海信：“精英团队”兴国企

8月，国家名牌战略推进委员会颁布“中国名牌”，在总共10类57个产品中，海信产品占了3类：电视机、空调器、计算机。作为山东省最大的跨国电子信息企业集团，2000年海信集团实现销售收入134.7亿元，利税4.28亿元，净资产达22.8亿元。今年1-8月份，该集团销售收入、利税分别比去年同期增长30.3%、54.4%。

海信集团何以能取得如此业绩？海信集团董事长周厚健说：“海信坚持‘人才是本、技术是根、创新是魂’的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。”

设立中心，组建学院，培养高质量人才

1993年到1997年，海信与山东大学合作，组织了6期全脱产干部培训班，为海信储备了300多名中层经理人才。1997年，海信又与山东大学联合成立海信企业发展研究中心，聘请20多位教授、博士定期对企业“诊断”。1998年，海信组建了自己的人才培训基地——-海信学院，对各级员工特别是骨干人员培训，每年教育培训的经费达1000万元以上。

海信学院的博士后工作站、工程硕士班、mba硕士班，已培养了大量高层次人才。该学院现有11位博士研修博士后，60多位研发人才读工程硕士，40多位在读mba硕士。同时，海信还利用与高校和科研院所、跨国公司的项目合作，培养技术研发人才。

另外，海信还拥有国家级的技术中心，这是整个海信集团的产业孵化器和技术人才培养基地。自1993年以来，新品开发、技术进步总投入高达30亿元，目前共设有10个研究所，并在西安、北京、美国建有技术分中心，承担集团核心技术创新与关键产品研发的重任。采取课题研究负责人竞争上岗、课题招标、项目承包制等方式，合理分配项目。

目前，海信的空调新技术、新产品储备，可享用10年。2000年，该集团共有124项新品问世，平均每周推出2.5个，且每3天申报一项专利。集团年销售总额中，新品贡献率占80%以上。

兴办项目，放手培养，打造英才梯队

在实践中，海信人意识到：项目是最好的人才孵化器。

海信的人才队伍中，多是20世纪90年代后期毕业的大学生。海信人认为：“对人才的放手使用是最重要的培养。”整个海信集团，现有1000多名技术研发人才，平均年龄28岁，却已担负起企业核心技术、产品的研发任务。海信空调公司总经理王士磊，上任时只有32岁。在他的带领下，2000年空调产品进入行业前四强，并连续两年被中国消费者协会评为“零投诉”产品。进出口公司总经理刘庆华，上任时只有28岁。股份公司总工王俊昌、空调公司技术副总王泰宇、计算机公司技术副总殷述军、网络科技公司总工陈维强等，年龄都在30-35岁之间。

海信的项目载体还为企业吸纳了大量的高素质人才。如等离子体电视专家、技术中心主任刘卫东博士，数字电视专家、数字所所长留美博士张建萍女士、空调vrv项目经理朴营国博士、逆工程项目经理李志锋博士、海信it产业集团总经理李光升博士、副总孙小波博士、总工程师陈维强博士，数码科技公司总经理刘建伟博士等，均为引进的高层次专业技术人才。

优化的分配机制，让“新型国企”更具活力周厚健认为，优化的分配机制是“新国企”有别于传统国企的基本特征，也是“新国企”的活力所在。海信技术人员的收入包括3部分：岗位工资、课题完成奖、销售收入提成。技术人员的奖金收入最大相差8-10倍。

另外，对一些有技术专长的专家技术骨干还给予公司股份、住房等其它福利待遇，并保证提供充分的国际技术交流与访问机会。子公司经营层实行年薪制，年终根据销售收入、利润等经营指标的完成情况考核兑现。市场营销人员的收入则完全与销售业绩、市场业务挂钩，年终考核兑现，管理人员实行岗位技能工资制。

待遇上，拥有主任设计师职务的技术人才，年度基薪都在10万元以上，如果加上课题完成奖、效益提成和股票收益，收入更高。一类子公司经营者，年薪约为50万元，并根据经营业绩上不封顶。从近几年的统计看，市场营销人才年收入在10万元以上的有五六十人，最高可达35万元。

周厚健说，人才是企业发展的根本。海信集团将继续完善“以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人”的人力资源开发与利用体系。

海信董事长谈“执行力”

2003年，海信集团实现销售收入221亿元，增长14.5%。十届全国人大代表、海信集团董事长周厚健认为海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。来京出席十届全国人大二次会议的周厚健在接受记者采访时，阐述了他对“执行力”的理解。

“执行力”关乎企业成败

记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也是一件不容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题，您认为当前海信最应该解决的问题是什么？

周厚健：企业在做大的过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病”。大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了避免海信出现这些问题，我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，一方面调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。另一方面，我们在企业内部进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为2004年海信集团的经营方针之一。因为我们认识到，海信目前急需解决的问题是执行力问题。从海信这几年的企业运行看，我们的“成败所在”都和执行紧密相关。“成”在坚定地执行了方针，“败”在背离了方针。

记者：“竞争力”是大家谈得最多的话题，“执行力”最近开始被越来越多的企业所关注，这两者之间究竟是怎样的关系？

周厚健：当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，去年出版的《执行——如何完成任务的学问》的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。而此书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。

记者：那么执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢？

周厚健：谈到为什么执行力不佳，我认为原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。

海信的企业文化

经过30多年的发展，海信从一个十几个人的手工作坊，“蝶变”为一个以“3c”产业为基础的大型电子信息企业集团。去年集团实现销售收入161亿元，利税5.96亿元，净资产达到25.6亿元。与此相伴，被凝练为“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”的海信企业文化也日渐明晰、丰厚。

对人的尊重，是海信企业文化的核心诉求。作为企业最宝贵的资源，海信为每一个个体的成长搭建了良好的平台。每年投资1000万元，用于海信学院教育培训经费；定期举办各种论坛、培训；用项目承包制，释放人的潜能；靠良好的激励机制，建立完善的评价体系……这一系列的“敬人”之举，营造出的是一种宝贵的文化氛围，使每一个海信员工，在工作中感受到的不再是“榨干的焦虑”，而是“成长的喜悦”。在这片文化的土壤上，一批优秀的人才同海信一起“共同成长”，使得海信在面对未来时底气十足。

创新，是海信企业文化中一面耀眼的旗帜。文化上对创新的执著与张扬，直接塑造了海信的市场形象——一个走出了国内家电业“疏于内功、酣战价格”的怪圈，追求技术创新的“技术流”企业。而这种对创新的鼓励，也使海信在应对市场的变化时显得从容而自信。在许多家电企业因循守旧，徘徊在歧路之时，崇尚创新的海信，早已凭借内部积蓄的充沛的创新之力，完成了漂亮的“转身”，在互动电视、智能变频、cdma手机等领域拓展出了一方全新的天地。

质量，是海信文化中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。“用户是质量的惟一裁判”早已深化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷得最紧的弦。

和工业时代特有的“冰冷感”不同，海信在企业文化中倡导一种人和人之间的情感关怀。听海信员工讲述在海信的经历，其间总能体现出一种人与人之间的温情。“在海信就像生活在一个大家庭一样，让人感觉温暖。”许多员工这样说。而据说正是企业文化中这种浓厚的人情味，让很多人对海信不忍割舍，放弃了许多高报酬的“另谋高就”的机会。

海信集团的管理创新机制

海信集团是以海信集团公司为投资母体，以资产及“海信”品牌为纽带组建的集科、王、商、贸为一体的大型国有电子信息产业集团公司，其前身是青岛电视机厂。改革开放以来，海信通过优化产业结构，大力开展技术创新，有效运用资本运营，创造了经济规模与规模经济持续、稳健地同步增长。目前，海信集团的净资产达到了18亿元。1998年，在国家电子100强企业中排名第7名。集团现有员工8000多名在国内外拥有5个全资子公司、19个控股子公司及若千个参股子公司，涉足足家电、信息、通讯、商业、房地产等行业，成为跨地区、跨行业、跨所有制，跨国经营的山东省最大的专业电子信息企业集团。

在管理与技术创新上，海信投入了较大的人力与财力，1993年以来，海信先后投入了7亿元的技改费、3亿元的研发费，建立了国内一流的电子兼容、消声室、电波暗室、cad工作站等现代化实验设施，培养、进了包括40多名博土、200多名硕土在内的大批高层次人才，分别在西安北京、美国等地设立了技术分中心或工作站。

至1998年，海信的技术中心已有12个研究所，400多名科技开发人员（其中具有高级以上职称的10多人，享受国家津贴的10多人），承担了4项国家技术创新重点计划项目，成为国内承担此类项目较多的企业。1998年，海信共推出并鉴定新品111项，新品推出酌速度达到每周2个。

1998年，虽然国内外经济环境不尽人意，海信仍以提高科技含量为目标，果断加快产业结构的调整优化步伐。同时，通过成立海信技术学院设立博土后流动工作站、新上软件公司等一系列措施，由融资向融智转变由资本驱动转向知识驱动。1998年，海信的产值为109亿元，销售收入82.3亿元，利润为2.8亿元，总资产为48亿元，净资产为18亿元，1998年主要产品中彩色电视机生产150万台，空调生产34万台，计算机生产12.57万台。

海信集团总裁周厚健执掌海信帅印时年仅35岁，当时有些人认为“太年轻”了，似有明显的言外之意。今天的周厚健依然很年轻，然而再不会有人认为“太年轻”了。周厚健率领海信创造的一系列令人炫目的业绩实在是说明了很多深刻的道理。与很多国有企业的厂长经理相比，周厚健的确很年轻，正因为年轻，才会更有闯劲，才会更有管理与技术创新意识，才会想得更长远，才会有更深长的使命感，与周厚健交谈，使人感到他是一位具有知识素养和创新精神的新型企业家。

1.实施大型企业集团的发展战略

针对世界和中国电子信息及家电产品的发展趋势，海信集团确立了以振兴民族工业为己任，以世界最先进的数字化、智能化、网络化技术为发展方向，以科技进步、技术创新、快速低成本扩张为主要手段，实施大公司战略和名牌战略，成为“国内一流、国际知名”大型企业集团的发展战略为实现这一发展战略，海信集团首先巩固和提高了彩电生产的地位。海信停止了对模拟彩电的投入，集中精力和财力研究和开发面向21世纪的数字化、网络化、高清晰度的彩电产品。

实现这一战略的另一重要决策就是挺进pc制造业和通讯制造业，实现家电、计算机和通讯三业并举。1996年6月，海信投资建立了计算机公司和海信光学通讯公司，1997年，又建立了国内最大的变频空调生产基地。为促进集团pc业的发展，1998年3月，海信又组建了软件技术公司并兴建信息产业园，把技术含量高的信息产业作为主体产业加快发展，大幅度提高集团经济结构中的技术含量，增强企业的盈利能力，基本完成了面向2]世纪的产业结构和技术层次的升级。

2.建立管理与技术创新体系

（1）建立技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组成分，是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会，负责重大技术创新问题的决策、指导与检查监督，如集团的技术创新规划、研发计划、重点技术创新工程项目和重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、青大、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术管理职能部门组成，负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。

（2）构建面向市场的研究开发系统。海信技术中心是集团公司科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心，是集团公司生存、发展与市场开拓的主力军，强化技术中心创新主体的作用及其建设是提高企业技术创新能力的关键。海信对技术中心采取了许多特殊政策：①每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式，并根据持续课题和新开课题确定投入的费用，由各子公司和集团公司拨付款项，保证开发费用的支出。②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化器。当涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，技术、人才成熟后，再裂变出公司。如海信的计算机公司、软件公司、空调公司均是如此。这种种树不栽树的产业拓展思路保证了海信新兴产业深厚的技术底蕴与发展前景。③使技术中心成为集团的“特区”，努力培植有利于技术创新和技术人才成长的小环境。另外，对外开放，厂开产学研合作渠道，也在很大程度上完善和补充了研究开发系统的建设。

（3）市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位集团的事业发展与市场拓展，使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位以目标拉动发展高新技术产业，而且带动产业结构的调整和升级。为强化技术创新市场效益标准，缩短与市场的距离，海信还在技术中心内部设立了市场部，以提高市场占有率及获取商业利润为目标，不断去寻找市场空间，去创造新的市场卖点。

（4）动态管理与风险约束机制。在研究开发、技术创新项目管理上，注重项目实施的过程管理。一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题，技术质量推进部协同有关部门及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领城的成果及其法律状态，对于他人已经取得成果并申请专利的，及时进行调整，以免导致更大的风险。项目实施过程中，由技术质量推进部定期对项目的进展情况进行评估与检壹。采取有效的调控措施，纠正存在的问题，提高研发的效益。实际工作中，海信允许有30%左右的项目下马或失败，以鼓励创新。

（5）引进、联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样，海信在草创初期，也是靠走出去实施技术“拿来主义”，即靠引进拄术起家。但在引进世界一流技术的同时，海信注重联合创新，先后战略性地与英特尔、东芝、飞利浦等外国知名跨国公司和国内10多所大学、研究开发机构建立了密切的技术合作关系。如分别在山东大学、西安交通大学、美国的硅谷等地设立了拄不分中心；与中国科学院、北京航空航天大学、清华大学等建立了长期技术合作关系。几年来，海信酌技术引进与创新费用之比达到了1：5，部分项目达到了1；15，大大增强了自身技术的造血机能。

3.培养管理与技术创新人才

市场竞争说到底呈人才的竞争，企业经营管理说到底是一十人才司题，高科科技企业的关键在于发挥科技人才的作用，使优秀高科拄人才进得来、留得住、用得好。海信对人才司题倾注了极大的关注，并采取了行之有效的办法。

海信对人才培养有自己的认识，认为企业竞争的根本是人才的竞争，竞争的取胜是人才的取胜；公司的事业追求与个人的事业追求要统一，要让每个人在为公司工作的同时使其自己的‘梦想’成真；企业与职工是一个‘利益共同体’，要让大学对公司的成败盈亏有切实感受，企业是职工的，愿意全力以赴。企业追求的人才是一个人才群而不是“一个或几个”。依据这种认识，多年来，海信在人力资源开发方面，坚持以人为本，形成了一套“敬人、求人、育人、晋人、留人”的“五人”豹人力资源开发机制，即一切工作（包括工作标准、工作内容和工作方式）都要落实到这，五人上。

自90年代初，海信便开始通过人才市场和全国一些重点大学大量招收大学生和技术人才。自1992年至今，每年都接收200多名大学生。今天，海信已拥有本科以上学历人员2000余名，其中博士（后）有近40人、硕士研究生有100多名，这些人才为海信的发展和腾飞起到了举足轻重的作用。在海信，人才是第一资本已成为一种默契与共识。

海信不仅大量引进人才，还十分注重对人才的培养。海信从单一牛产电视机的中小企业，发展到今天成为能生产家电、通讯和信息等产品，拥有19家国内子公司、5家海外子公司的大型企业集团，所需技术人员和管理人员绝大部分呈内部培养的。在人才培养方面，海信同山东大学、青岛海洋大学签订了长期培养合同，每年抽调一部分管理人员去学习培训。还刚晾航空航天大学联合开办硕土生班，首批经过严格挑选的30多名科研人员已经修完一半硕士学位课程。另外，每年还安排一部分科研人员出国进修。根据海信发展的需要，又正式成立了海信学院，对公司所需各类人才进行定期培训，以适应激烈竞争的市场需要，并且面向21世纪，对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信事业培养大量具有超前意识、创新意识的潜在人才。

为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，将企业与员工的雇主与雇员关系转变为，合伙人“关系。在海信，”企业是职工的“不仅是一种文化导向和宣传，而且通过一些具体措施，让职工感悟到”今天工作不努力，明天努力找工作“同时，充分用奸分配杠杆，激励留住人才。例如，公司采取一种短期”股票·方式，来代替资金的做法，增强对第二年员工工作的激励和员工的实际利益。在技术中心，海信不仅在课题研究上实行“竞争上岗，课题承包”，还实行“能者多劳，多劳多得”和“个人收入与产品效益挂钩”等一系列激励政策，学术带头人实行年薪制并在住房等其他福利方面享有特殊待遇。对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破“论资排辈”现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种机制，多年来，凡是由“海信”接收的人才，没有一个离去，因为都感觉“有了用武之地”，并且激发了员工的创造力，成为海信成功发展的最好保证。