索尼用人策略访谈
“无所不在的索尼，无所不在的机会，喜欢做索尼人的感觉，因为索尼是个可以实现梦想的地方。”作为索尼（中国）有限公司人力资源发展部副总裁，张燕梅自己有着这样一种观点。
在对待人才的观点上，索尼人力资源发展部的指导方针也很特别：“企业和员工是捆绑在一起的，就像人这个字，一撇一捺，相互依靠，互相支撑，只有两者同时发展，人才能保持它的对称性，才能立起来。”
企业文化自由豁达不断奋进
说起索尼，我们并不陌生，因为在我们身边，有着太多烙印着“s-o-n-y”这四个字母令人激动人心的电子产品。但这也只是一个简单的印象。
“索尼就像是一个宽阔的机场，至于每架飞机能飞多高多远，那就全看自己了。在索尼，主动很关键。”人力资源发展部副总裁张燕梅如是说。
在记载索尼发展历程的《源流》一书中有这样一句名言：“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断奋进视为自己的第一生命，让每一个人都尽其所能、百炼成钢、奋勇开拓。”索尼就是如此，用自由豁达的胸怀，成就着一代又一代索尼人的梦想。
改名见证索尼的成长
接过张燕梅的名片，上面印着的不是想象中的“人力资源部”，而是“人力资源发展部”。对于这个特别之处，张燕梅介绍说，部门名称简单几个字的不同见证了索尼在中国不同时期的发展历程。
“部门名字几经改动，反映出索尼在中国的几个阶段”，当索尼（中国）有限公司于1997年在北京成立时，人事部门的名称是“人事劳务部”，主要工作无非就是招聘、薪资计算等相对简单的工作。
到了1999年，人才作为公司的三大资源之一，“人事劳务部”改为“人力资源部”。“这时候，我们的工作就不是简简单单找所需要的人，而是要开发好、利用好人力资源，根据各部门的实际情况，有选择地使员工进行流动和调配。”
直到前年，人力资源部有了她的第三代名字――人力资源发展部。虽然只有两字之差，却给出一个全新的管理理念。张燕梅解释说：“企业和员工是捆绑在一起的，就像‘人’字的一撇一捺，只有两者同时发展，‘人’才能立得起来。而人事部门就是一撇一捺相交的那个点。”她说，索尼在中国一路走来走得很好，和员工的努力是分不开的。公司还将继续发展，员工也要完善自我，与公司一起发展。
选才更要发挥才的作用
能进入索尼这样优秀企业工作的人，也都是十分优秀的。曾经有过这样的说法：有过在索尼工作背景的人，在今后的求职过程中会被比较看好。其他公司相信，能够通过层层筛选进入索尼并得到锻炼的人，一定相当优秀，在索尼，主动很关键。
在谈到选拔、培养人才的时候，张燕梅介绍，索尼在精细化生产方面，很善于制订流程，高效率的生产节奏生产出的产品历来是以高品质著称；但是在人才的培养上，同样是高素质善于创新的索尼员工，公司的培养模式却是最不善于制订流程的。
在选才上，索尼更看重的是人才日后的发展。她认为，索尼对员工的培养完全因人而异，有的人学习能力特别强，那么他可能很快就能得到更好的发展机会。索尼的出发点是自己培养人才，进入索尼的新人开始时其实都面临同样的发展机会，这也是索尼的用人方针之一。
培训让本土人才国际化
在张燕梅看来，索尼需要更多出众的国际化人才。近年来，在中国日渐成为一个国际大舞台的背景下，基于索尼独有的企业文化，若干个人力资源开发项目在张燕梅的主持下正稳健地开展，其中的一些项目已初见成果。
索尼每年在国内知名学府举行校园招聘宣讲会，经过严格的甄选后，那些被录取的优秀毕业生将直接前往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，这段经历对于他们来讲是受益匪浅的，有了这些国际化的经历和意识后，他们也就具备了更强的持续发展动力。
张燕梅认为，较之本土化人才，索尼更强调国际化人才，公司希望更多的员工能够走出去，了解国际统一的标准。这些索尼的新鲜血液在东京，将真正接触并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先进的技能，他们有的可能留在那里发展，更多的人则将带着新的项目回到中国，成为索尼在中国各个岗位的生力军。
员工跳槽是任何一个大企业都难以避免的情况，索尼也不例外。在目前这样一个人才柔性流动已日趋成熟和规范，择业意识日渐理智，加之处于竞争激烈的电子信息技术领域，索尼也面临这个问题。
在张燕梅看来，索尼人被挖不是件很恐怖的事情，这至少是对索尼人的一种市场认可。
至于他们的去留，自然由他们自己考虑。而索尼能让他们留下来的理由是：无所不在的索尼，无所不在的机会。归根到底要靠企业自身的吸引力来留住员工。
记者（以下简称记）：索尼的人才使用，遵循什么样的原则呢？
张燕梅（以下简称张）：在人才使用上，索尼自成一派。我和公司负责产品推广的同事探讨过产品的promotion，简单讲就是通过各种形式的宣传活动，让更多的客户了解产品的优势信息，然后决定购买。其实，人的发展是通理的，员工要在不同的场合，利用各种机会，让客户、上级、同事了解自己，由此得到更多的发展机会。我称我的管理原则为5p原则。
记：所谓的用人“5p原则”是什么？
张：这是我在去年悟出的管理方法，具体是：一个person（人）处在公司的position（职位）上，他的performance（业绩表现）（包括past（过去的）和present（现在的）和potential（发展潜力），决定了其是否可能有promotion（升迁）。这个看似简单的理论，其实从本质上描绘出了员工的发展轨迹，揭开了纷繁日常工作下的一些规律性的东西，并极大调动了索尼员工的积极性。
记：为什么索尼的员工常常流动？
张：这是索尼另一个在用人方面的特色。相当一部分具有发展潜力的索尼员工，都换过不同的岗位。进入索尼之后，你可能不会像在很多别的企业、公司一样，一直呆在一个部门、小组内作一个“专才”。
记：为什么要有如此的安排呢？
张：这是出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动；大到跨地区、跨国的人才流动，在丰富了阅历和经验后，这些员工会成长得更加坚实。
记：这种流动是如何具体操作的？
张：人事部门会经常和员工谈心、了解他们的想法，哪些人是期盼换一个岗位、部门发展的，哪些人还想在现有岗位多学习一段时间。一旦有合适的机会，员工就会被调动到另一个岗位、另一个地区去接触新领域，这一工作每时每刻都在进行着。所以，很多索尼人都是四海为家的全才，他们正充分而自信地开拓着自己的视野和事业。
sony用人策略：用人要看底蕴
索尼（中国）有限公司是一家在国际化管理理念下成长起来的外企，既有日本文化体系中的细致、严谨，又有深受欧美文化影响的“自由豁达”，同时，也有中国传统理念当中的灵活与执著。索尼的用人策略是什么？索尼对年轻人的发展又有什么样的建议？索尼（中国）有限公司人力资源发展部高级经理袁伟芬一解迷惑。
“学历无用论”的倡导者
“我们生活在一个幸运的时代”。袁伟芬说，中国经济的高速发展带来许许多多的职业机会，但为什么还是常常能听到很多“找不到好工作”的感慨和叹息？在我看来，这并非完全是由于人才市场的供过于求、或是简单的“信息不对称”所造成。很多求职者仍抱有不切实际的理想，在求职过程中习惯于“浅尝辄止”，这种求职理念和职业定位上的偏差，造成了当前人才与企业之间“好马无好鞍、好鞍无好马”的尴尬。袁伟芬说，求职者务实的职业态度才是求职者们最有效的发展根基。
如同许多国际知名的成功企业一样，索尼公司选用人才的标准除了出众的聪明才智、良好的知识和业务背景之外，对认真负责、创新务实的工作态度尤为看重。索尼公司是一家一贯倡导“创造新的生活方式”的企业，“创新”这个词不仅体现在其世界顶尖的技术和产品研发领域，同样也体现在用人的理念上。在招聘的环节中，索尼创始人之一的盛田昭夫先生就最先提出“学历无用论”的口号，这样的魄力在今天看来依然令人敬佩。而在企业激励机制中，打破陈规、鼓励创新、充分发挥个性与创意的企业文化，使索尼几乎成了研发高手、营销精英们得以发挥无限创造力的天堂，更使很多人以“自我实现”为目标，全身心地投入到工作中。这一切都基于一个简单而朴素的道理，这就是要求每一位员工总是以自信与积极的心态，应对每一个顺与逆的变化！袁伟芬说，索尼鼓励创新，同时又强调务实。“创新可以焕发斗志与激情，然而必须佐以务实才能脚踏实地、将效率达到极致。”
跳槽是“换血造血”
索尼如何看待员工频繁跳槽的问题？袁伟芬说，相对稳定的工作环境并不意味着人才流动的停滞。企业员工的频繁流动不只是国企面临的问题，而应该说是人才市场发展到今天的产物。当前许多企业面临的员工频繁流动的问题，实际上也从一个侧面，反映出各类人才正在走向市场化的新气象，而对于一些正处于发展、变革当中的企业来说，更是必须的“换血”和“造血”过程。企业发展的不同时期，人才流动都有其正常的变化范围，过高，肯定会影响企业的竞争力和凝聚力，但过低，又势必导致人力成本的增加和惰性的泛滥。有时我们常常可以看到：当一个企业发展良好的时候，一些相对来说能力与自信不够的人会自己选择离开，因为他们承受不了竞争的压力，也不能忍受发展时期常常出现“成长的烦恼”。
一份工作至少做满两年
在袁伟芬看来，求职过程是一个双向选择的过程。在这段时间里，企业在考察、甄选求职者的同时，求职者也必须对企业加深了解。然而，这也正是求职过程中最大的一个瓶颈，正在找工作和刚刚进入职场的年轻人，他们所面临的最大问题也正在于此。由于是第一份职业，很多年轻人在入职之前只看重企业名气，或是道听途说的消息，完全没有考虑专业与兴趣等因素；也有些人是“慌不择路”，而从事了自己根本没兴趣的职业。年轻人戴着这类“有色眼镜”投入工作，其结果必定是痛苦地发现，日常业务和人际关系与想象中有极大的偏差，于是他们很快失去了年轻人应有的锐气和信心，进而对前途、事业越发茫然无措。
袁伟芬说，从个人职业生涯发展的角度来说，只要是自己慎重选择的工作，至少应该做满两年的时间，在这段时间里，努力发掘其中的营养和激情，更多地从正面和乐观的角度来观察问题、处理问题，那么无论结果如何，都会是一个人最直接、最真实的体验和收获，为今后的人生发展打下一个实实在在的基础，同时也为自己未来的职业定位增加新的认识。
小事也是实力的体现
索尼十分鼓励大学生们在学习之余，从事一些力所能及的社会活动，这样做可以丰富见识、认识社会，同时也是勤工助学、自力更生的一种“独立能力”的体现。另外，尽可能地去参与各项活动，可以加强自己的活动能力和人际网络，尽早确定自己的职业方向。
袁伟芬说，现在的大学生越来越有独立思考的意识，但往往是“想法”很多，“做法”不够，在很多企业人力资源管理者的眼中，都有“眼高手低”之嫌。在任何一家企业、任何一个职业岗位上工作，都必然有许多所谓的“杂事”需要处理，这些基本层面的工作，无所谓大与小，都会有结果与效果的精确与粗劣。袁伟芬说，全身心地投入、做好手头的每一件事，才是表明自己能力与实力的最有效的方法。在外资公司当中，这一点尤其重要。
索尼的人员管理和内部选拔
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
索尼员工公司内部可跳槽
日本索尼公司内部周刊上经常刊登各部门的“招聘广告”，职员们可以自由地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作。对于那些精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
这种“内部跳槽”式的人才流动目的是要为人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
索尼爱立信的培训精招
据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。而索爱的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在索爱接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师。职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。索爱也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”但培训不以这个标准来划分。在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别而没有“新兵老兵”之分。
了解别人的工作
索爱的培训更多在于管理技能方面而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次――最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训。而是部分工种的统一培训。这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴。而且还包括商业经营的基础内容。例如：在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“gsm和wap”。索爱要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。
了解别人眼中的“我”
索爱的基本技能培训适用于全体员工。在此基础上是提高专业能力的专业培训。在专业培训上面是领导能力的培训。当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。
大多时候这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。索爱有一个课程叫“自我了解”英语原文为“understandingofyourself”就是为这个培训思想而设立的。每个学员在参加之前都要做一个360度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真正怎么样”。他的素质可能是a，但别人看他可能是b，他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。两者之间常常会有误差。这种误差对某些学员来说甚至很大。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。
索尼在中国如何进行绩效管理？
自从sony确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，那么，它在中国是如何进行绩效管理的呢？
据此，记者与sony公司中国副总裁、人力资源部长张燕梅女士，展开了一场对话，就人力资源方面的相关问题进行了探讨。
记者：现在人力资源管理十分强调kpi（keyperformanceindicator），即员工的关键业绩指标，sony的业绩考核指标是什么？
张燕梅：在sony内部，采用的是5p评价体系来全面评估员工的业绩。5p是指person（个人）、position（职位）、past（过去）、present（现在）、potential（潜力）。
一个人（person）在一个岗位（position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（performance），performance本身是由3部分构成：（past）过去的业绩、（present）现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的（potential）潜力。
实际上，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升（promotion）？有没有给我奖金或者其他奖励？这是公司给的回报（pay）。pay最终的决定性因素就是――个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。
公平一点讲，应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。很多公司强调以人为本，我觉得人固然重要，但是归根结底业绩才是公司运作的核心。业绩管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公开，如果说业绩管理能够做到公平、公正、公开的系统管理，每个人在公司都会感到比较舒畅。
记者：那么，sony是怎么具体展开绩效管理的？
张燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。我们做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是sony的风格。
计划在实施的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。sony的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（check）是每天都要做的事情，这在sony已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。
记者：但是，像一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，sony是怎样评估、考核的？
张燕梅：所有的东西必须量化，我们给了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。
例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
在评估的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在评估的过程中确定下来，这样我们就能够确定明年具体到每个员工的培训方向。
做完个人的评估，我们要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估，说明打分的原因。比如，我作为部长，给我们部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。另外，对各部门进行评估，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
我们整个的评估体系，就是这样周而复始的。评估完成后，实际上你明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后，我们就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。
另外，我想表明一点，员工的资历在整个评估体系中是无足轻重的。资历深，公司对你的期望越高；你的资历浅但做出业绩，评价一样会高。我们要看的是你的业绩，而不是你在公司呆了多少年。
记者：在sony的5p评估体系中，员工past（过去）与present（现在）比较容易衡量，对于员工的potential（潜力），怎样测评分析？
张燕梅：潜力实际上是一个结果，一个人有一定的连续性，我们会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，我们尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。我们会有一个较为全面客观的评估。
所有主管级以上的员工，我们会要求他们写自己的素质报告，素质报告我们会考察很多方面，比如职业精神是不是很专注、富有激情？是不是了解外界的知识？不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，我们还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导，对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路通过这样一系列的综合评估，我们才能证明一名员工有没有潜力。有时候，我们发现员工会有误解，认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升。但是我们想说的是，过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。
现在的岗位对有些人来说已经发挥到了极限；对有些人而言，却只发挥了他的5%力量，还有95%没有发挥出来，我们要寻找的是那些还有发展潜力的；当然也不惩罚已经发挥到极限的人。
有个圣经故事讲得很好：耶稣给每个人的能力是不一样的，他给了甲10分的能力，给了乙5分的能力，给了丙1分的能力。耶稣认为，丙把1分全部发挥出来，就应该给他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。
有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，我们应该鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。
潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面我们要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是我们人力资源部门的一项非常重要的工作。
记者：最后，您认为sony在业绩管理方面，有哪些需要进一步改善之处？
张燕梅：perfect（完美）是不可能实现的。就目前的情况来看，需要改善的就是我们的反应速度。sony的高层在中国开会，要追加2亿美元的在华投资，扩大业务范围。作为人力资源主管，我的第一反应会是我要干什么？从哪里能够拿到这个业务计划？到哪里去招聘相应的人员？怎样编排队伍？要考虑扩大的业务和对人员的要求与原来是否一致？新领域人事的结构有什么特点？如果我不掌握这些情况，可能就会延误战略的实施。
只有了解到战略以后，我才能够实施。如果公司做战略之前就与我商量的话，工作效率会更高。比如公司决定在中国追加投资的时候，让我知道能做什么的话，可能会更理想。竞争是残酷的。我们现在已经发布了战略，其他公司知道后，立刻也会做同样的事情，如果人家的新产品都已经上市了，我还没把队伍整合好，我要承担很多责任。我认为，企业做战略的时候要考虑到人力资源，不能把它仅仅看作是纸张管理。大家都在讲“战略伙伴”，但是“战略伙伴”不是那么简单的。你要把功夫练得很强，才能够成为伙伴。所谓伙伴，是出谋划策的，否则你连跟班都不是。
索尼中国：激励员工实现职业梦想
索尼公司在全世界的影响力是有目共睹的，这和其hrm战略是密不可分的。而在hrm战略中，对员工的激励尤为重要。下面是记者就员工激励对索尼中国有限公司人力资源发展部副总裁张燕梅的采访。
记者：公司对员工的激励对于提高员工的工作积极性很有作用，也能让员工感受到公司的人情味儿。你们公司对于员工的激励包括哪些内容？
张燕梅：根据具体情况的不同而多种多样――有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总的来说，我们的原则是从全面考虑公司和员工的共同发展的角度进行激励。形式上包括员工薪酬、职位提升，奖金，跨领域工作机会，以及提供多种多样的培训机会等。
记者：那是根据不同的级别来进行，还是根据他们自身的特点来进行？
张燕梅：公司根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说，公司发现有些员工是管理型的人才，会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理人，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。
记者：那如何区分这些人才属于哪种类型呢，是依靠先进的测评体系，还是仅仅依靠领导的眼光来进行鉴别判断？也就是说公司在制定激励政策时是如何体现公平的原则的？
张燕梅：在评价员工本年度工作绩效时我们采取的是5p考评系统。5p是指person（个人）、position（职位）、past（过去）、present（现在）和potential（潜力）。每个人（person）在公司都有一个相应的岗位和职务（position），在这个职位上，仅仅根据当年（present）的业绩评价一个人的成长性是片面的。我们是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价，结合对将来发展的潜力（potential）预测来评分的。
在整个评价过程中，员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参与进来，所有这些综合成为5p考评系统得出的最终评价。我们相信公平的评价系统必然得出一个公平的评估结果。
记者：公司的激励政策如何体现出企业文化，并和企业文化相互融合对于企业发展进行提升？
张燕梅：公司很注重“主动性”，因而鼓励员工主动地去做他们认为应该做的事情。我们希望所有员工的灵感都能发挥得淋漓尽致，并鼓励所有思想在公司里融汇碰撞。
提倡培养员工的创新精神和国际化意识，也是我们企业文化的重要部分。“创新精神”是公司的dna。对于很有发展潜力的员工，公司还会安排海外工作或实习机会。
索尼人力资源外包管理
索尼电子有限公司在美国拥有14，000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发peoplesoft软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
索尼电子有限公司dcotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁patriciaboggi指出了这一点，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。”
人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
boggi指出，“人力资源日常行政管理削减了我们成为公司战略决策者的职能，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。”
“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源workways架构能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的架构！”
patriciaboggi
索尼workwaystm
这是一种“角色至上”型的架构，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其他各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统等。
确定远景
为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。
翰威特人力资源管理咨询总监estherlaspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。”
新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和维持、人力资源workwaystm用户架构并进行内容管理。laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供他们查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
今年秋天，索尼电子将启动workwaystm和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，2003年10月还将增加招聘和继任规划等内容。
转变人力资源职能
索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予了很高的期望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。
cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。她说：“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！”
该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。
此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。
cotter指出：“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。我们能够透彻了解其对整个企业的影响。”
展望结果
索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源workways系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。
公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于与其相似的公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。
上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
cotter说：“我始终认为可以据此开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源workways架构将是实施索尼员工架构方案的首要因素之一。cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！”
索尼公司营销文化的变革
一、背景材料
日本索尼公司创建于1946年，原名为东京通讯株式会社，当时只有20名工人，500美元资产。50年代，公司创始人井深和盛田昭夫把它改名为“东京通信工业”。现在，索尼公司有72家子公司，4万多员工，在7个国家开设了30多个工厂，在1999年《财富》500强排行榜上，索尼公司排名第31位，营业收入额531.567亿美元，利润14亿美元，资产额531.829亿美元。公司主要生产电视机、摄像机、游戏机等1万多种声像器材和家用电器，其产品营销100多个国家。80年代末，索尼公司遭受重创，当时公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国cbs和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境，经过营销战略和营销文化的变革，使公司重整旗鼓。
二、索尼的变革之路
（一）井深和盛田的时代
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。
起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田推断，录音机的最好市场是学校他。可他们的录音机重达80磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师们统统请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的老师们表演如何使用录音机。人的“需要”也需要开发，需要引导和劝说，在盛田的游说下，18个月里有4万所学校中的2/3的沉重学生都购买了录音机。在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经”是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到！此行坚定了事业成功的决心。
（二）出井伸之的变革理念
这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品（摄录机、音频设备、视频设备和电视机等）实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听”一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的vaio个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。
出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子”的新形象已深深扎根于消费者心中。
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997年以亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》忘不了评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。
（三）从挫折中学习
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至暄宾夺主，丧失掉原来优势业主，风险就是非常骇人的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国！”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，斥资几亿美元从可口可乐公司手中买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司，挟其在音像电器、摄影设备等“硬件”方面的优势，积极开拓商业机会，发展娱乐业，直接打入好莱坞。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。其实，在索尼进入好莱坞之前的法国财团就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好莱坞每部影片的平均制作成本高达5000多万美元，影片成本比过去高出15个百分点，庞大的开支深深陷住了索尼的手脚，不但没有盈利，反面成为索尼沉重负担，索尼在过去的6年中不仅为其注入巨额资金，而且还为哥伦比亚制片厂支付了数十亿美元的债务。作为索尼美国分公司的总经理舒尔霍夫，这位物理学博士出身的管理者对娱乐业并不在行。好莱坞人戏称他是“无照经营”，他重金聘请的制片人乔恩・彼德斯和彼德古伯同样也不善于经营电影公司。索尼好莱坞梦的设计者舒尔霍夫成功地鼓动盛田昭夫作出这项重大决定，却没能成功地把哥伦比亚公司带出困境，反面让索尼进退维谷，骑虎难下，索尼这次进军娱乐业败兴而归。无关联多元化经营的企业，对所进入的新行业不太熟悉，更谈不上管理有术，反而加大了风险。索尼80年末大举投资新闻媒体和娱乐业，特别在1989年买下哥伦比亚影片和法国好莱坞音乐制作公司，可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导，索尼总公司在5年之中竟然从未给美国分公司下过书面命令。美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度超高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，这次舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。宵免让人想想1994年，树欲静而风不松下公司被迫将其以61.3亿美元收购的mca忍痛57亿美元割让给加拿大的席格兰公司而挥泪出局的情景，遭遇何其相似。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。
索尼品牌发展模式已经落后于现实
最近，索尼迎来了公司成立59年来最剧烈的一次人事变革，索尼董事会任命具有娱乐业职业背景的美国业务负责人霍华德・施均格接替出井伸之，担任该公司董事长兼首席执行长。
霍华德・施均格能否把索尼带到一个快速发展的轨道上现在还难以确定，但可以确定的是，索尼以前的发展模式已经成为历史。全球电子产业环境的巨变，需要索尼拿出新的营运战术来克服自己在技术与成本上的失败。
毫无疑问，索尼在战略上是具有超前性的。网络化消费电子的快速发展已经将世界带入到一个娱乐化社会，这也意味着全球娱乐内容的市场容量将急剧扩大。这种需求环境的变化，为将自己定位成一个数字时代的娱乐体验提供商的索尼提供了独有的机会，但是战略上的超前并不能保证索尼赢得未来的体验市场，特别是当索尼在电子设备领域的技术领先色彩已经褪色时，其高昂的产品成本更难以让市场接受。
索尼的发展模式在20世纪后期曾被全球制造业奉为典范。索尼的模式其实很简单但却很难做到：独有的技术、独特的差异化产品与超高的价格定位。
全球电子市场在20世纪最后的10年才开始真正意义上的竞争，此前主导市场的公司完全是躺在自己的技术资源上坐享其成，而索尼就是此类的公司。
从现在的市场情况来看，索尼的技术优势开始被解构。从20世纪最后的10年开始，全球的技术资源进入了一个新的时代，主导技术孵化主阵地的不再仅仅是大公司的研究机构，而是更多像硅谷中许多拥有巨大商业前景的种子公司或者干脆就是个人。这些技术因素已经改变了电子产业的技术游戏规则：新的电子市场更多的不是从像索尼这种垄断技术资源的大公司的研发中心中排队走出，而是从更为活跃的大的技术生态环境中诞生。
这背后的原因从技术上看，网络对社会的发展带来巨量的、新的业务机会，此外，能促使技术快速商业化的资本市场体系空前发达起来。正是越来越灵活的资本孵化体系将全球电子市场推入到一个高速的、变动不拘的时代。同时，商业化的种子技术打破了由大公司研发中心组成的技术城堡，全球新的电子技术市场更像一个全球布摊的菜市场，只要你需要就可以买到，目前频繁的大公司对小的新技术公司的并购正是技术高速变动的真实写照。
我们并不是说大公司的技术城堡被彻底颠覆，像索尼这一类公司的研发实力仍然很强大，但是，它们却不能像往常一样在没有风浪的海面上行驶。全球电子技术的竞争现状让我们看到，像索尼这类公司的技术城堡遇到了没有间歇期的波浪的剧烈震荡。这正是索尼今后必须要面对的竞争常态，而不是一个特殊时期，所以在新技术来源更为广泛的今天，索尼这条原来以技术为强大动力引擎的大船现在行驶起来特别地吃力。支持索尼品牌差异化的技术元素在哪里？至少现在我们已经看不清楚。
在应对全球成本的急剧降低方面，索尼被自己的品牌绊倒了。一个品牌所展示出的价格水平是这个公司背后的产品与服务在全球市场中的差异化价值，这个品牌的产品与其他品牌产品的差异越大并且市场竞争力越强的话，它的产品就会获得更高的价格。历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价的基础，这就是支持其高价格高利润的基础，但现在看，索尼产品的技术差异变化小了，高位定价的优势变弱了，品牌的溢价率大幅度降低，索尼产品的高价理由正越来越少。
在技术资源形成全球市场的今天，制造成本逐低的特性表现得比任何时代都明显。敏感的公司都在把最好的技术与最低的成本结合起来，以制造更强大的成本优势，但是，索尼在向低成本制造的跨国产业转移中显得步履迟钝。当然，索尼对制造成本的意义不会不明白，但是，从其战略走向上看，索尼更迷信自己强大的品牌对其高成本的背负能力。然而，现实的情况却是，市场需要价格更为低廉的产品，不管你是何种品牌。这是因为技术的日新月异重新定义了消费电子产品的概念：它们应该是物美价廉的短暂用品，而不是长期相伴的耐用消费品。在这样的定义下，索尼的品牌已经背不动其高成本下的高价格。
霍华德・施均格是个扭亏为盈的高手，但是他的长处是在娱乐内容业，而电子设备领域则完全需要不同的玩法，所以现在对索尼管理层来讲，关键的问题不是怎样去细致地了解索尼自己，而是要仔细地去感应新的全球电子市场。因此，索尼不用管技术是否来自自己，其推出的技术必须重新回到领先的位置上去，也就是说，索尼必须从生产关系的角度去审视自己的技术战略，而不是一味地低着头修筑自家的技术城堡。从成本上讲，索尼也必须学会靠成本吃饭，在产品的市场生命周期越来越短的今天，低成本本身就是一项高技术。
要让自己的技术与成本跟上时代步伐的关键是企业组织流程的调整，对索尼这个技术文化色彩浓厚的企业来说，如何让自己的组织形态更适合飞行比赛是至关重要的。