如何成为一个领域的专家？

想要知道怎么成为专家，需要先知道专家与普通人有什么不一样，他们的技能到底突出在什么地方。

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刚入职的那几年，我看了许多人工智能和机器学习领域的书。这些领域在不断探索着“机器要如何成为专家”，也对我思考人类要如何成为专家带来了很大的启发。人类level 2专家的特殊之处，在于具备超强的模式识别能力（pattern recognition）、与同行进行复杂交流的能力（complex communi-cation），以及进行元认知和建立共有知识的能力。

1．模式识别

模式识别其实就是我们在很多时候那种忽然灵光一现、意识到“哦，这个问题应该这么解决”的一瞬间。

任何专家都要有解决层出不穷的新问题的能力，而新问题不是无中生有，终极细化下去总是一些既有问题的排列组合。模式识别就是一种直观上“根据经验做出判断并提出解决方案”的过程。

对医生来说，模式识别=诊断病人，观察询问症状，根据经验和知识进行推断、排除和实验，最后确诊病因，开药治疗。

对程序员来说，模式识别=用计算机语言来实现某个目的，根据经验和知识来达到最终目标的框架、路径和具体阶段。

对基金经理来说，模式识别=根据信息来做出投资决策，利用经验和知识来分析信息，寻找共性，判断市场走向，并做出预判。

对律师来说，模式识别=对新问题进行法律分析，确定从哪些角度进行切入，利用经验和知识来分析法律上的实现途径、判断最终结果。

我读法学院的时候，学到的一项很重要的技能是学会“制造论点”，也就是所谓的“how to make an argument”。法律从业者常见的情景是“对一件事情做出合法与不合法的判断”，所以总有一个立场在里面。

在这种情景下，典型的思维方式有三步。第一步：先找到n个相似的案例，组成部分包括案情+判决。第二步，将眼前案例与历史案例的案情进行对比，相似的案情应该得出相似的判决，而案情中不相似的部分也支持了偏离既往判决的理由。第三步，将相似和不相似的部分进行定性和定量的分析，再叠加上其他历史案例的案情和判决，最终形成一个充满各种论点的“思维矩阵”，导向一个平衡各种因素后的结论和立场。

这也是为什么美国法学院总是教我们要“argue from both sides”——律师的技能在于形成矩阵的能力，而能力的完整性要求同时分析正面和反面、相似和不相似的部分。

这种分析就是典型的模式识别。我们必须能够发现新案子和旧案子之间的联系和区别，并顺藤摸瓜识别出旧案子中的哪些推理部分是可以使用的，通过一系列反复的模式识别来总结出适用于新案子的推理模式，然后得到一个经过充分推理和论证的结论、判决或立场。

律师执业技能的差别，就在于运用这一系列思维模式的熟练性，判断联系和总结推理的准确性，或者说，“模式识别”能力的强弱。

2．复杂交流

“专家”的定义本身就包含着能传递信息的能力，因为其必须能够解决行业里瞬息万变的复杂问题。根据行业的特质，这种信息可以是文字符号、声音信号甚至是身体姿态，但想成为领域的专家，必须能够掌握该领域特有的沟通模式。

复杂交流之所以“复杂”，是因为作为专家，高效传递信息的能力必须是多维的：不仅是与他人进行一对一的信息传递，还必须对信息的流动有宏观整体的掌握，对于讲究团队协作多过于单打独斗的行业，比如，法律和金融，更是如此。行业内的顶尖人物在遇到新问题的时候，在通过模式识别来找出解决路径之后，必须通过复杂交流来把解决路径贯彻下去：

• 解决这个问题需要什么样的路径？我的思路要如何贯彻到具体的决策落实者身上？

• 从我到底层的落实者，有多少条信息传递的枢纽，决策向下传递的过程中，每一层枢纽需要知道什么样的信息？

• 我如何来获得自下而上的反馈，应该从哪一层直接获得我需要的信息？

level 2所面临的复杂交流，除了自上而下的贯彻决策之外，还必须搭建、熟悉以自己为中心，横向辐射和纵向往上的交流系统。

我做律师的前三年，各种非诉项目都接过一轮，一直觉得并购简直是所有业务中最考验复杂交流能力的一种。

上市公司的并购项目往往涉及客户公司双方、双方律师加上双方投行，最少六个信息源主体。现代资本体系中做项目的人员构成又都是上级决策→中级协调→下级贯彻的结构，就导致每一个信息源主体内部都还有不同功能的上下分级。

并购项目中，公司负责提供信息，投行负责财务/价格数据，各自分工，只有律师除了要负责法律文件的起草和谈判之外，还要主动出击协调公司和投行来推动项目的进展。更难的是，“律师方”也不是上下统一的铁板一块，一个大项目，光是一方的法律团队就可能有30人之多，包括核心的公司法团队、外围支持的专业领域的小团队（如知识产权、ecb、融资、诉讼等）。

法律团队再细分，圈出一两个核心人物来，就是公司法团队的中层律师：压力最大、责任最重，也是并购项目中真正必不可少、无可替代的关键一环。在项目进展最快的时候，中层律师一天收到四五百封邮件都不算多，而且来自图中方框内的各方，每一方涉及的人员均为复数（2或以上）。作为所有信息的汇总者和发送者，中层律师所面临的复杂交流的考验，除了面对单一交流（单个邮件）时要迅速理解其含义、作用和所要求的行动之外，还必须对整个项目的宏观局势进行把握，在合适的时机主动输出信息，推动各方行动。

3．元认知与共有知识

元认知（metacognition）是一个非常有用的概念，本质是“对自己的认知过程进行思考”。我见过的在专业领域取得了不凡成就的人，都会有意无意地进行元认知。

在耶鲁读书时，一位教公司法的教授roberta romano曾经给我们讲过她早年专攻公司法学术领域的经历，给我留下了极深的印象。

公司法是法学所有分支领域中，最具有“交错学科”精神的一门。公司法界的大牛必须要对金融体系、经济学和数学有一定的了解，因为“公司”作为现代资本体系中所有经济流通和金融运作的基本单位，任何对其进行规制的法律，都必须考虑到其他领域种种盘根错节的背景。

romano教授本科和硕士都不是经济/数学的背景，而是典型的历史+英语这种文科组合，在决定进军公司法学界的时候，她意识到自己的认知体系有经济/数学/金融这些领域的短板，就特地在她短期任教或学习过的芝加哥大学和斯坦福大学去旁听相关领域的课，自学基础理论，甚至自愿参加考试。

元认知不仅会在学术领域体现，而且对于任何技能的习得都有影响。我一直觉得自己过去四五年成长最大的一点，就是逐渐搞明白了自己擅长什么和不擅长什么，以及擅长和不擅长的原因是什么。

我擅长跳钢管舞和滑雪，但是跑步和球类运动的天赋都极差，于是我总结出来是自己肌肉爆发力强、对身体的控制力好，但是心肺功能、耐力和手眼协调能力差（典型体现就是别人扔给我的东西我接不住）。于是我自然推断认为我不适合任何球类运动——直到有一天开始跟朋友学着打篮球。我非常诧异地发现，我投篮很准，力气又大，学会了正确的姿势后，十分钟投八个三分球能进六个。我想了一下，发现并不是所有的球类运动都讲究“手眼协调”，篮球作为一个相对比较大的球类物体，对身体肌肉的控制力要求更高。投篮就是典型的要控制手臂的发力和角度，身体一并进行配合的活动，对身体的控制力越强，投篮的走向也就越精准——并不是特别需要视觉信号的高速传递来配合。

在生活、工作和学习中不断进行元认知的人，会逐渐得到一整套关于自己认知能力、情绪秉性和运动能力的模型。有模型作为基础的人，如果再寻找到清晰而明确的人生目标，配合自控力与行动力去进行贴合自身模型的针对性培训，应该在任何领域都能所向披靡，无所不能吧。

与元认知不同，共有知识的本质不在于个人的思维模式，而是基于机构精确设计而形成的人类群体的协作。

人类是一个聪明的物种，很早就意识到了“人多力量大”这种生物链顶端的终极哲学，并设计出来各种各样的制度和文化，来形成一个个大规模的人类共同体，比如，国家与社会。制度和文化的力量越强，这个共同体能发挥的力量也就越大，一个典型的体现就是历史上曾经强盛的国家，必定伴随着稳定而有序的政治体制、统一而相互认同的文化、强烈的民族情绪。

具体到各个领域而言，专家从来也不是单枪匹马地闯关，而会不断汲取一个机构所带来的共有知识。

在做律师的那几年，每次接到一个新项目，我要做的第一件事就是去找律所内部做过的类似的项目，把所有的相关文件都拿过来看一遍。

美国大律所内部有一种全面、高效、成体系的“经验收集系统”。任何一种业务，一家在行业内已经耕耘了几十年甚至上百年的机构，一定已经有人做过。大律所规定一个业务上所有的文件都要保存，项目做完要写报告、整理关键文件发到内网。内网上每个业务部门都有自己的“知识库”，也就是一个内容丰富、结构清晰的知识网站，涉及该领域方方面面的操作指引和文件模板应有尽有。

此外，每个业务部分有专门的1—2个律师，拿着全职的薪水，负责做“知识管理”——统筹内网上大家总结的各种先例和文件，随时关注行业领域的动态，并定期更新知识库。

除了“系统搭建”之外，擅长知识共享、培养专家的机构还会刻意培养一种团体协作的文化。

我在律所每结一个项目，项目上的高年级律师都会特意把我们做过的有先例意义的文件挑出来，配上使用说明、文件创建的情景和目的等，发给专门做知识管理的人保留。

我的办公室所在的楼层是做银行监管的。银行监管领域的法律规章非常复杂，细分领域极多，而我们律所在这个领域的专业水平基本是全美国数一数二的。律所合伙人曾经告诉过我，因为这部分法律太复杂，为了维持我们行业领先的地位，合伙人之间会定期开会讨论，检验每个人的专业分工是否能覆盖银行监管领域的所有主要法律问题。如果我们组作为一个整体在某个领域的知识相对薄弱，就会指定一个合伙人去研究学习，成为这方面绝对的专家。

所以，在一个成熟的机构和行业里，“专家”从来就不是凭一己之力而成长，而是借力打力、互相学习，甚至是大规模的协作和讨论后刻意产生的结果。

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我每次在计划达到一个目标时，都会先花很久的时间来思考要“怎么做”。因为很多人不知如何达成一个目标，并不是不会行动，而是不知道目标在哪里，无头苍蝇一般乱撞。我的思维习惯是把目标一点点细化，就好像学一门高深武功有了内功心法，修炼起来只是时间的事情了。

在我想要努力提高自己的职业能力、成为行业专家时，我想到了模式识别、复杂交流、元认知和共有知识这四个方面，也总结出了个四条直观实用的口诀：

• 增加工作经验，培养模式识别的能力

• 进行复杂交流，学会统筹管理信息流

• 定期进行元认知，反思和提高自己的认知路径

• 去一个有强大机构力量和共有知识的地方就职

这四条口诀都直观易懂，无须多言。但是后来实践起来，我发现有一些背后的逻辑还需要理清。

1．隐性知识和重复劳动的意义

模式识别的能力是怎么来的？一个工作了十年的人为什么就能从事物中看到我发现不了的联系？专家们都去什么深山老林修炼过吗？

我之前也没想明白这个问题，刚当律师的时候还一直抱怨总是做些最基础的工作，所里安排的业务培训一点用也没有，比法学院教授讲的差远了，技能的提升实在缓慢。直到我做了一年多律师后，再进行与新手时期同样的工作，能力有了质的飞跃之后，我才开始不断思考：我是怎么走到这一步的？我的认知发生了什么变化？

level 1和level 2的知识和技能，有一点最本质但很多人都没有意识到的区别：教育是一项需要耗费大量人力和物力的事情，因此level 1作为一个行业的基础知识和入门级别，早就有该领域无数level 2和level 3的人钻研、实践、提升了无数年，设计出的一整套普遍使用的教育体系。

而到了level 2，合格的人数锐减，比如说最多有20%的level 1能成长为level 2，而level 3更是凤毛麟角，一个显而易见的结论是——谁有这个精力和时间来为level 2设计进阶路径和教育体系呢？

所以说，一个人想从一张白纸建立起对某个行业的基本认识，成为level 1，读一个相关学位就可以了，或者像romano教授那样自学level 1的知识。但是从入门到专家，必须要深深地扎根到行业里，去摸爬滚打、从事一线工作，从无数的实践经验中来得到模式识别、复杂交流的能力，从而变成这个领域的佼佼者。

这背后的深层原因，可以借用人工智能领域对于机器学习的探索来阐述。

在漫长的对人类大脑的探索中，人们逐渐发现了“schema”（隐性知识）对于人类学习的种种作用。简而言之，就是大脑像是一台永不疲倦的记录机，你日常所经历的一切：遇见的人、处理过的邮件、说过的话，都被大脑捕捉并将大部分信息储存成为schema。

schema是长期、隐形的知识，在你努力回想上个星期三在邮件里说了什么时，schema往往安安静静，不给你一点提示。但当你遇到了新的类似的情况，schema中存在深处的记忆“哗”的一下就被点亮了，为你进行模式识别来提供助力。

诚然，利用schema来学习和成长，是一种相对来说效率较低的模式。level 1的教育体系中，前人列出清晰的结构、自然递进的逻辑和随时随地的问答，才是千百年来最适合人类扩大自己认知的途径。只是在职业领域，从level 1到level 2，并无人为你铺路，也无人手把手带你成长，除了靠自己积攒schema，并无他法。

这也是为什么任何行业的底层新人必须先要无休止地重复基础的level 1工作。一是任何工作总需要有人来处理level 1的任务，二是人类在各自的领域也早就摸索出新人成长的关键，要尽可能地去做一线工作、去积攒schema，去构建多样而广泛的经验池，才有有朝一日成长为专家的可能。

2．机构的作用和个人的能动选择

成为专家的四个要素（模式识别、复杂交流、元认知和共有知识），除了第三条元认知只靠自己之外，其他三点都需要一点外界助力。

先说schema的搭建和模式识别能力的养成。

之前提到过，level 2的知识是level 1知识的抽象整合，而level 3的人才往往能进行跨学科跨领域的宏观思考。那这三层知识在范围上自然而然是一个逐渐递减的关系：

因为level 2比level 1的知识更抽象、更宏观，所以成为level 2，必须先在多个不同的level 1领域搭建schema。模式识别需要大量的经验池，而level 2遇见的新问题往往更加多样，一个广阔的隐性知识背景是不可缺少的存在。

这也是为什么美国vault排名第一梯队的大律所，在培养新人的时候，都会要求新人在工作的头两年尽量去接触不同类型的业务。有的律所甚至规定，律师在成为合伙人之前永远不固定分组，在一个组干满九个月之后自动轮换到下一个组，周而复始。而我做律师的前18个月也是做遍了所内各种类型的业务。合伙人们在年轻时也是各种业务的基层训练都有所涉猎，所以会非常鼓励年轻律师多接触不同种类的业务。

从入行到专家的成长，就是要多做不同领域的level 1工作，融会贯通后形成自己专业的level 2。

我一直在想，假如我当律师的头两年一直专攻资本市场，那即使我做了20个项目，对于我所在行业的理解和认知，也不可能比现在这样尝试过不同业务的我要来的深刻。level 2的形成需要在大量领域level 1的层面上积累schema，如果新入行的人长年累月只在一个领域的level 1做重复性劳动，那一个必然结果就是成为level 2专家的概率极低。

复杂交流能力的提高同样需要机构进行自上而下的外界支持。

做律师以来我经常感叹，邮件写得好不好其实非常能体现一个人的能力。一封几百字的邮件，从标题、抄送栏，到内容、落款和签名，每个细节都能体现出一些问题。自然不是每个新手律师一上来就会写邮件，但好的团队会培养新人对内和对外沟通的能力。我做新人律师的时候，在任何项目上遇到的上级都会尽可能地给我机会，让我用邮件去跟其他关系方沟通。最典型的情景是，上级律师会明确说这个事情我们要写邮件汇报，你先给我写个草稿。然后上级律师会一字一句改我拟好的邮件，仔细告诉我要发给谁、标题栏怎么写。这种训练重复过许多次，自然而然就会提高邮件上复杂交流的能力。

有的时候在并购项目上，责任最重、负责四方协调的中年级律师会有意识地把一部分的协调工作分配给新人，并有针对性地做出提示。会带人的上级会给新人律师一个比例合适的自由空间，确保提供足够多的监督和支持，不会让新人觉得自己只是一个傀儡。

如果在任何领域、任何项目上都能得到不同上级始终如一的对待和培养，更是充分说明了这家公司已经代代相传，形成了培养“专家”的良性循环。今日已具备一定level 2能力的上级律师，自然是昨日已经接受过类似培训的level 1小兵。

所以，在一个领域成为专家到底需要什么样的能力，又要如何培养这种能力？

一个关键点是意识到自我奋斗和良好的系统支持都必不可少。具备了入行资质的level 1，最明智的选择是到一个拥有“专家培养系统”的体制下工作，充分接触广泛种类的level 1工作，构建丰富的schema和经验池，抓住机会学习和提高进行复杂交流的能力，再借力打力，善用共同知识来强化自己的弱项。同时在成长过程中，不断进行元认知来反思和提炼自己的认知模型。

如何判断一家企业、一个雇主是否具有能帮助新人提高职业技能，向level 2迈进的系统？

• 看它是否鼓励新人尝试不同类型的工作，而不是一味地把人限制在一个很窄的level 1领域做廉价劳动力。

• 看它是否大胆给新人进行复杂交流的机会，并提供指引，而不是一味地让人做幕后工作，默默无闻生产文件。

• 看它是否鼓励系统内部的同事毫无藏私地进行交流和分享，而不是流行一种各立山头、秘技不外传的文化。

如果以上三点全都做不到，这家公司必然不是久留之地。

所以我一直觉得，对刚开始工作的人来说，“吃苦”和“加班”应该是一种充分考虑各种因素后的策略性决定。企业需要有底层的人来做level 1，但同时也会在level 1的工作中给予模式识别、复杂交流和共有知识的指引，帮助新人成长为专家——这本质上应该是一种互惠互利的过程，我把青春和时间奉献给公司，而公司用经验和体制帮助我成长。

如果只有前者没有后者，那我们在辛苦工作之余，就要仔细用元认知思索一下前程了——我想要成为这个领域的专家吗？我现在做的事情能帮助我成为专家吗？