为了适应企业在全球各地的发展需要，跨国公司会大量使用当地的人力资源以便快速融入当地并被当地社会认同。但是，跨国企业会从全球视野来挑选当地员工，同时培养当地员工的全球化技能。总之，员工的本地经验和全球化技能二者缺一不可。

在中国加入wto之后，培养员工的全球化技能成为越来越多的中国公司的当务之急。一些跨国公司的经验也许能给中国公司以启迪。

总部分别位于美国和日本的思科和索尼并没有为员工专门设置一门“全球化技能培训课程”，它们对员工的相关技能培养已经与公司整体文化融会贯通使得员工的本土面孔上，能自然地绽放出全球化的微笑。

思科：

重视全面培训根据需要外派

思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨在其职业生涯中深得思科公司文化的精髓，其管理风格又充分结合了中国本土文化特色，堪称全球技能与本地经验结合的典范。

据杜家滨介绍，思科的基本理念是在公司内部创造平等、信任的工作氛围，强调工作中的充分授权和开放交流。思科公司对员工的各项基本技能培训非常重视每名员工平均每年参加6个培训班；在2003财年第一季度，思科中国员工培训经费已经超过100万美元。

思科公司的培训总体上分为管理培训、e-learning、销售培训、常用技能培训。管理培训根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程涉及专业的销售知识；常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握沟通技巧等等。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的e-learning系统。通过e-learning，公司改变了对员工、渠道伙伴及客户的教育与培训方式。每名新员工首先要接受一项名为newhireorientation的培训，为期30天。在以上所有的专门培训中与全球技能密切相关的就是在起始工作的头90天内新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。杜家滨认为，思科所有的员工都需要一些普遍的共通的技能如时间管理、计划安排、财务报表、质量要求等等，这些是全球一致的技能。

根据杜家滨的理解“全球化技能”可以被简单地形容为“不管被公司派到哪里，都可以安身立命”。因此最重要的全球技能是语言能力和适应不同文化的能力。杜家滨本人一年中1/4的时间在外出差，也常常到美国总部和其他国家开会和工作。按照他的理解在其他国家的思科公司和中国思科没有什么大的差别让客户百分之百满意的哲学在哪里都一样只是在不同的国家，具体做事的方法会有不同。

杜家滨说，思科中国公司每一年会视工作具体需要专门把一些员工派往国外工作其目的是为了增加他们的经验，外派的员工主要是工程师和管理人员。他们有的会留在国外有的还会返回中国思科工作。例如思科中国公司的工程师也经常会被派往澳大利亚的技术支持中心工作。思科在全球的“客户支持中心”采取轮换值班制度（思科分别在悉尼、斯德哥尔摩、纽约、硅谷有4个客户支持中心）。比如说在澳大利亚的客户支持工程师在下班前接到一个泰国客户打电话进来需要解决技术问题，他会立即把这个问题转给在斯德哥尔摩客户支持中心上班的工程师去解决确保思科为客户提供的服务可以“跟着太阳跑”永不间断。

索尼：

支持全球流动激励自我学习

相比之下，索尼公司对员工的全球技能培养更加具有目的性。从创立之初，索尼就试图以一个“全球性公司”的面孔出现。而从1995年出井伸之掌管索尼之后，索尼在组织结构和人事制度上继续加强了它的全球化特色支持员工的全球流动。

索尼（中国）有限公司人力资源发展部部长张燕梅说，索尼对员工的全球化意识和技能培养表现在各种各样的细枝末节的地方，这正是索尼长期坚持区别于其他日本公司之处。

对日本年轻人来说毕业后在索尼上班意味着能够很快被派往海外。不管是在通用语言上还是在对管理部门的称呼上，索尼公司都希望尽力体现全球化管理思想和企业文化，从不强调自己是“日本公司”。索尼公司内部的通用语言是英语，世界各地甚至是日本东京的索尼公司里，外国人的比例都相当高。

2001年，索尼进行了大刀阔斧的人事制度改革。该公司从全球约18万名集团职员中以30多岁及40多岁的职员为中心选拔约500名作为下一代干部候选人，并在全球范围内指定100个重要的职位主要以各分公司、集团内的重要子公司以及国外子公司的最高层为中心每个职位对应4－5名包括外国人在内的下一任领导候选人。顾及到未被选拔上的职员的情绪该公司在最小范围内公布这些候选人的名单。据说掌握全体候选人名单的只有很少几个人，其中包括公司高层管理者和人事部门负责人。之后索尼成立由上述成员组成的人力资源管理委员会，委员会每年召开两次会议，根据候选人的职业履历、业绩以及适应能力决定调任何种职务。例如，将营业业绩突出但是缺乏财务经验的候选人调到可以学习财务知识的岗位。

目前以上的工作调动和有目标的培训已不仅仅局限于100个重要职位。张燕梅介绍说，索尼全球公司内部已经实现了对各个岗位的竞争聘任制度。比如说，索尼会公布在全球各个公司的相关空缺职位如果一个在美国的索尼员工觉得自己适合在日本东京的一个职位，他可以在自己的上级不知情的情况下申请该职位。经过各种评估和考核之后，该职位的上级主管人员认为此人确实适合该职位，他就可以赴东京任职。由于信息公开渠道公正，索尼公司员工的选择很多。而在索尼中国公司内部，员工的流动主要是基于员工本人对自身发展的定位。

张燕梅说索尼公司对员工的培训非常重视但是由于索尼内部组织架构和业务种类的变化非常快，员工更重要的是必须边干边学。在这里，员工被赋予更多的责任并发挥出各自的优势优秀的人才得到认可和尊重，各团队不断挑战新的目标。她常说：“是哪个国家的人并不是最重要的重要的是他或她具备了国际化的职业水准并且能够真正承担那一份责任。”另外，她认为员工技能、职业化程度以及管理思想等方面的提升主要不是由人事部门培训出来的而是在开放的有活力的工作氛围中自己不断学习到的。

在索尼中国公司，目前国外员工所占的比例大概为10－15%。张燕梅说语言通常是国外员工初到中国来时的主要工作障碍。但是，索尼公司长期以来有一个政策：不为任何管理人员配备专门的翻译，索尼中国公司现任董事长正田也包括在内。在这样的政策下，索尼成为了世界上语言天才大概最多的公司之一。日本高层管理人员在中国迅速学会了汉语，几个月前他们还听不懂，几个月后他们被看作是中国人。这也许正是索尼竞争力之所在。