€€（一）树立威信

作为领导者，要做到言出必行，指挥若定，必须保持一定威严。让下属滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在千军万马冲锋陷阵中指挥自如，命出法随。

▲▲▲1.针对职务感受颇多

发号施令使人依己意行事好，抑或追随人后听命行事好？不用说，当然是前者为佳。

话虽如此，"命令"却不是一件简单的事情。部属是否能正确地理解？是否会依照自己的意思行动？若工作进行的不顺利，又该如何？……传达命令的人经常会因此而惶惶终日，甚至导致失眠。

也有人言不由衷，"我不喜欢命令别人，因为那只会加重责任而已，薪水并不会增加。倒不如平平凡凡地做个基层职员较轻松。"

说这种话的人大多是找藉口、没有担当，甚至是缺乏自信、装模作样、粗俗不堪却自以为潇洒的人。所以，最好不要认为那些都是他们的真心话。

下命令是自由的，被命令的人可就没那么自由了，虽然想往右边走，但是如果上司命令属下"向左走"，属下也必须遵从。若想违背上司向右边走，属下就必须具有足以让上司心服口服的能力才行。

人都是好高恶低，但是，当你想要往高处爬时，上面会有推你下去的前辈，后面又有企图拉你下来的后辈。经过一番努力，你总算登上现在的位置，领导几名部下。想想自己也是好不容易才坐上这个位置。有人在中途退出，也有人永远无法跳出低层。所以，和他们相比，你应当觉得"自己总算苦尽甘来"，而给予自己一点鼓励。

当然也会出现以前的同事个个跑在你前面的情形，但请千万不要气馁。

若你是忍耐、辛苦地爬到这地位，就更应当奖励自己了。想想看，为什么你有能力胜任这职务？那是因为公司认同你的能力。或许你会对公司的认同方式有所不满，例如：太晚升迁、偏袒某人、营业方针偏离，你内心这么抱怨是很正常的。但是，公司认同你的能力却也是千真万确的。对此，你应建立信心。不管别人怎么说，现在的职位可是凭自己的能力得到的。

假设你不满意现在的地位，记住这是你晋升高层所必经的一步台阶。千万不可焦急。

现在的你，拥有头衔吗？

年轻主管的头衔大部分是主任、科长，也有些公司设有特别助理。有些人在名义上虽无正式头衔，但实际上却是某个团体的领导者。

假设你的头衔是副理，你的发言、盖印，都是代表"副理"。它背负着权限与责任，代表公司对你的认同与期待。既然公司对你如此认同，就认真地回报，不要辜负公司的期望。

若你无法完成基本任务，净说些丧气话或埋怨公司，则令人可耻。若你认为"除了头衔之外，其他都没变。不但薪水没有增加，连部下也只有几人"，就更令人无法忍受。

如果这只是一时的情绪，尚可原谅。但若是真心的感觉，那你只是在轻视公司，伤害自己而已。不妨试着愉快地拐紧嘴唇，稍微抬起下巴放松心情，千万不可一上任便威风八面！

现在，你的工作量虽然增加，但是你也要做到不慌不忙地掌握自如，让别人感觉到你坦然、泰然以及悠然的态度。

▲▲▲2.言行举行锋芒毕露

领导跟员工在一起时，要适当表现自己的"身份"。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。

你虽然不必过于矜持，但要让你的员工起码意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的职员也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。

领导要保持自己的威严，在无形中造成的员工对你的尊敬之意，会为你的工作开展创造条件，员工会处处——至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，自行其事。

领导要注意自己的讲话方式。在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告，要威严有力，有震慑力。

但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。

跟职员交谈，即便职员一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态。

多思考少说话，也可以以"让我仔细考虑一下"或"容我们研究、商量一下"来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。

行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。

当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话，如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了你自身的一份信息。

行为有时比语言更重要，领导的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为动作表现出来的，聪明的领导者尤其如此。

▲▲▲3.炫耀等于自毁前程

每个人都不可以炫耀自己，领导者尤其不可以炫耀自己。你何时见过威严的老虎翘着尾巴走路？

领导者不可炫耀自己，其理由有三：

（1）领导者所处的地位，相对而言总比周围的人要优越。别人对你本来就存有戒心，这种戒心是羡慕、嫉妒和畏惧的混合物。

你若炫耀自己，就是在强调你身上被人羡慕、嫉妒和畏惧的那些方面，把羡慕推向嫉妒，把嫉妒推向愤恨。往往与此同时，畏惧却变成了轻视：

"这个自以为是的家伙，有什么了不起！"

（2）领导者总是要代表企业和社会接触的，社会上比较能够接受的领导者的形象，是稳定的、有涵养的、虚怀若谷的。只有这样，才有可能把整个企业的情况筹划于心中，而不至于乱套。

一旦你炫耀自己，这种印象马上就给破坏掉了。你显得虚荣、浅薄，像个初出茅庐的娃娃。这样的人怎么能管理好企业呢？这种怀疑一经产生，再想建立起企业和社会之间的良好关系就不可能了。

（3）领导者也希望不断获得晋升，炫耀自己则会毁了你的前途。

要知道，上司的地位在你之上，至少，在他的心目中，他肯定要比你强。在上司面前自夸，等于在竭力证明你比他强，甚至是在暗示现有状况的不公平，显示出取而代之的野心，这是上司最感恼火的。

即使上司的确是一个任人唯贤、气度宽宏的人，他虽不会生你的气，但也会因为感觉到你有喜欢炫耀自己的毛病而不加以重用。

有相当一部分的领导者炫耀自己倒不是因为虚荣和浅薄，而是因为他们感到有强调自我价值的必要。

在下属面前，他们希望通过这样做使人人敬畏，个个佩服，以后指挥起来更能得心应手。在社会上，他们希望通过这样做而获得别人的信任，为企业带来更多的好处。在上司面前，他们希望通过这样做而得到赏识，如同"毛遂自荐"，在同伴之中脱颖而出，为自己打开前程的大门。

殊不知，中国有句古语，叫"桃李不言，下自成蹊"。就是说，桃树和李树虽然不会说话，但它花朵的美艳和果实的甘甜却吸引了许多人，以至树下的泥土都被踩成了小径。

同样，你有本事，用不着炫耀，别人也会看到。一味炫耀自己，效果适得其反。

假如在特殊情况下，有必要自我介绍自己的工作能力和业已做出的成绩，那自然当仁不让，但也必须实事求是，同时，态度要沉着，语调要平稳，用词要恰当，不要给人留下炫耀的感觉。

▲▲▲4.喜怒不形于色

无论何人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就察颜观色的本事，他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你也会在不知不觉中，意志受到了别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时会招来无端之祸。

因此，高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。

越是精于权术的人，城府便越深。

事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有这种人——心如止水，没有喜怒哀乐！如果有的话，只能是"植物人"。

没有喜怒哀乐，这种人其实蛮可怕的，因为你不知道他对某件事的反应、对某个人的观感，让人面对他时，有不知如何应对的慌乱。

其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，他们只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于领导者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。所以，要把喜怒哀乐藏在心里，别轻易拿出来给别人看。

领导者一旦露出了真情，就容易为人所看穿，以至于受到拨弄，而导致做出错误的决策。

"喜怒不形于色"，亦即尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度来应付事情，这种性格的人才配做一位领导者。

这种性格至少有两大优点：

（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，就会带来崩溃。这种情形下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。

（2）在对外交涉谈判时，具有从容镇定、成竹在胸的泱泱大风。如果把持不住露出感情，如同自掀底牌一般，容易被对方控制而屈居下风。

在官场上，不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为"深藏不露"，这是古今中外成功的领导者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会对领导感到神秘莫测，就会产生畏惧感，也容易暴露自己的真实面目。领导如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易了。

▲▲▲5.一诺千金行必果

古人云，君子一言既出，驷马难追，言出则必行，行必果。这是做人的学问，也是你处理好周围人际树立自己威信的方针。

不少经理所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。

诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾忌它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。

接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件，最好是员工们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是："我是谁？"这样的问题。

难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然，谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的份量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后的明天让他们更失望。

当然，这里要宣扬的还是你许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的员工感觉到将要收获的是一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足地喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报偿的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。

组织的人际关系会在这个核心的作用下，产生出诚信、团结的气象。

▲▲▲6.微笑是一种魅力

微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。

微笑，意即和善、亲切、不容易动怒。

企业里有仅仅是稍微注意下属即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责，然而却深受下属爱戴的主管。

身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点：

（1）对于工作要耳熟能详。

"希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错……"，若下属对你有如此印象，你必然深受尊重。至于激下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。

（2）保持和悦的表情。

一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。

你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。

你能永保正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法："我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉涌上来。"

一个永保愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。

（3）仔细倾听下属的意见。

尤其是具有建设性的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的的建议多么微不足道，亦要具体地采用。

下属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。

（4）不强求完美。

上司交代下属任务时说："采取你认为最适当的方法。"即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。即使受到这个上司的叱责，下属亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。

通常主管希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。

如果你认为："由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法。"那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。

你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。

人皆有悲天悯人之心，对于能力不好的下属有必要予以支援。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只伫立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。

你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。

你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。

你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。

如果下属能识大体，就毫无问题；若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明："新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！"

你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。

如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的诚心将会让他体会出来的。

微笑可以征服你的下属，而愤怒则不能！

▲▲▲7.领导要有人格魅力

有魅力的领导才有感召力，有感召力的领导往往有魅力——二者是相通的。

相反，没有感召力的领导，肯定没有魅力！

老板应该懂得这样的道理，企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位老板的手下有一班精兵强将，哪一位老板就具有了市场竞争的实力。在这个意义上，老板如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少，老板在以下10个方面对员工用语应高度注意。

（1）要注意倾听员工对你反映目前的业务情况，不要在员工面前表现出高高在上，并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话，并知道你也喜爱他们向你报告情况。

（2）要反复告诉员工许多经营规则的制度，不能期望你一言不发，员工就能自觉地去遵守。当然，叮嘱之余，你要表现出信任你的员工，相信他们办事的才干。

（3）老板不会主动听取他人的意见和看法，总认为自己永远是对的。其实，员工总希望自己的聪明才智被老板赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。这正如一位伟人所言：真理常常掌握在群众手里。

（4）老板不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的，只要有必要，老板也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。

（5）老板以其昏昏，使人昭昭，搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种老板常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是他的问题。正确的态度是，老板应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。

（6）老板不清楚下属对他的期望是什么，他甚至认为要了解这些员工的内心世界太费时间了。其实，这正是老板的分内事。老板要常常告知员工，他对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对老板的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。

（7）有这样一类老板，下属的工作做得好做得不好，他都不过问。下属做好了，他认为是自己领导有方，下属做得不好，他也认为不是他的错。其实，下属做得好、做得不好，老板应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可。他们做错了，也要获得一个改错的机会。

（8）老板对下属没有信心，总认为自己的能力比他们都强。这样不好。老板遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，奇迹往往就是这样创造出来的。

（9）老板不愿动脑筋想出一种对每个人都好的方法，却顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。但是，能适合任何人的方法即是最有效的方法，它能提高每个员工的工作效率。

（10）老板太重"名"，不认为许多工作成功是下属的功劳，却把它看做自己的成就。老板应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。

一个有感召力的老板、上司，无往不利；而一个没有感召力的老板、上司，则寸步难行。

一句话，领导要有人格魅力！失去人格魅力的领导，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为："良好人格本身就是驭人的魅力"，可见，企业领导应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和管理能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。

▲▲▲8.巧露缺陷更有威信

记载武田信玄事迹的《申阳军鉴》中有这么一段叙述："太过聪明的将军会灭亡家族，太过强悍的将军会毁灭自己。"

既聪明又强悍是最理想的武将，但聪明的将军往往不易听信周遭人们的动谏，他深信自己的判断是正确的。

指挥每一次的战争，这位将军的判断总是正确无误，因此也更加深了他对自己策略的信心。然而就在他对周遭人们的意见皆不屑一顾的同时，他也丧失了获得情报的管道。不久后，他即因不知敌人的袭击而惨遭灭亡。

强悍果敢的将军由于对自己的能力相当有信心，因此敢从事别人认为是蛮干的攻击行为。当他大获全胜时，周遭赞扬之声不绝于耳，声望也愈发地提高了。然而却也在下次的作战中，渐渐地使他的生命一步步走向灭亡之路。

人类往往失败在最在行的地方。事情愈拿手，旁边所隐伏的危机也愈大。

古人有云："擅泳者溺于水。"因为对游泳有自信，毫无顾忌地游向深海，才会因此而惨遭溺毙。

在公司里，若你在某项工作领域中颇得心应手，则更必须谨慎行事。

或许不会有人批评你的发言，在进行任务时也许也不会受到任何限制；建议也可能通行无阻。你的主张总是很有内涵且话锋锐利。

然而，像这样一把锋利的刀被切断，就相当地令人惋惜了。被你申斥过的属下，会被分割成两半，这对你而言是件很不幸的事。总之，你是以自己锐利的刀将自己分裂为二。

若是被聪明、优秀、有勇气且业绩顶尖的上司叱责，相信这位属下是不敢吭气的。若这位部属相当尊敬他的上司，那么双方或许可以相安无事，这就是所谓的"勇将旗下有顺从的手下，部队即能够顺利地达到预期的成果"。

但是其部属将渐渐变得毫无生气，他们会认为不论说什么都会遭到责骂。因此，只要保持沉默，对上司言听计从的话，就可平安度日。若情况演变至此，则工作将很难有所突破。

优秀的主管观察部属的眼光总是锐利的，企图浑水摸鱼的属下通常会立即被发现。因此，属下连喘口气的时间都会被剥夺，如此一来，部属压抑在心中不满就会愈积愈高。他们虽然在表面上很服从你，其实内心早已背叛你了！

即使情况没有这么糟，但是由于团体的能力逐渐萎缩，因此当领导者尝到败绩时，整个团体也会随之崩溃。或者是部属全体牺牲，只有领导者一人得以扬名立万。

若你不愿沦落至此，那么该怎么做呢？

你必须将锋芒过盛的刀剑，暂时收回刀鞘中。有时不妨说些糊涂话，或故意做错事也未尝不可。若你能放弃凡事追求完美，就算部属做得不够好，你也尽量不要过分苛责他。

虽然属下所完成的任务你有些不满意，但你还是要用赞同的口吻说："啊！这样也不错。"如此你的属下才得以成长，并能够发挥一己之长。

最好你本身也有缺点，如此才能够与部属相处融洽。若你能退-步想："是嘛！这就好办了，这么一来我也可以坐享其成。因为我制造了一点小缺点。"这种上司是幸福的。

也有时刻不敢掉以轻心的上司，他们认为："若让属下识破自己的缺点，不就无法看清他人的企图了吗？在我的周遭怎么可以充满了鸡蛋里挑骨头，甚至企图引爆的人呢！"

也有人会拍着胸脯："让部属看到自己的失败简直比死还痛苦。我绝无任何缺失。要我特意制造缺点的这种卑怯行为，实在办不到。"一味拘泥于此，你的团体将会于竞争中尝到苦果。

你的缺失是善意的，或者真是自己的缺陷呢？这只有你自己才能回答。精明的上司有时不也该显露一下自己可爱的地方吗？

▲▲▲9.该杀鸡时就杀鸡

面对一个犯错的部属，你要在众人面前责备他，抑或在私下叱责他呢？既然都是叱责，在公开的情况下进行较妥当。

若有一件事可以很明显的看出是王某的过错，同事认为科长应该会对他发相当大的脾气。然而科长却只是对王某说："要小心一点。"便原谅了王某的过错，为此大家颇感失望。不难想像此时同事一定会议论纷纷："为什么科长不生气？""我做错时被他骂得好惨！""科长说不定欠了王某什么！""科长可能不明白什么叫做'责任'！"

你一旦采取温和的做法，那下回林某失败时，也就无法叱责他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导部属。所以在需要叱责时，就必须大声地叱责才行。

在众人面前叱责某位部属，其他的部属亦会引以为戒。此即所谓的"杀一儆百"。

其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。

当场被叱责的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被叱责角色的人存在。领导者通常会在众人面前叱责他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。

这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用此项任务。

你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的属下，往后将带给你更多的困扰。

虽然你只能对自己的部属叱责，但有时你也会遇到必须叱责其他单位的职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。

某家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇不满，但由于对方的身分是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。

就在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。

营业部主任便藉机大声叱责那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前叱责："不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。"

此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。

此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击时比较麻烦，但是若你本身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。

对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。

上司藉由叱责属下的行为，亦能转换为本身的警惕。你在叱责属下，"不准迟到"时，自己也绝不可迟到。当你叱责宿醉的部属时，自己也不可有宿醉的情形发生。

藉由对属下的叱责，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择叱责的机会，并且好好珍惜被叱责的部属。

只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。

新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而骄纵属下。

谁都喜欢扮白脸，因此也有只贪图轻松愉快，导致无法叱责属下的下场。

举例来说，有时此类型的上司亦必须叱责属下陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。

他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为经由此，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。

甚至有人考虑以恶作剧这种愚蠢的方式来取代叱责。像这种无法叱责属下的上司是很悲哀的。

▲▲▲10.乐观性想象的妙处

培养你作领导者所必需的自信的方法，是训练自己多作乐观的想像。我们可以举出一个例子，让你自己去试一试。

你现在开始想像：有一块2英尺宽、4英尺厚、20英尺长的硬木板放在地面上。假若有人放一张50元的钞票在木板那一头，并告诉你只要你走过这块木板，那张钞票就是你的。你不会有什么犹豫，你会满怀信心的走过木板，将钞票捡起来。

假若将木板升高到离地面15英尺，情形又会怎样呢？你也许仍然拿到这50元，但行动要困难得多。你每一步都会多加小心，走的速度也要慢得多，每走一步都得有所顾虑。这两种情形的差别在哪里呢？距离未变，木板的宽度和厚度也未变，甚至50元钞票和你开始位置的关系都未变——只是木板放的高度变了。这实际上并没任何不同，但真正一样吗？

现在再让我们将木板的高度升到300英尺，置放在两幢摩天大楼之间，除了高度以外，其他任何条件都未变：木板、距离、宽度、厚度、甚至于钞票的位置都未变。你还想要这50元吗？也许至少要1000元，你才愿意试上一试，也许出再多钱你也不干。即使你肯试，我敢打睹你会非常非常小心。

当然，真正的差异在你的想像起了变化，这是由高度变化所引起的。当木板放在地面上时，我们的想像完全集中在那张50元的钞票，不过，当高度增加，我们的想像不再集中在钞票上，而是想到跌下来会产生的后果。

卡尔·华伦达也许是人类有史以来最伟大的走钢索专家。他走的距离远，钢索高悬在半空中，从来不用安全网。尽管年龄渐老，他在索上都不作一点停留，70岁时的表演，依然和20岁时同样惊人。

最后在1987年，当他在波多黎各·圣约安表演，走在两幢大厦之间的钢索上时，不慎摔下致死。

几个星期后，他的妻子接受电视台的访问，谈到华伦达最后一次的表演："那次非常奇怪，通常在他作表演的几个月前，除了成功的演出外，他就不想其他的事情。这是第一次他不想自己的成功，而想到会摔下来。"

华伦达的妻子又说，这次甚至是他亲自去检查钢索——这是以往他从来没有做过的事情。

毫无疑问的，华伦达悲观性的想像，和他这次失事大有关系。

与悲观性想像能伤害到你的自信恰恰相反，乐观性想像能大为增加你的自信。

在研究想像方面，有位权威专家名叫查尔斯·嘉菲德博士（char les garfeld）。他是位很独特的人。嘉菲德发现，大多数有效率的工商高级主管都会作这种想像排演，而效率较差的却通常不作。

嘉菲德在他《顶尖表演者》（peak performers）这本书中，描述到他的理论如何由苏联表演专家于1979在意大利米兰所作的表演证实。

嘉菲德是位业余举重者。有一段低潮期，他几个月中都举不出理想成绩。最后他终于举出他的最佳成绩：280磅；事实上，他在以往经常练举重时，曾经出现过这种成绩。

这些苏联人问他，他认为现在他能举的最大重量是多少。他回答说，他可以举起300磅。最后尽力而为，真的举到了这个重量。

据嘉菲德自己说："那很难，真的很难，要不是室内气氛刺激，我怀疑我能作得到。"

然后，这些苏联人要嘉菲德又躺回去，并且放松自己，同时要他作一系列的想像放松练习。然后一面要他缓慢的起来，一面在300磅重量上又加上65磅。在正常情形下，他绝对无法举这么重。

他开始产生悲观性的想像，但在他还未在脑子中固定这些想像前，这些苏联人又开始对他作一系列的想像练习。

嘉菲德说："他们坚定而彻底地告诉我作一系列的想像准备。在我的脑海中，我看到自己平躺在长凳上，我看到自己举起了这365磅。"

出乎他自己的意料，他不但真的举起了这365磅，而且还觉得比以往要容易得多。

想像排演不但有效，而且做起来容易，毫无痛苦和后遗症。

秘诀是：首先你要尽量放松，然后做乐观性的想像。先躺下来，尽量放松自己；然后从脚先开始。告诉自己脚已经麻木了，在脑子里将这个意念重复多次。

然后从脚掌到小腿，再到大腿、臀部，一直这样延续下去。每到一个部位，就重复这个意念，直到它最后完全放松及麻木为止。

等到全身都完全放松以后，再开始作乐观性想像。譬如你今天要去主持一项会议，你必须获得领导、所有与会者的自信。

在你的脑子里，会出现会议的场面，一切细节都浮现在想像中，你会看到桌子、灯光和室内装饰。看到各种景象，听到各种声音，闻到一切气味，而且感到非常真实。你会看到每个与会的人。你预先排演议程表上的每个项目。在想像中，不只是预演你所要说的每句话，而且还有对别人的回答。在想像中，你随心所欲的要事情完全按照你的排演进行。

在完成一次预演后，还可以将整个过程再重复一遍。假若是特别重要的事，也许要一天预演两次，而且连续好几天。

这样做有效吗？真是奇妙，运用这种想像技巧，很少遭到失败。事实上，大多数的真实情况也一如你想像中的那样。当然有时候变动也会很大，但一次又一次在想像中看到有利的结果。本身就有戏剧性的效果。经过这种预先排演以后，再遇到领导别人的状况时，也许就不会失败了。

€€（二）讲求信用

不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，满嘴都是胡言乱语。这样的人最后只能引来怀疑和嘲笑。即使他清醒过来，也不会有太大的改变。如果把领导者的威信比喻成一根权杖的话，则有信誉的权杖就像铮光发高的利剑；而没有信誉的权杖则黯淡无光，像一根生锈的铁棍，领导如何能拿它来指挥下属呢？

▲▲▲1.“空头支票”开不得

对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。

常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做"空头支票"，身为一个主管，尤其要避免这点。有些刚上任的主管，由于过分相信自己实力，很轻易地就会答应下属："……我可以帮你这样做。"然而往往却做不到。这样很容易就在下属心中，留下一个"不守信用"的印象。

某外贸公司的年轻主管杜先生，很想将公司的人事变迁问题解决，于是就向公司人事部门提出种种申请。当他每一次出差到总公司去时，就向人事主任或科长如此地说："我那边的已调出去四年了，请你今年把他调回来。"、"小张国八年来，长时间都在同一单位工作，一步也未曾离开，是否把他调升到其他地方较好！"、"小龚这人很明显的不适合做调查工作，假如不早日将他调到别的部门，无论对他本身或周围的人，都是一种很大的负担。"

每一次他提出这些问题时，人事主管或科长都会回答他说："是这样啊！晓得了，我可以考虑一下。"或"我可以和上司商量一下，以后再说好了。"就这样，总是无法给他一个明确的答复。

一年、两年很快地过去了，而人事变动所做到的，只是申请中的一些人而已。杜先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说："原来是这样，我晓得了。我会好好安排，去让人事主任办妥此事。"

杜先生从厂长处听到此消息后，非常高兴，以为人事问题即将解决，遂转告下属"再忍耐一段时期"，下属也都兴奋地期待着。

好不容易熬过三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了人事调动，不过，只有三名而已。到此，下属对杜先生的不信任感，愈加强烈了。

其实，杜先生确实做了很大的努力，而其下属仍不免在背后批评他："杜先生只是为了获得我们欢心，便如此乱侃，说可调升我们的职位，而事实上却没有结果。跟这种人一起工作，有什么意思？"可怜！错并非在杜先生本身，由于他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。

一般地说，当主管听到下属请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉。勇敢地告诉下属："对不起！是我估计错误，我实在很想帮你忙，只是情况不允许。"如此，下属必能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而佯装不知道。如此一来，下属会更加轻视他，反感他也是理所当然的。

事实上，凡是那些喜欢开空头支票的主管、上司，结果无一例外是众叛亲离！

▲▲▲2.朝令夕改，自毁威信

信用是企业领导有效管理的人格保证。人无信则不立。作为领导更是如此。领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属会俯首听令。

大多数上司工作中常犯的错误之一就是朝今夕改，言行不一，失信于下属。这样的上司，无论多么有能力，也无法管好他的下属。

一个失信于下属的上司，不是一个合格的上司。我们都知道"朝三暮四"的寓言，那是主人耍弄猴子的游戏；但是企业领导千万不能用这种办法得过且过，否则会失信于众，难以开展工作。

有些上司喜欢朝令夕改，有些则不承认曾下达过的命令，面对这类型的上司，所以下属均不敢做出任何个人判断，事事征求上司的同意，甚至要上司签名证实，效率自然降低。没有才能的上司，下属根本不会信服他。

从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言即出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现。下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，西方著名管理学家帕金森说，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的人都认识到，你是这样一个人：不放空炮，从不许诺任何不能兑现的事。

所以，作为一个领导，上司，无论如何也不能失信于自己的下属！

▲▲▲3.“毁约”近似于说谎

毁约，近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！

因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是"毁约"。下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。莫非世上有这么多爱说谎的上司？

实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管爱说谎言，多半是迫不得已的：虽然主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。

即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎。

实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为"我被骗了"，他对你所产生的愤怒是无法估量的。

下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。

如果你能做到平时不疏忽、不说谎，就恰如其分了。

在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。

但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。

如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，有时对方仍旧会心存介意。遇到这种情形，你能做的也只是告诉他实情而已，因为这种事有时候要在很久之后，才能得到对方的谅解，也许你永远都不会被谅解。虽然一直被别人误解并不好受，但这也无可奈何。你必须克服这种伤痛，并且去接受它和理解它，这样你的胸襟才能更加宽阔。

偶尔你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。

道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉；必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。

如果因为考虑欠周或误解，自己就应负起责任。但是，若是因为言语上的疏忽或误会而被指责是说谎，则是一件令人懊悔的事。

若你曾有过上述经验，就更要注意不再重蹈覆辙。在措词、态度上都不可掉以轻心。

某家公司的科长在计划书上批上"同意"后交给下属。然而，由于科长写得相当潦草，拿到这份计划书的新职员并不清楚这位科长写字的习惯，他将"同意"看成"不行"，计划因此中断。当然，这位科长要负起大部分的责任。

在另一家公司，某位下属对上司说："我想改变销售策略，可以吗？"上司回答："（不变也）可以！"科长并未说出括弧中的字，因此，听成"可以"的下属，以为自己的提案已获准，而迅速着手进行。结果，业务部门引发了一场大混乱。

下属通常相当留意上司的小动作，如点头、摇头并企图从小动作中得到启示。因此，你必须留意，避免发出一些暧昧不清的信号。

说谎对于一般人尚且不能原谅，何况是作为下属表率的领导？

▲▲▲4.记住你曾说过的话

作为一个公司领导，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。

切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉！

领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔的服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。日本经营之神松下幸之助说过："想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。"

假如你要增进更多的领导魅力，必须努力做好一件事：

让你的伙伴称赞你是一位言行如一的人。

如果一位主管，在他下属的心目中是一位值得完全信赖的人，肯定他一定是一位成功的领导者。在领导与改革方面研究最有成效的管理学大师华伦·班尼斯所作的一项研究结果发现，人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。前后一致与专心致志是人成功的两大因素。班尼斯所称的前后一致，就是指领导人要言行一致，让人觉得足以信赖。如何让人觉得你言行如一，值得信赖呢？

以下有5个具体可行的途径，作为领导的你必须遵守：

（1）目标一致：领导人的一言一行，从各方面所传达出来的讯息，跟整个组织的目标以及沟通管理上的工夫，都必须有着极为密切的关系。

（2）言行一致：领导人的行为应该要和自己公开说过的话一致。

（3）风格一致：领导人的沟通方式应力求直接、坦诚，尽量鼓励他的下属们发表意见。

（4）前提一致：领导人认为重要的人和事，就应该重视他们。比方说员工和其他组织的主要成员就应该比外界人士先得到第一手资料。

（5）角色一致：领导人应该是一个组织的最高沟通主管，也是主要事务的发言人。不管是对内或对外沟通，都不该假手他人。

你真正希望百分之百赢得信赖和效忠吗？我们建议你必须真诚、表里一致，时时刻刻为团体示范出你是个值得信赖的好主管。以下是领导人必须严守的五项原则，有助于创造并增强下属对你的信赖。

（1）公私分明：绝不可以将私事和公司的业务混杂不分，要分得一清二楚。

（2）严以律己：公司新规定的任何事情一定要以身示范遵行做好它，绝对不要破坏自己所颁布的规定和办法。

（3）不轻易许诺：绝对不要承诺你不能实现的事。

（4）用人不疑：用他，就要完全信任他，不信任他，就不要用他。

（5）公平公正：以公平公正的准则来管理人事和公司。

纵然领导形态有所不同，而每位领导人都有或多或少的缺点，但是，成功的领导人一定具备言行如一的特质。一本泛谈智慧领导人的书中写道：

"成功的领导人一定要言行一致，坚守道德原则，必要时要挺身而出，为坚信的价值观奋斗、辩护，不能口里讲、笔下写，而实际上做的却是另外一套。"

确实如此！在目前激变的时代里，做领导的人必须保持自己前后一致、言行一致，才比较容易赢得下属们的爱戴。

此外，领导人必须投注更多的时间，长期的培养自己的信用，并小心维护自己的声誉。好事不出门，坏事传千里。你必须更加谨言慎行，一次失信就可能会造成永远无法弥补的致命伤，因此想建立你个人的信用，提高信誉，你必须注意不要犯错，甚至要达到永不犯错的地步。

主管们都应当谨记在心：信赖为成功领导者的宝贵资产。并且你要经常问自己："下属到底有多信赖我？"然后，设法提高别人对你的信赖感。

建立信誉，应从你曾说过的每一句话开始，从你的每一个行动开始，做到言行一致，诚信待人。只有这样，才能使下属感受到自己的领导是让人信赖的，才能引发更强的责任感。因此，一名善于管理下属的企业领导，应当以信为本，切忌说了不算。

▲▲▲5.一言既出，驷马难追

信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的主管，必须始终抱持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底！做到"一言既出，驷马难追。"

假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果，你的话必须一诺千金。要确保说话一诺千金，心中要牢记下面4点：

（1）不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；

（2）不要承诺你办不到的事；

（3）不要做出自己无力贯彻的决定；

（4）不要发布你不能执行的命令。

假如你打算说话一诺千金，你就必须得诚实。不诚实，你就不可能为别人树立起学习的榜样。诚实，才能赢得别人的信任。是高尚的道德标准的一种体现。诚实，意味着人格的正直，讲实话，胸怀坦荡而且真挚可信。你必须对别人诚实，下面的五项指导原则，它们会帮助你发展高水准的诚实品质：

（1）任何时候做任何事都要以真挚为本；

（2）说话做事都力求准确正确；

（3）你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；

（4）对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；

（5）永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。

假如你能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，你不但能发展你诚实的个人品质，而且也能做到一诺千金。

另外，还有8点技巧供你参考：

（1）知道什么该说，什么不该说；

（2）知道给不同的对象讲话方式不一样；

（3）知道在不同的场合讲话方式不一样；

（4）知道讲话的技巧，不求刻板；

（5）知道讲话有余地，而不要一下把话说死；

（6）知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；

（7）知道把话说到什么程度最合适；

（8）知道说过的话，就要算数。

一诺千金不要只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属，则是管理者必须克服的病症，否则，管理者会自食苦果，毁于一旦！

€€（三）身先士卒

"要让别人跟着你转，你就要比别人转得更快。"以只敢为人先的领导才能启动下属的活力；反之，缩头缩尾，则是领导无能、怯弱的表现。领导是干什么用的？是以身作则，带动下属工作的。不能以身作则，这样的领导徒有虚名。

▲▲▲1.潜移默化的形象领导

领导在工作活动中，处于领头雁的位置。要想整个团体积极前进，领导必须树立榜样，在下属心中形成明星效应，做下属效法的对象和偶像。否则，整个企业死气沉沉，没有一个追求目标，作为领导的魅力又从何谈起。

成功的领导，往往具有着一种"先发制人"的魅力，他们在探讨问题，进行决策，与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不光是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言正是构成了你形象魅力的"三位一体"。

试想员工在休息时间咬耳朵，私下交谈时围绕的主题都是关于你如何不修边幅就堂而皇之的出入于公司内外，你又是如何在与他们说话时抓耳挠腮，或是冷不丁地冒出几句粗话，这样员工能对你产生深切的信赖与仰慕吗？他们能与你为企业的前途同舟共济吗？你在他们心中已是一个有其名无其实的人物，或许是个小丑，他们为你工作的目的充其量也就是为了养家糊口。

有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为似乎他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当你的举止言行殃及了你所代表的企业成员时，他们必然会将你列为诅咒的对象，或是对你"惧而远之"。

在你处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对你的微妙的"三位"进行一番检查了。

衣着的雅致美观，外表整洁端庄对你来说是最好的扮相，问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是要让你的外表来证明你对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人深深的敬意，款款真情。

千万不要将你借酒浇愁后的情绪带入你的办公室，因为这确实会让你"愁更愁"，当你以一种失态的情形"暴露"于众人目光之中时，你是根本唤不起他们对你所蒙受压力、困苦的同情的，相反，一种厌恶感会成为他们至少一周谈论的话题。

在社交的场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，你的言行举止与你的衣着一样是你这个企业招牌能不能打响的关键。

在生意场上，你得体的言谈、谨慎的举止不仅会使你的商界朋友、敌手对你所代表的团体萌生敬意，而且在你身旁的员工也会为他们身为你手下的干将与身为你的企业中一员而心花怒放。

多参加一些组织生活，多与你的员工在一起，对你丝毫没有坏处。与他们真诚的相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会让你与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成，但你还是要注意你的态度与语言，谦逊、随和、适时地用一下人们自认为亲密，即省略的礼貌用语，会让你的员工为之一振，并似乎可以悟出点你讲原则、重实效的工作作风。

服饰、举止、语言是你打开人际关系所必须的三个"工具"，他们的到位，会让你的自身魅力作用于整个企业，成为别人的纷纷效法的偶像。

▲▲▲2.凡事以身作则

"火车跑得快，全靠车头带"，作为领导应阵头指挥，最能提高部下的士气，特别陷入困境时，惟有统领出色的领导立于头阵，身先士卒，否则无法打开生路。阵头指挥，并非在展现领导优越的能力和魅力，重要的在于它能影响全体的精神。

大家都晓得，员工的态度反映了领导的态度和廉正。进一步想想这个道理，你的职位愈高，你就愈需要表现你的廉正和领导力。

作领导要在言行举止上展露出做领导的风范。然而，很多都无法彻底实践自己立下的规定，假如你要求每个人都遵从某一种方法做事，你自己也不能例外。假如事情不得已一定要例外行事，你得向员工解释其中的道理，或者改变规定。假如你期望下属一直对你诚实，你也要付出同样的真诚。假如某件事需要保密，你应该什么都不要说。或者明白地对别人表示，你不宜对这个议题发表意见。假如你希望下属整天埋头工作，你自己也要全天无休或做得更久。假如你期望他们以小组的方式工作，就不要把工作目标不同的员工放在同一个工作小组里。

对领导而言，能够成为下属的榜样，自然魅力大增。但是要做到这一点，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。

以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。

在下面的内容中，我们将给你指出8种技巧，运用这8种技巧你就能够树立起被学习的榜样。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这8种技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别的榜样了。

使用这些技巧，每天运用它们，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度。你会激发他们殚精竭虑地为你工作。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大的驾御下属能力的具体表现。

你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质。

树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等那些我曾讨论过的个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。

看着你的脚印走，去做正确的事情。

你的下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。

运用下面的8种技巧，你就能成为堪称楷模的领导：

（1）为你的下属树立高标准的学习榜样。

（2）通过自己努力工作树立榜样。

（3）身体要健康，精神要饱满。

（4）要完全掌握自己的情绪。

（5）要保持愉快而乐观的仪表和态度。

（6）在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去。

（7）待人要随和，要有礼貌。

（8）你的话必须一诺千金。

▲▲▲3.表率就是强人

表率即率而先之。通俗地讲，表率就是强人，工作业绩突出，影响力较大。作为领导，当然要起到表率作用，用魅力感召下属，形成上下同心协力的工作局面。美好的形象能产生一种形象效应，给下属以信心、以勇气、以力量，吸引他们勇往直前。领导具有顽强意志等人格魅力，影响着下属的工作方向，"因为自己的形象使下属产生折射反应，则会产生极好的效果。"

"上有好者，下必有甚焉。"

因此，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？

你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢领导的处事作风？

由此可见，如果下属认为与领导不属同一类人，多数会自动请辞，所谓物以类聚，人以群分便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其领导的管理能力。

为免下属有样学样，身为领导的你，最好时常省察，不时反省一下自己有什么坏习惯，及早戒掉。

最容易犯的错，便是领导时常借故迟到早退。这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。领导不在，部下工作自会放松，或四处找人聊天，将你"偷懒"的消息四散。久而久之，你的领导也会听到谣言，所以不要以为身为领导便可以随意离开岗位。

另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令领导怀疑你的管理能力。

当然，做事公平及公私分明的，才是部下学习的好榜样。亦只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的口碑。

有好的下属，也会令你"水涨船高"，在公司里有更稳固的基础。

领导要起表率作用，塑造自己的魅力，应该做到以下5点：

（1）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；

（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；

（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；

（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能以大家的甘苦为自己的甘苦。

（5）能以科学的手段，指导大家的工作方法，能以人性为本，激励大家的工作热情。

▲▲▲4.以乐观的心态感染人

作为一名领导，更需要你时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，你的下属还能精神振作吗？

领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀，乐观豪放，相信你的下属也会平添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。

你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。

作为一名领导，你要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。

你应该多花一些精力去关心一下你下属的感情，因为正是你下属正常的良好工作，才使你在领导位子上坐得安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为领导既不去及时调整改善他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，反而自己也情绪不佳，工作将会难以开展。这结果岂不是太令人悲哀了吗？

领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属，请记住以下要点：

（1）当你走进公司的时候，别忘记清清楚楚地跟下属说声："你好！"让人觉得你充满朝气，性格开朗。

（2）不论你是男或女，对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热诚，已然足够。

（3）你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。

（4）人人都愿意受到别人的重视，你应该多向下属提出问题，以示你对他极为感兴趣。你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。

（5）鼓励下属谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。

（6）每个人都有自己的长处，你应该努力挖掘下属与别人不同的地方，恭维他，对方必定以同样的态度对待你。

（7）平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。

在平时工作中，常会出现一些意想不到的挫折，失败，面对这些困难，企业员工心理上会产生很大的压力，有一种忐忑不安的感觉。作为领导，不能惊慌失措，乱了方寸，应该是个有主见的人，用积极、乐观的态度感染大家，给大家带来为之一搏的勇气。要不然，你就不能成为兵中之将，毫无魅力可言。

驾校的教练在教学员驾驶时，经常会犯口头上的错误。

他们常常把"不要这样"，"千万不能这样"等词挂在嘴上，却老是不告诉学员们应该怎么做。这一来搞得学员们无所适从，对驾驶逐渐产生畏惧心理。学来学去，一个驾照还是考不到手。

一个领导必须知道，"不可以……"这种说法是不能够常用的。只有多用"你可以这样"之类的词语，你的部下才会在工作中有章可循，才能做到操作自如。

在工作中，任何人都在同时进行两项运转：一项是"技能的运转"，另一项是"心的运转"。

"技能的运转"是工作者运用自己所学到的技能去完成。"心的运转"是工作者在工作中自己的思考，包括他的工作态度，他对工作情形的评价和他对工作中各要素的判断等。

"心的运转"是"技能的运转"的统率因素。没有积极的工作态度就不会有好的技能发挥，工作自然也完成不好。

当领导对部下说："你不能这样做！""你怎么可以那样做呢？"的时候，实际上就是在打击部属的"心的运转"的顺利进行，使部属产生消极的工作态度。用这种态度工作，任务完成不好自在意料之中了。

但是，许多领导并没有把这种失败的责任归咎到自己的处理不当之上。相反，工作完成状态的不佳更坚定了他们初始的判断。

他们再见到部下时就不无得意地对他们说："我早就叫你不要那样做，怎么样，这下翻船了吧？"

这些领导没有意识到，部下的失败，很大程度上应当责怪他把消极的工作态度传给了他们。

对于一个领导来说，在自己工作时，一定要有积极的工作态度，不能一味悲观失望，那样永远也做不好工作。

同时，更重要的是，领导要用积极的态度而不是消极的态度去感染部下。他在吩咐部下工作时应当说："如果各位做到了这些，就可以做成这件事。"然后积极地指导他们"要达到这样的目标，应该怎么做。"而切不可以用"不可以那样做"等消极的字眼。

▲▲▲5.永远站在最高处

要做一个优秀的主管，必须样样胜过下属！

一个成功的商店经理对此总结道：

"我必须在做任何事情上都要为我的下属树立高标准的学习榜样，我对克服一个困难的工作，或者完成一个特定的销售目标的信心就在于，我作为这商店的经理，我能为我的下属树立起效法的榜样。这就是我百战百胜的秘诀。我所说所做的一切，都必须显示出我对一个难度很大的目标一定大获全胜的信念。如果我显露出丝毫的犹豫，那肯定会引起大多数雇员的犹豫，乃至失败的担心。这样一来，成功的希望就很渺茫了。树立一个高标准的信心，是我作为一个经理的工作的一个重要组成部分。我也敢保证，这肯定也会是你的工作的一个重要组成部分，不管你的工作是什么。"

这种情况也适用于人际关系的其他许多方面，例如，你期望下属对你有礼貌、尊敬你、忠实于你并竭诚与你合作。这样，你就必须首先向他们表示礼貌、尊敬、忠实和竭诚合作。以此为他们树立起高标准的学习榜样。你必须首先领路，只有通过树立为他们学习的榜样，你才能达到目的。

如果你在自己的工作中表现出一些不良的习惯，如果你在约会中有迟到的缺点，如果你对安全规章制度疏忽大意，偶尔还对自己的工作表现出懒惰和厌烦的情绪，那么，你手下的人就会效法你。

如果情况恰是相反：你总是按时上班，准时赴约，遵守安全规章制度，对你的工作表现出热情，能以身作则尽自己的义务为别人树立高标准的学习榜样，他们就会热切而认真地学习你作为领导的良好表现。为此你也赢得了极大的驾驭他人的能力。

要时刻牢记，任何一个组织对于它的领导者来说都是其观点、力量、信心、忧虑和缺点的一面准确的镜子。你必须在你所说和所做的所有事情中为你的下属树立起一个标准，树立起一个榜样让他们学习，这是任何一个领导者也逃避不了的义务。除此以外别无它途。

除了你的专业知识、工作态度，你的精神和肉体的忍耐力也都要超越所有的下属，树立学习的榜样。

耐力是身体健康的一部分，不管发生了什么情况。你必须具有坚持把工作完成到底的能力。耐力是身体健康和精神饱满的一种象征。这也是你发展成为别人的领导者并赢得卓越的驾驭人能力所必须的一种个人品质。

实际上，忍耐力是与勇气紧密相关的，当事态真正遇到困难时你所必备的一种坚持到底的能力，是需要跑上几公里还得具有百米冲刺的能力。忍耐力也可以被认为是需要忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力。

忍耐力是你在极其艰苦的精神和肉体的压力下长期从事卓有成效的工作能力，忍耐力是需要你长时间付出的额外努力。那是需要你大口呼吸的时刻，而且它也是一种你想具备卓越的驾驭人的能力所必须培养的重要的个人品质。

一个足球明星说得好："忍耐和勇气是一致的，是相辅相成的，缺乏忍耐力就近乎缺乏勇气。要从事踢足球的事业，你就必须有体力上的坚持力和精神上的坚持力以发展你的忍耐力。有时候，一个人由于体力不佳又缺乏忍耐力，就可能被误认为是一个胆小鬼和一个不争气的人。"

说实在的，有时你可能不需要在体力上像某些其他人在工作中表现出的那样富有耐力。然而，不管你是表现出也好，不表现出也好，那工作还是需要你付出大量的肾上腺素和血糖去坚持，不管你碰到什么障碍和困难，你都得把它成功地进行到底。

为了获得精神和肉体上的忍耐力，你必须遵循下面这5项指导原则：

（1）不要沉湎于会降低你的身体和精神效率的活动。

比如说吸烟过多，如果不能武断地说会影响你的健康，至少也可以说会影响你呼吸系统的正常运行。科学研究证明吸烟的害处远远不止于呼吸系统。

饮酒过量也会降低你身体的忍耐力，饮酒过量会降低你清晰思考的能力，也会降低大脑发挥正常作用的能力。最终会导致体力和脑力的剧烈恶化，而且会越来越严重。

几乎没有哪个喝酒过量的人会成为成功的管理人员或者赢得了高超的驾驭能力。事实上是，有不少已经获得了成功的执行人员由于嗜酒成癖，最后反受其害，从他们占据很高的领导或负责人的地位上跌落下来。

我们并不是在这里鼓吹绝对戒酒，而只是在陈述事实，关于这种事你想如何对待那完全是你自己的事。

但我们认为，当你身体的忍耐力、你的健康，乃至你的生活都失去常态的时候，你的大脑就不可能进行正常的思维和发挥正常的作用，不管这种失常是由于饮酒，或者是由其他一些原因造成的。你不妨尝试一下，看看在你觉得身体不适，或者说喝了酒之后，能否做出一个正确而又及时的决策。

（2）培养体育锻炼的习惯有助于增强你的体质。

对于坐办公室的人员，进行有氧运动，似乎是最适合不过的了。不管是什么类型的体育锻炼，只要你能持之以恒，都会增强你的体质，而且运用超负荷的原则还可以增加你的忍耐力。

超负荷的原则早已被实践所证明，肌肉的发达与改善是根据你增加给肌肉的压力需要而定的，如果你期望不断地改善，随着能力的不断增加，给肌肉的这种压力需要也必须不断地增加。

（3）学会一种你自己一个人能玩，到了老年时也能享受其乐趣的运动项目。

篮球、网球、排球，虽然是美好的运动项目，但一个人没法玩，年纪大了也不便玩。可是，乒乓球、保龄球、羽毛球、钓鱼，却是一些既能与其他人共同享受，又能自己单独享受的运动项目。

你能单独从事的最好的一种运动项目是散步，尤其是当你年老的时候。许多有关保健方面的权威人士推荐说，用力地快步走比悠闲的慢步走更有效，每次至少行走20分钟，每周不少于三次。为了保持体形，我每次至少走30分钟，有时走40分钟，每周不少于五天。

（4）通过不断地强迫你自己去作一些紧张的脑力劳动来考验你的精神忍耐力。

有时，当你疲劳至极，而且你的精力也已到了殆尽的地步时，你还要强迫自己工作，这是惟-一条学会在极大压力下还能继续进行工作的方法。学会这个也得运用超负荷的原则。

（5）以你最佳的体力和智力状态完成各项工作。

这通常是对你的忍耐力的最好考验，这也是保持勇气。保持耐力的一种方法。

始终保持勇气和耐力，即使是那些年轻力壮的下属，也不敢对你小视，反而从心底里佩服你宝刀不老！

▲▲▲6.不要流露悲观情绪

一个对公司前途悲观失望、缺乏热情的主管是不会成为下属学习的榜样的；要想改变自己的形象，你必须永远乐观向上，对工作充满热情！

下面是能使你显得有热情并成为被学习的榜样的几种方法：

（1）要学会自我鼓励。

谁来激发激发者呢？只有你自己。激发别人者必须首先自我激发。他必须鼓励自己并成为自己行动的激发者，作为一个管理人员，如果你还需要你的上司来鼓励你、激发你，使你产生火一般的热情和动力，那我简直怀疑你是不是一个管理人员。管理者以及那些领导人必须首先鼓励激发自己，也就是所谓的自我激励。

（2）结交热情的人。

要与那些对他们的工作感兴趣并对未来充满信心的人打成一片。他们的热情就会感染给你。如果你的工作做得不甚理想，你就多多结交热情而乐观的人，他们肯定对你的工作有所裨益。

（3）看一些思想积极的书籍以点燃你的热情。

如今积极思维的地方不多，报纸和电视新闻充满了战争报道，犯罪、污染和贫穷充斥新闻媒体。但你可利用一部分自由时间去阅读一些积极向上、高瞻远瞩、自己帮助自己的书籍，那些书会指导你如何改善自己和充实生活。

（4）要对你的工作充满热情。

当我们家的新居正在修建的时候，我的妻子和我时常去观看它的进度。有一天，我对一个砌砖工人了解一个有关建筑方面的问题，他回答说："我不知道。你最好去问问工长，我只是一个砌砖工人。""看得出你是一个熟练的砌砖工人，"我说，"我已在这里观察多时了，你的砖砌得棒，你肯定触摸过大师的手，得到了真传。我做什么事都不能像你做得这么好，更谈不到炉火纯青了。"

听了我的话，这个刚才还心不在焉的砌砖工人顿时振作起来，当我离开一个小时以后，他还是那样热情饱满地专注于他自己的工作。

（5）时刻要想到以你为榜样的所有人。

不管什么时候，只要你的热情表现低落，你就要想到，你是激励别人的人。你的下属需要你去激励。你是领导者，他们是被领导者。如果你时刻不忘这一点，你就会马上振作起来，你会意识到还有许多下属需要你，依靠你。

要永远保持乐观，你还必须学会控制自己的情绪，不要在下属面前喜怒无常。

如果你控制不住脾气，或者如果你长期陷入沮丧的状态，我可以毫不犹豫地说，你永远也控制不了别人。实际上，你永远也得不到你的下级对你的忠诚和尊敬。他们对你的处世态度感到心中无数，尤其是在遇到什么困难的问题想找你商量解决的时候。作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。

切记，不要辱骂你的下属，也不要对他们发火喊叫。当你给别人矫正错误的时候，绝不要把你的感情带到言词之中来。在进行批评的时候，要遵循对事不对人的原则。在你为改正某人的错误而发火的时候，正是问题的症结变得模糊不清的时候。结果除了在两个人之间喊叫了一通之外，丝毫于事无补。

尤其不要在自己的下属面前流露悲观的情绪，否则他们不但不会以你为榜样，反而会看不起你。

€€（四）公正待人

领导者必须是公平处事者。出予公心，调解纠纷，扶助弱小，一视同仁才能顺应下属愿望，赢得部下认同，和你同舟共济。

▲▲▲1.调解纷争扶助弱小

领导者并不是表现出强制的态度就能让部下心服。相反，身为领导者必须要有敏锐的头脑，来调解同行之间的纠纷，并且以柔和的心情来扶助弱小，若非如此便无法担任领导之责。

从动物园的实验中可以看到，"如有争论由老大裁决、休息时弱者优生"的守则，这也就表示了调解纠纷和扶助弱小，是身为领导者不可或缺的特质。

生物研究学家k·罗连斯对冠克马丽品种的乌鸦所做的研究，说明首领的责任。

这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的顺序排列，且一生不变。他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。

至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦是不会和同伴起争执，尤其是不会和身份地位比自己低的乌雅起争执，若是加入争执，也一定是帮地位低劣者说话，这样才能平息地位较低者的不满。

总之，动物界的首领必须是公平处事者。

猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌雅相似。当同伴有了争执时，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。

要成为领导者就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是象征了符合群众的期望。

就现代企业而言，受命担任领导者地位的人，一定要能够展现出实力来赢得大家的认同，这就必须要从指导部下、调解部下之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。

▲▲▲2.上下级关系应协调平稳

上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。

一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。

对下级伤害最大的往往是，当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨打屁股的是下级，造成下级心理失衡。

因此，领导者要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。

领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。

当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。

因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。

有的领导者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。

有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情迁就和照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。

而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，"感情大厦"难免会土崩瓦解。

领导者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱"馈赠"的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。

有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被"裙带"所缠住，也会受制于人。

馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。

领导者在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这引进人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一引进事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠"别人"的帮助来完成领导者的委托，于是就出现了"逆向"的情况。领导者周围的人可直接影响领导行为，而"别人"又可左右这些人的行为，这里存在着一条"熟人链"。

显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为"别人"办事，这自然增加了制约因素。

以上的原理告诉我们，领导者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。

▲▲▲3.人人平等，不存偏见

前面说过，不要有偏见。现在我们又要说，不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。

"有偏见当然不好，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？"有的领导不明白了。

我们的回答是：另眼相待同样有害无益。

对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。

这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。

如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？

另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工："他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！"

一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。

对女性职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。

体弱的职工也是一样，要么明确规定了半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。

我们不要以为好心一定能干好事，象另眼看待这种"好事"，不论对本人，对旁人都是有害无益的。

▲▲▲4.工作不可挟带私心

人一旦当了领导，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被"架空"了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。

某研究室，领导由一正二副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意"架空"自己。

为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。

这是滥用权力，以私害公的典型例子。

以私害公的另一种典型情况是任用私人。

任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是害工作的。有的领导便想："我是任人唯贤的，但同样的贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢？"

这一念便错了。任人唯贤，就是说，"贤"是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是"唯贤"，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，却仍是不对的。

人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为"贤"实未必"贤"。就算确实"贤"，别人也照样不服气："为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他是头儿的人？"

若是未必贤的人，影响就更坏了。

人人都会这样想："看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用！"这不是为认私情而害了工作吗？

许多领导干部认为，只要不贪污、不受贿，走后门插私人，就不算以私害公了，其实不然。"私"是一种很奥妙的东西。当人作为个体而出现的时候，"私"就溶化在他的血液之中。

一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大。领导就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代，这决不是轻而易举能够做到的事。严格地说，几乎七情六欲都是你的敌人。为了不以私害公，你必须抱高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，当领导的不妨扪心自问："这件事中，有没有我的私情在内？"或者说："这么干，别人是否会觉得我有私情在内？"在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。

▲▲▲5.勇于坚持真理

现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个"多数"的组成分子都是些没知识的（我们这里所说的"知识"，不仅仅指文化知识），那多数人的意见就不一定是正确的。

重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。

有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以"多数"作后盾而提出无理要求，这样的"多数"就无须服从。在这种情况下，领导者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。

某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。

有人就说："少数服从多数嘛。"厂长理直气壮地说："厂规是厂里绝大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。"

一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。

有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。

像我们刚才所说的那件事，如果听了大多数人的意见，不加处理，或轻加处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。

处理问题是如此，实施新规定也是如此。

新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。

对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不会接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。

真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。

有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新经理一上任，便决意整顿。

他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新经理被孤立了。但他坚持原则，说到做到。

不到两年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说："嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结件把，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。"

新经理不怕孤立，最后并没有孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗？

▲▲▲6.判断应当机立断

现在"善解人意"的上司似乎越来越多，虽然倾听下属的意见很重要，但如果对一些不符要求的事，管理者也视而不见的话，那就不太好了。

尤其是上司必须对工作上的策略、战术等计划，提出明确的结论。

例如有家橡胶公司的营业部经理张先生，就今后公司的策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张经理又是个敦厚、"凡事以和为贵"的上司。

对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张经理也没有在这当中做任何选择，对他们的建议都说："喔！很好。"

赵科长和李科长也都认定经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。

结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，倍受顾客批评。

张经理认为，赵科长李科长两人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。

但是即使如此，张经理还是必须在这两者中做一选择。而意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。

如果张经理采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。

但是，在难以取舍的情况下，还是要有一个决定，否则像张经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。

上司常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。如果能清楚地做取舍，就不会有这样的问题了。

以这家橡胶公司来说，因为张经理知道赵科长和李科长的个性截然不同，平常两人的立场总是互相对立，所以才很难下决定。

其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去做判断。抛弃私情和同情，冷静地思考，再做出明确的结论。虽然做出决定后，还是会有一些问题发生，但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。

▲▲▲7.及时修改规则

多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。

因此，主管要经常质问部属："目前公司，在哪些条文规定？请你加以说明"。

若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是长期不变的定律。当时代递嬗，环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管最重要的一环。

这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定："凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉"。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。

如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。

规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时，是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。

▲▲▲8.没有真正的完美

世界上少有完美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的"完美"一词，往往不过是"很好"、"非常好"的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。

"好吗，我承认世界上很少有百分之百完美的东西，"某某这样说，"但我追求完美总没有错吧？"

其实不然。

现实生活中是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。

领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20，000元的支票，如果不在"贰万"之后写上"整"，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。

如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须铁划银钩，象练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣，但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？

对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导素来喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，"虱多不痒，债多不愁"，指责太多了，也就失去了作用。当你指手划脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句："我们的头真是个怪人！"

€€（五）驾驭人心

兵法有云："攻心为上"，要想当个好上司，让自己的事业发达顺利，就必须牢记这一古训。须知"水可载舟，亦可覆舟"，摸透心，熟悉"水性"，何愁万事不成？

▲▲▲1.抓住下属的内心情感

一个团体或公司单位汇集了来自五湖四海的人，作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？

俗话说："浇树要浇根，带人要带心。"领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。

下面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，领导者对此要谙熟于心。

（1）干同样的活儿，拿同样的钱

大多数雇员都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作得同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起雇员的不满。

（2）被看成是一个"人物"

雇员希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。

（3）步步高升的机会

多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。

除了有提升机会外，雇员还希望工作有保障，对于身为一家之主并要抚养几口人的雇员来说，情况更是这样。

（4）在舒适的地方从事有趣的工作

许多雇员把这一点排在许多要素的前列。雇员大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果雇员们对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。

当然，不同的工作对各个不同的雇员有不同的吸引力。一样东西对这个人说来是馅饼，对另一个人可能是毒药。因此，你应该认真负责地为你的雇员选择和安排工作。

（5）被你的"大家庭"所接受

雇员谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使工作效率受到损害。雇员们不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。

所有的员工都希望公司赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使雇员感到他们是公司整体的一部分。

（6）领导别是"窝囊废"

所有的雇员都需要信赖他们的领导者，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个"窝囊废"来当他的领导。

不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，你应该认识到这类个人需要，认识到雇员对这类需要有不同的侧重。对这位雇员来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。

鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点。雇员嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他雇员的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。为此而努力的领导会与他的雇员相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。

▲▲▲2.不要忘记那些幕后英雄

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。

但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，领导者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。

大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。

每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导者很快就会发现，他们的身边到处都是叫叫嚷嚷者。

寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的精英。

幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊。除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当领导不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。

激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作雇员，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。

记住：那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。

▲▲▲3.与下属分享成功

假如主管是个喜欢独占功劳的人，相信他的下属也不会为他卖力。

反之，如果主管能乐于和下属分享成功的荣耀，属下做事也分外卖力，希望下次也一样成功。

人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但始终是卖了力，也不希望被人忽视。

一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为主管，切勿忽视员工参与的价值。

例如：在某大公司的年终晚会中，老板刻意表扬两组营业成绩较佳的员工，并邀请他们的主管上台。

第一位主管，好像早有准备，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下暗示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的老板及他自己的员工听了满不是味儿。

而第二位主管，一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己能有一班如此拼搏的下属，最后还-、一邀请下属上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。

像第一位主管那种独占功劳的人，不仅令下属不满，老板也不喜欢常自夸功绩的主管。第二位主管能与下属分享成果，令下属感到受尊重，日后有机会自会拼搏。

其实功劳归谁老板很清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。

▲▲▲4.关键时刻独挡一面

领导者赋予下属重大责任，在激发士气上非常有效，但并不是说将责任都推给下属后，领导就可以逃避责任。当下属在工作中失败，或发生内外纠纷时，领导绝不能以"这是你做的事，你要负责"为借口，将其置之不理。

相反，也有些领导会将下属的实绩，全都当作是自己的功劳，或是在和下属一起工作之初，对下属的提议持反对意见，但事成后，却又夸耀自己很有本事，这些作法都会打击下属的士气。

一旦下属对领导产生不信任感，提出提案或从旁协助的意愿也就消失了。

人都希望被赞美，即使是领导要求下属交提案，如果你能称赞下属的提案很好，那么下属也会有"受领导赏识"的感动，因而更加努力工作。

逃避责任和抢功争赏，都不是领导者应该做的事。

有人认为在这竞争激烈、人情淡薄的社会中：那些提拔下属的老实人，永远没办法出头。的确，短期内那些利用别人来获取名利的人是胜利者，但就长远的眼光来看，这种人注定要失败。

人的一生总有起伏，欺压别人，利用别人来晋升的人，如果在遇到逆境时，一定会得到报应，当初那些被利用的下属，也不会伸出援手来帮忙的。

下属对领导的一切，其实都观察入微，在紧急的时候下属是否会出手相助？或是借机扯后腿？这都有赖于领导平时的表现。

不要忘记！今天对别人所做的一切，在将来必定会同样的发生在自己身上。

虽然领导者必须积极去发掘下属的工作热忱，但是"不打击下属士气"，才是更重要的事情。

▲▲▲5.帮助下属转换心境

作为领导，当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说一句："加油吧！"必能使下属感到极大的安慰和鼓励。视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。

一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息作适当的安排和调整。

要知道，充满干劲，执着工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷于僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭隘，并使原有的意愿大打折扣。

上司目睹此种状态时，不防利用适当的时机转换其心境，这也可说是身为领导者应有的职责。

所谓转换心境，就是令下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可以通过不同的角度，找到解决问题的办法。

老百姓有句俗话："猛火烤不出好烧饼。"用在这里倒是非常贴切。

▲▲▲6.在小事让做文章

假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？

事实上，这是根本不可能的。

但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见的。

在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到危胁。

况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到。

例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？

再比如，你同室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？

这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。

伟人***在担负着领导全国人民进行反帝反封建的斗争重担时，仍然不忘从小处把事情做好。他教育士兵不拿群众一针一线，不做有损于人民的事情；他关心战士，从身边的警卫，到茫茫草地上的"小鬼"，都倍受他亲切的关怀；他生活朴素，率先垂范，把自己的儿子送上了朝鲜战场。正是这些区别于大工作的小事，使***的伟人风范更加具体、充实和完美，***之所以得到人民的拥戴热爱，与这些小事也是分不开的。

小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相承的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用"毛毛细雨"去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，水水灵灵，茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。

▲▲▲7.欣赏应落在实处

领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性、激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。

（1）记住下属的生日，在他生日时向他祝贺

现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会"见缝插针"，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。

给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。

（2）下属住院时，领导一定要亲自探望

一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话："平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！"

有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是"身在曹营心在汉"，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕："平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀炉，没良心的家伙！"

（3）关心下属的家庭和生活

家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。

有一个文化公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营的红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫星飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。

当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？

（4）抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美

调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。

善于体贴和关心下属的领导与口头上的"巨人"做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的"巨人"也会过来招呼一下：

"小陈，你是北大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上马！"

而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：

"小陈，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。"

同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。

下属调走也是一样，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。

€€（六）煽情激志

领导者的作用在于建立各种激励制度，激励部属为实现管理的目标作出积极贡献。正确、积极、有效的激发部属干劲，是达到有效领导的重要途径。

▲▲▲1.要有一套激励体制

作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。

（1）向他们描绘远景

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。

下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。

如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精心去打听小道消息，也能专心投入工作。

（2）授予他们权力

授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。

方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

（3）给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

（4）听他们诉苦

不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免"瞎指挥"。

就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像"你一向都做得不错，不要搞砸了"之类的话。

（5）奖励他们的成就

认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。

（6）提供必要的训练

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属土气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

▲▲▲2.激将宜恰到好处

一个成功的领导人，能够满足员工的各种需求，善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心，勇气和决心。这同样需要高度的技巧。中国有句俗话："请将不如激将"。激将法，也是其中办法之一。

愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一搏。一个优秀的领导人所用的激将法是聪明的激将法，他可以运用以下几种策略：

（1）巧妙的激将法

运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，"激"就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一"激"就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就激发出来了。

（2）对比激将法

对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。

用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。

（3）煽情激将法

煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是残酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。

（4）绝路激将法

军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。

俗话说"置之死地而后生"。所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业"活"起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于"绝地"的处境。

（5）身先士卒激将法

这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。

战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是"激将法"。

激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。

▲▲▲3.端平“一碗水‘

领导者端平"一碗水"，其目的就在于通过尽可能公正地使用干部来激发下属积极向上的精神。

如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。

如果待人失当亲疏不一，会重用一些不该重用的人，冷落一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。这些人在素质不高的领导者领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。

在待人问题上端平"一碗水"，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。

领导者端平"一碗水"，能有效地驾驭全局。

驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。

一个领导者得心应手地指挥好部下，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。

而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰领导者意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。

热爱工作、关怀部下的人一定能够得到部下的敬爱。爱与关怀是相对的。与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。

年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒、容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，因而产生的生理变化。也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。

热爱工作的道理也是一样。热爱工作也会促进荷尔蒙的分泌，不但没有疲累感，更能够以旺盛的活力来工作，甚至由工作中产生生命泉源。

纵然了解爱人与爱工作的重要性，要付诸行动还是没有那么容易。尤其是对那些性格与自己不合，或自己看不顺眼的人，要爱他们更是自私也做不到。

或许有些人会认为，要让不爱工作的人热爱工作是根本不可能的事。保持着这种想法的人，很明显地犯了一项错误，那就是他只看到了人性不好的一面。

人或企业在面临困境时的确很苦。如果这个时候只看到苦的一面，就会对自己的处境感到厌烦。如果身在困境却能一鼓作气地努力突破困境，就能将潜力发挥到极点。如果能够把困境看成是人或企业发挥潜力的最佳良机，这样就能够不厌弃现在的环境努力不懈。

人的生存态度之中最重要就是对人、事、物的看法。让自己爱上讨厌的人、事、物，的确是很不容易的，以下提供几个办法：

（1）从发掘对方的优点开始。以往只看到对方的缺点，所以无论如何也不能产生爱的情绪。现在就改变自己的观点来发掘对方的优点，这样才能逐渐忽视对方的缺点、发现对方的优点。

（2）能够发现对方的优点，就能够对对方保持好感。

（3）能够保持好意与对方交往，就能够逐渐地喜欢对方。

（4）能够逐渐持喜欢对方的态度，就能够在不知不觉中产生爱。

要爱自己讨厌的事的确很难，但是如果能够先改变只看到对方缺点的习惯而努力地发现对方的优点，就能慢慢地对对方产生好感，进而喜欢对方。

然而，大部分的人并不明白这个道理，反其道而行，亦即先看见对方的缺点，接着厌恶对方、最后憎恨对方，这样恶性循环自然无法喜欢对方。

▲▲▲4.拟切实可行的远景规划

规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。

团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。

大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。

在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化是不够的，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。

在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的土气："我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。"

拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。

如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。

具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。

同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。

善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。

或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。

这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。

当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。

规划是达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。

目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。要达成第三次要目标也不容易……。就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。

为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。

这一步一步展开前置目标的过程，就称为"目标功能的进展"。

此"目标功能的进展"中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况上，且尽可能的详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。

达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。

像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，"目标功能的进展"若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。

▲▲▲5.群策群力效果大

众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。

首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。这种方法常使用在各种行业的企划会议中。

某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在街上闲逛。

原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！

提出这项构想的职员当时的想法是："只是坐在办公室里，未必能想出新奇的点子。如果能够走在大街上，与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。"

据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。

但出乎意料地，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。

令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想。新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！

从这项事件中，我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。

事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。

反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。这样，也足以促使他产生更多的新构想。

▲▲▲6.激发下属的潜能

常听到管理者和经营者抱怨："现在的年轻人对工作一点也不热衷"。

或许是因为有越来越多的人，认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，"与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子吧"？

的确，现在的年轻人在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。

体育界、演艺界、艺术界中的优异人才，都是自发自动，而不是被动的。

在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为："因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。"其实首先要认清一点的就是，"热忱"和年龄无关。

要怎么激发下属的工作热忱呢？最好先从那些"有工作热忱的人"身上，找出共通点。

这些共通点就是：

他们有明确的目标。

很了解自己的个性和能力。

希望被赋予有责任的工作。

在我们身边常有很多昨日的"问题儿童"，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的"优秀人才"。

居于指导地位的人要知道，"发掘个性和潜能"是激发"工作热忱"的关键，也就是真正的指导和教育。如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的现在，这一点显得格外重要。

马斯洛说过：人类最高的欲望就是"自我实现"，要让不为金钱所利诱的人，能有工作热忱的唯一方法，就是"让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性。"

▲▲▲7.适当施加压力

有时我常听到一些管理者对下属说："这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！"

有更多的管理者虽然认为："这样的要求不合理……"，但还是强迫下属要"努力达成今年的目标"、"就算是加班也要如期交货"。

虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。

很多公司大部分的销售量，就是这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。

人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。

如果要解决这个问题，公司领导者对员工的"要求"，必须是合理的。

聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：

领导者要知道所属员工的能力。

以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力？（或是生产、处理其他业务的能力）这叫做"标准能力"。

如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做"加速能力"。

此外，应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状（市场和机器设备的状况）。

这样一来，上司就不会再有无理的要求。如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？

的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战之心理准备。

先在心理上做调适后，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。

▲▲▲8.巧用关键语

老练的管理人员面对顾客，劈口就是：

"我们来访问出色的家庭。"

洞悉人类心理的企业家，请柬上喜欢写上一句：

"我们最愿招待您"。

这些话，可以使对方产生自尊心与优越感，我们称之为"商场的关键语"。

"你可以做得很好，就托你去办了！"

"在我们科里能够办好这件事的，怕只有你了，偏劳一下吧……。"

上司的这些话，可以激起属下的工作意愿。这种鼓励、信任兼而有之的话，我们称之为"办公室的关键语"。

好好运用"关键语"，您会发现效果奇大。

"关键语"忌露骨过度，流于形式，那就感动不了对方，使人觉得是油腔滑调，诚意可疑，容易招致反效果。

能干的管理老将，灵活地遣词用句，大多懂得关键语的妙处，所以，不但管理有一套，本身也具备呼风风来、唤雨雨来的管理能力。高强之处，往往使人觉得不可思议。

他们的第六感特别敏锐，将人心摸得透彻。

对方渴求些什么，想些什么，硬是一眼看穿，即使事出仓促，也应变自如。关键语总得心应口，适时而出，管理下属所需要的关键语，在现代管理技术上所占的份量相当重。

人，容易被关键语所打动，但是，轮到自己该说关键语时，往往显得木讷、笨拙，无法畅所欲言。

因此，许多人反而把容易使对方发怒的话，常挂在嘴边上。

"你太差劲，再没有比你反应更迟钝的了……"

这些只会逼人情绪低落的话，不经大脑，要说就说，这只是徒逞口舌之快罢了。

何不检讨您每天说过的话？哪些惹了上司发火？哪些使下属意志消沉？哪些使同事精神不振？

你会惊异地发现，在每天所犯的错误中，用语不当几乎占了八九成。

从善意出发的积极性关键语，可以铺出一条通往成功的路——因为，您已经在四周形成了极得人缘的形势，所见都是喜欢您的人。

▲▲▲9.激发的十大戒律

下面十件事会使激励完全失败，要极力避免。

这些事会使组织完全失去士气和绩效（或许你已经试过其中一、两件了！）

（1）基层员工完成了任务，却奖赏他们的上司和同僚。

（2）期望员工样样都行，十全十美。

（3）强调过程，不重视结果。认为员工怎么工作，比为什么工作重要。

（4）完全不鼓励有创意的思考，公开表示只有高阶层经理才有好观念。

（5）当事情进行顺利时，却横生枝节，另出点子。

（6）好管琐事，如购买文具、复印文件等等，却忽略公司业务及如何激发员工的潜能。

（7）组织形式复杂，充满不实际的官僚阶层。

（8）从来不和顾客接触，认为顾客总是找麻烦。

（9）强调计划、组织等等的配合会形成绩效，忽略了人的重要性。

（10）喜欢多雇用员工，认为庞大的组织就是好组织。

€€（七）学会赞美

赞美是一小笔投资，只需片刻思索的功夫就能得到意想不到的回报，这还是与下属沟通情感、表示理解的方式，是一种有效而且不可思议的推动力量，是鼓励下属士气，激励下属进取的有效手段。

▲▲▲1.“拍马”亦需恰到好处

有些下属经常对领导溜须拍马，并以此为天经地义的事。而要让领导拍下属的"马屁"，就有点儿让人难以接受了。其实，出于把单位搞好的目的，领导对下属奉承也是在理的。

例如，有一件任务是领导者和其他任何下属所做不来的，要做成此事，只有一位下属有可能。那么，作领导的就应该积极主动地走过去，对这位下属多作鼓励，阿谀奉承几句也要在所不惜。

切记，领导者不能为"拍马"而"拍马"，要"拍"有所值。"拍马"之后还不能让下属看出迹象，做到神不知、鬼不觉的程度。

领导这样做，同样会得到大多数下属的信任。他们甚至会以为领导者礼贤下士，没有"官架子"云云。总之，做了这类事情，同样有助于建立领导个人的威信。

你应该破除"等级观念"，下属的"马屁"该拍还得拍。可又不能频繁使用这一着。你经常拍下属的"马屁"，会让人认为你没有能力，一味地依赖下属。久而久之，下属们对你也就失去了信心。失去威信和信任感的领导，也做不长领导了，这是必然规律。

常言道："恭维不蚀本，舌头打个滚。"要笼络下属，奉承是一件轻巧实用的武器，又用不着你掏腰包，何乐而不为呢？

领导"拍马"要"拍得"有分寸，不离谱，恰到好处，不能给下属肉麻的感觉。可以从日常细节下手，下属穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以摆出欣赏神色，兴高采烈地赞扬：

"这件汗衫很称你啊！"

"嗅，打扮得叫人眼前一亮哩！"

"嗯，今天这样漂亮，有喜事呀？"

"你真有眼光，这衣服太帅了！"

有人穿了新鞋、烫了头发，甚至背了个新手袋，你也可以套用以上的赞叹词。不过记着，必须在第一次见面时就说，否则就流于虚假和公式化。

除了打扮，请多注意下属的工作表现。某下属刚好成功地完成了某项任务，或者顺利出差回来，别忘了恭贺人家，说：

"你真棒，难怪老总器重你！"

"你的干劲实在值得我们学习！"

"旗开得胜，下一个任务又是你的囊中物了！"

这些说法并非叫你做人虚伪，而是多留意点别人，学会欣赏别人，对你有一定的好处。

一般人总爱听赞美话，聪明的你就不妨大方一点，多赞美别人吧！"这个意见不错，就这样做吧！""真棒，你给我提供了一个好办法！"这样，下一次他会更努力地为你效劳。

▲▲▲2.赞美不应吝啬

领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。

常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。

相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。

领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。

在很多单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。

下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，"反正领导也看不见，干好干坏一个样"。

这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？

领导赞扬下属，还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下团结。

有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。

领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和常识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关注。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲："瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。"

领导和下属之间互相都有这么好的看法，还能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？

▲▲▲3.赞美须来自内心

领导赞美下属要真诚。领导在尚不了解下属的情况下，只能讲些"年轻有为，前途无量"，"干得不错"之类的公式化语言，很难打动人心。

人们希望得到赞赏。赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人，花费了精力去思考才得出的结论。

真诚的赞美要有一定的前提，失去前提，真诚便无以寄托。

言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。对一位下属如果只说他很能干，就不如说他某件具体事办得很漂亮更"实"些。一位工作有成就的人，听到的恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。

赞美别人要符合实际，既达到沟通的目的，又不违背客观事实。如果确实不了解对方，暂时无法达到思想的沟通，还不如从具体事物入手，达到感情的沟通。

对部属，可以从所得的印象入手，谈谈留下的好印象。对新交来的报告，尚未细读，可以夸奖一下行文工整或字体优美之类。它是客观存在的，包含了对方的劳动，你的称赞自然就比较接近实际了。

▲▲▲4.赞美不宜空洞

笔者友人的女儿正在学习吉他。他们的居处隔音效果不甚理想，所以这位友人经常被迫聆听生涩的吉他声。有一天，女儿又开始弹了起来，他漫不经心地说了声："不错。"

此时，女儿立刻生气地说："哪里是不错？不要轻易下断语！"说完收起吉他离去。据说，从此以后，很长一段时间不曾听到吉他声了。

这位友人赞美女儿的方式显然不恰当。当然，如果他是出于真心的赞美，在女儿生气时，就应该说："我认为你弹得很好才赞美你，你对自己应该有信心才对啊？"相信效果必然不同。

这种情形与赞美下属并无二致，赞美之词若是不着边际，极可能让对方误解，误以为是挖苦自己，如果能具体指出好在哪里，对方便不会产生反感了。

另一方面，赞美虽是好意，但如果经常予以不痛不痒的赞美，对方习以为常之后，便不再心存感激了。一旦当事者本人不认为值得赞美而予以赞美时，他不会心存感激；当你真心诚意要赞美时，反而得不到预期的效果。

记得一位资深教师曾表示："不要轻易赞美人！"他的意思是说，如果学生没有特别的成果，经常赞美他，极易让学生对老师的赞美感到不屑一顾。一个人如果达成了即定目标时，则务必予以真诚的赞美。

若是你有意地对长年居住在中国的外国人说："你的中文说得很好"，所得到的反应可能是"你是在讽刺我吗？"所以，赞美他人时应拿出具体的理由。如果赞美的方式不妥，反而会被人轻视。

▲▲▲5.及时赞美效果佳

赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们了解了自己的行为活动的结果。可以说，赞美是一种对自我行为的反馈，反馈必须及时才能更好地发挥作用。

一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自己的工作结果、质量、数量、社会反映等。

好的结果，会带来满意愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力；坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得好的结果。

同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的；克服、避免不好的。如果反馈不及时，事过境迁，人的热情和情绪已经冷漠，这时的赞美就没有太大的作用了。

早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说："这个给你！"他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。

自此以后，香蕉演化成小小的"金香蕉"形的别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯公司领导对及时表扬的重视。

不仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩，领导也应重视，及时加以鼓励。

美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装水果送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的"一分钟经理"提倡"一分钟表扬术"："下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦，然后鼓励你继续努力。一共花一分钟时间。"下属们对"一分钟经理"的做法，颇为推崇。这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了"一分钟表扬术"。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。

▲▲▲6.赞扬要公正

领导赞扬下属，实际上是把奖赏给予下属，就像分蛋糕，也需要公平、公正。

有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属们的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以"一人难称百人意"为自己解脱，实在是一种失败。

要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况。

（1）称赞有缺点的下属要公正

有的下属缺点明显，比如工作能力差、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都被领导所厌恶。其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误。领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。

（2）称赞比自己强的下属要公正

现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏"功高盖主"的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面。小肚鸡肠的人容不下这些强己之人，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，这也有失公正。

（3）对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸

领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。

表扬过分过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满。与其说是向着自己喜欢的下属，倒不如说是害了他。有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这都是错误的做法。

（4）不要把集体的功劳归于一人，也不要据为己有

单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，评功论赏时要表扬集体，不能归于一人，否则有失公道。

有的领导贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往把成绩据为己有，这种做法很不明智，其他领导可能把这样的信息反馈回来，如果这个领导与上司不和，那么其上司也可能调查取证，迟早会露馅。

▲▲▲7.把握赞美的分寸

领导称赞下属，可以公开的夸赞，也可以私下里鼓励和肯定。但在现在的东方社会，在众人面前大加夸赞，也会给"榜样"带来麻烦和困扰，使称赞的作用适得其反。

很多领导往往有一种误解，以为在众人面前称赞职员，职员会心存感激。实则不然，作为领导，必须认识到这一点。

在众人面前过分称赞某职员，会使很多人不快。被称赞的人会感到不安，其余的人会产生妒忌，你的称赞越多、越重，他们的妒忌会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，会使他们鄙夷你，直至怀疑你的称赞是否别有用心。

聪明的职员在被当众称赞时，通常说声表示感激的"谢谢"，就及时离开了，与其说是害羞，倒不如说是不习惯周围人的妒忌的目光。

因此，在众人面前称赞他人，必须注意：

（1）是否会令被称赞的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。

（2）称赞是否恰到好处？比如你要考虑称赞得是否实事求是。

领导称赞职员时，应该注意不要在众人面前大加宣扬，不要当众给他造成不安。你可以在他不在场的时候，当着个别同事的面对他加以称赞吗？实际上，这种"暗中称赞"也是不可取的。

毕竟，竞争意识是人人都有的，人总是自觉不自觉地和他人进行比较，所谓的优越和自卑也就因为这样的比较而产生。因此，虽然不在大庭广众之下称赞某个人，而是在个别职员面前称赞他的同事，由于此种竞争意识和比较，后果也是非常严重的。

被称赞的人不在场时，你要有所考虑，照顾一下在场人的颜面和心理感受。如何才能照顾周到呢？这是很难办到的，确为一件不容易的事。最好的办法，与其给自己找不必要的损失，倒不如不进行这样的称赞。你只要做到心里有数，对于当场者给以适当的慰勉，未尝不是件令人高兴的事。

作为领导，应该避免对不在场的人进行称赞，尤其不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。这对于各个方面都没有好处。

▲▲▲8.阶段性的进行赞美

一个人在30岁之后，对于自己所拥有的能力通常已充满相当的信心。在此时期，若予以严格的督促，必可使其发挥出更精湛的才艺。

就一般人来说，由于此时已精通某事，极易志得意满而变得高傲。因此，这段时期也可说是削减其锐气、纠正其缺点、使其能精益求精的最佳阶段，但是，当他在摸索阶段时，若过份地加以斥责，则原本能施展的才华反而无法伸展。

最好的方法是先给予选择，待有了成就之后再给予严格的督促。

可惜，目前大部分老板的教导工作却往往采取相反的方式。

请各位扪心自问：当新进人员或初学者有明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？对于老资格的职员，你是否一味地迎合与称赞？

如果正是如此，新进人员必然陷于这样的恶性循环环境中因犯错误而受到指责——被指责之后便退缩不前——缺点并非减少——称赞的机会越来越少——丧失自信，缺点增加。

如果老板能够体会到初学者开始时犯错误是情有可原的，并找出其优点来加以鼓励，必可形成一种良性循环。

那就是"老板明知下属有缺点，也要找出优点来赞扬——下属因受到赞扬，而产生自信——由于有自信，因此即使受到指责，仍可服从，于是有所进步——由于有进步，所以有更多被赞扬的机会。

有位教育家曾说："我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。"

身为上司若始终摆出上司的架子或长官的威风，对下属"鸡蛋里面挑骨头"，以此获得自我陶醉或乐趣，则下属心理上必会形成"责备的挫折"，在关键时刻只会麻木不仁，以为上司的老毛病又发作了。如此，对事情本身是毫无益处可言的。

美国某工厂曾就工作方面的评价做了一项实验，首先将员工分为a、b两组，记录双方作业的进度。a组是在当天进行琐碎的作业之后，先确认"完成"、"未完成"之后再继续下一个步骤的。b组则是待所有的工作全部完成之后，再核对工作"完成"是否。

实验结果显示，a组的进度远比b组快。

这项实验也使我们了解，进行作业或工作时如果未进行评估即继续下去，员工的作业效率及学习能力均会降低；反之，在工作中，如果能够在告一段落时便予以评估，即可提高员工的作业及学习效果。

这便是心理学中的所谓"即时确认"。

一般说来，当下属工作顺利时，上司于是易在匆忙之中认为那是理所当然的。下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。

反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。

由于一般公司并不适宜以金钱作为达到"即时确认"效果的方式，因此不妨以"赞美的言词"代替之。

赞美本身对于教导下属确是极有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效果大为提高。

要求下属们朝目标努力时，必须考虑其执行效果。

最重要的是要有一套成果确认、正面评价的体制，同时也要让大家了解自己的部门，在公司里扮演什么样的角色？工作成果是得到什么样的认同？

在呼吁员工们积极参加改善提案时，如果他们对过程和结果都不甚了解的话，那么政策的推行就很困难。提案制度做不好的原因，往往就在这里。

记住！人人都希望被肯定。

"清楚揭示结果"还不够；如果只以成果来评定个人的好坏，那是不公平的。有些人的成果虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人我们不能置之不理。

不要只重视那些销售成绩好的营业人员，对那些努力开发新顾客、运用技巧打败竞争对手的人，也要适时给予奖励。

一般公司都忽略了这一点，他们都只依成果来比较好坏，所以不但培养不出下属的进取精神，也抹杀了他们的创造性。

对那些努力减少不良率、提高生产力、节约经费、开发新产品、改善作业方式，若都给予正面评价和鼓励，将对未来的想法很有帮助。

此外，尽量营造愉快的工作气氛，将呆板的工作趣味化，这些都不需要花太多时间和金钱，立刻就可以办得到。

千万不要抱着敷衍了事的心态，确实做好成果和努力的确认是很重要的。

▲▲▲9.通过第三者赞美下属

诚如以上所述，"赞美"乃是提高下属学习意愿、强化效果的方式之一。

在此值得一提的是，当上司直接赞美下属时，对方极可能以为那是应酬话、恭维话，目的只在于安慰其属下罢了。

赞美若是透过第三者的传达，效果便截然不同了。此时，当事者必认为那是认真的赞美，毫无虚伪，于是真诚接受，感激不已。

在深受感动之下，这位属下会更加努力学习，自是可想而知的。

事实上，在我们的周围，可把这种方法派上用场之处不胜枚举。例如父母希望孩子用功读书时，也可利用此法。

在评价下属的工作时，当然更可以使用此法。例如让下属的顶头上司说句好话，或故意在下属的妻子面前赞美该下属。这些方法都是为了抓住下属的感情，让他产生学习的意愿。

€€（八）批评有术

如何对待犯错误的下属，是领导者必须谨慎对待的问题。处理得当，双方满意，促进工作；处理失当，则为自己树敌，增加工作阻力，切记慎做批评惩罚，掌握尺度，方可惩前毖后，一箭双雕。

▲▲▲1.批评前要考虑清楚

你对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：

（1）对方会立刻接受这个批评吗？

他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候。

（2）你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？

你在提出严重批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。也可能要从你这里得到证实，证实他不是被当作不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲。

（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？

如果你感到你只是在自个儿不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。

（4）你提出批评之后，他对此能有什么反映吗？

你应该知道，为了有所改进，他该做什么。

（5）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？

领导有时有可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因作出反应。

（6）你是否知道对方需要的是不是另一个方面的批评？

如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。

▲▲▲2.批评在前安抚在后

无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使部属认为上司性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。

身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。

值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。

此时领导若能"打一巴掌揉三揉"，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会"爱之深，责之切"的道理，更加发奋努力。

如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。

如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。

作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处，讲究"患难朋友才是真正的朋友"。领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。

谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。

你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。

▲▲▲3.不当众斥责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此把责任转移到下属身上，好让上级、同事或其他下属知道，这不是他的错，而是某下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推脱不掉的。一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候有位侠客，他的属下有近千人。一次，朋友问他：

"有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？"

他回答说：

"我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。"

设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外入知道的东西也抖露出来，当领导的本为保全自己的"面子"，如此一来，岂不是连"面子"都保不住了吗？

"家丑不可外扬"，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。要做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的"丑""外扬"才好。

▲▲▲4.“痛打落水狗”效果差

有些领导喜欢"痛打落水狗"，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的："我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。"或者："我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！"

这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新"翻案"，大闹一场而去。

这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为；"我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过份了。在这种领导手下，叫人怎么过得下去？"性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。

显然，领导这么做是不明智的。

有的领导说："不是我得理不让人，这家伙一贯如此。做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？"

的确有这样的人。即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？

要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释。辩护。下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。当下属说："我错了"，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。

此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。

犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。

▲▲▲5.批评的方法

（1）秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。

（2）一次解决一个问题。一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。

（3）批评要具体，要有建设性。如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。

（4）要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。

（5）不要说"总是"，他们并不是一直在犯错误。

（6）表扬。在提到对方的缺点时也可以提一下他的优点，或者先提优点再说缺点。谁先谁后尚无定论，但一定要说。

（7）别开玩笑。和批评有关的时候，你的一个小小玩笑可能会变成一个沉重的打击，属下可能以为你在嘲笑他。

（8）要小心谨慎。有些人喜欢把针对工作的批评当作是针对人的。因此要注意，批评要针对工作本身而不要针对个人，以免引起歧义。

（9）运用对比。不要和别人比，要拿个人自己的行为进行对比。大多数人在向自己挑战时效率最高。不恰当的对比会增加他和同事的敌意。

（10）不要低估你对他们的影响力。即使你是随和、善良、乐于助人的人，在他们眼中，你仍是个拥有巨大权力的潜在的危险人物。

（11）批评别人的时候不要妄想受到欢迎。你的任务不是交朋友，而是完成既定工作受人尊敬。

▲▲▲6.“引而不发”处事妙招

部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。

你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。

某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。

这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是"好马失蹄"，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。

于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。

在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。

不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。

在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。

另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。

总之，在处理这件事的过程中，这位总经理弯弓搭矢，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。所以"引而不发"不失为一种处事妙招。

▲▲▲7.批评因人而异

我们常说："失败为成功之母"，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。

就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。

正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓"失败是成功的里程碑"。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。

如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习性。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。

无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。

就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。

即使责难也要让人易于接受。

不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。

彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。

的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说"不用你说我也知道"，"你用不着刻意提起"等。

换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。

对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。

对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。

至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。

▲▲▲8.切忌伤人自尊

俗话说："树要皮，人要脸。"所谓"脸"，就是人的自尊。人如果没有了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。对前一种人，领导者可做的努力或许很少，后一种情况，领导者要千万注意。不少人的自尊心恰是被领导者给毁伤的。

有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将他调走，又没有地方肯接纳他。有的领导便会说："他要是能调走，我磕头都来不及！"这种话是伤人自尊心的。

事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。

有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如："你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？"或者说："你这种家伙，成事不足，败事有余！"这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。

当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。

调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导要保护下属的自尊心，要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。

自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。

如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么，便采取"不合作主义"。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地完成。这样，怎么可能把工作搞好呢？

另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，自甘下流，什么污七八糟的事都干。到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。

伤人自尊心是领导的大忌，在领导者心情不好的时候，尤其要大加注意。

▲▲▲9.不揭人老底

一般说来人们并不喜欢揭人疮疤。生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如"你不要以为过去的事情没人知道"之类的话。

对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。

如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么别人就会产生这样的心理："都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过份了。在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。"

揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事浓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有"兔死狐悲，物伤其类"的感觉。

"并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有。我这才忍不住翻起旧帐来的。"有的领导辩解说。

这并不是不能理解的。如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警戒即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。

调查表明：凡是喜欢翻旧帐的领导，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责下属也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题、包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是很笨拙的做法。

企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有"今日事今日毕"的好习惯，把现在事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧帐。这是恶性循环，办事越拖，旧帐越多，旧帐越多，办事越拖。

领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老帐。

常言道；清官难断家务事。许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。例如一方口无遮拦地脱口说出："你过去做了……"，此话一出口，情况便无法收拾了。

为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？其实不只是夫妇之间，一般人亦然，事过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。

此种心理也可运用在指挥下属的情形中。当上司对下属说"你的毛病又犯了"，相信下属必定感到相当反感。须知上司如果经常重提往事，下属必认为自己的上司就像"秘密警察"一样。从此以后，也许再也不愿向上司倾诉自己的真正想法了。

虽然有很多现实的情况，必须以责备的方式来教导下属，但请切记，绝对禁止再去揭旧的疮疤。

€€（九）从容识人

古人曾经说过：对于善战的将领，不应该根据他对弓箭的使用和对战马的驾驭来决定取舍；对于善于管理的宰相，不能根据考试成绩来选定。识人应抛弃表象，察其本质，知其所长，避其所短。

▲▲▲1.识人应察其精微

通过观察去了解他人是一个良好途径。观察法是指在特定的环境中，对某个人的各种表现、待人接物等等方面进行考查，得出综合印象，再经过自己的分析加工，最后把握其本质特点。这种方法是最易于实行的一种方法。因为它既不需要观察者去亲自接触其观察的对象，也不需要有意安排或预先准备，只需经常与其一起参加活动，能够在各种场合中看到其表现就行了。观察法又分为横向观察与纵向观察。前者是说要观察其在与各种人交往，遭遇各种事情时的态度、方式、风格、优点、弱点等；后者是说要有一段时间的观察，比如1个月、2个月、半年、1年等。因为仅通过一两次的观察，很难完整地了解一个人，必须要经过一段时间，从动态的方面去把握对象，才会形成完整的印象。

（1）脆弱之人：性情温柔和善，平易近人，往往又爱多愁善感，缺乏刚阳果敢之气，有优柔寡断之嫌。但这类人的优点和长处在于内心活动敏锐，感受深刻，若从事文学艺术事业或宗教慈善事业，往往有可能做出一定成就。

（2）狂躁之人：大多不满现实，爱愤世嫉俗，对社会弊病总喜欢痛斥其不足，个人品性往往是耿介高傲，自成一格。这类人有钻劲，又聪明，肯发奋，持之以恒，终能有过人的成就。历史上如郑板桥等人，就属这一类。但不可过于狂傲，失却分寸。

（3）庸懒之人：大多有才可待，对世俗公认的行为准则和伦理规范不以为然，满不在乎，由此引发而为怠慢懒散，倨傲不恭。这种人，心性坦诚而纯真，呼朋引类，广交天下名士。如果某种事业或某项工作确实吸引了他们，他们会全身心地投入其中，而孜孜不倦勤勉无比。此种人断不能做官。

（4）周全之人：智慧极高而心极机警，待人则能应付自如，接物则能游刃有余，是交际应酬的高手和行家。这种人是天生的外交家，做国家的外交官或大家豪门的外掌柜，任大公司或大企业的公关先生或公关小姐，都能愉快胜任的。其办事能力也很强，往往能独挡一面。

▲▲▲2.不以貌识人

武丁继位将国家大事委任给冢宰大臣处理，留心寻访王佐之才。发现奴隶傅说颇有才能，想任他为相，治理国家，但怕朝中显宦不同意，于是，他终于想出借天命之法。

一天晚上，武丁入睡以后，故意大笑不止，手下人连忙向他道贺。武丁微笑着说："振兴商朝大有希望。刚才我梦见先王商汤给我推荐了一个大贤人，名叫傅说。"文武百官听说傅说是商汤介绍的大贤人，谁都不敢不相信。武丁故意把眼前的人看了一遍，摇摇头说："诸位没有一个像。"文武百官只好跪在武丁面前，向他讨教："请问君王，你梦见的那位大贤的相貌如何？"

武丁便把傅说的长相、特征，活灵活现地讲了出来，不久，寻访傅说的人告诉商王武丁说，在傅岩有个奴隶叫傅说。武丁忙派自己的侍从去察看，果然，傅说的长相和武丁所描述的一模一样。

武丁早已等候在宫前，一见傅说来了，急忙迎上前去，大声喊道："不错！不错！此人正是先王在梦中推荐的那位大贤人。"于是叫傅说赶快脱掉奴隶的衣服，换上一身崭新的贵族服装，并当即宣布解除他的奴隶身分，拜他为相，辅佐治国。

傅说果然极富治国才干，仅仅三年时间就帮助武丁将商朝治理得很好，使商朝再次兴盛起来。

▲▲▲3.观眼识心机

如果你注意看正在说话的人的眼睛或视线，将会发现很有趣的事情。留意一下初次见面的人在看着我们时的眼神，就能了解到这些人有各种不同类型的性格。怀有好意或敌意的时候，或者漠不关心的时候，随着他心理状态的变化，眼睛便随之变化。

（1）视线朝下者即胆小怯懦的证据

当你看着对方的眼睛时，对方把视线悄悄地往下移，是因为他意识到，你在年龄和社会地位上都是他的长辈、上司，或者意识到，你是他的强大对手，与你谈话时，多半会带有一种紧张感。

（2）温和而内向的人，视线若左右游移即表示拒绝

和前述很相似，但视线并非朝下，而是左右穿梭游移，表现出他拒绝对方之意，而且无意识中表现出对对方不怀好意的信息。例如男性向女性搭讪时，她要是对那个男人没有好感，就会表现出左右游移的眼神来。

（3）视线直视即敌对的表现

直视着对方，一动也不动的眼神，含有非常深切的意味。受到某种强大的打击，或者怀有强烈的敌对心理时，就会出现这种眼神。

（4）视线飘移不定即表示内心不安

望着天似的呆滞的眼神，常见于情绪低落的时候，表示失去安定感，或者在思考某些事。对诸事漠不关心时也常会出现这种表情。

（5）视线向上是自信的表现

说话时视线稍稍向上的人，大多是对自己的地位能力有极大的自信，性格也较外向。在政治家中，这种视线是相当普遍的。公司重要人物有这种眼神的人也相当多。属于领导人物或管制他人的工作者，他们的视线总是容易往上扬。

▲▲▲4.日久见人心

了解一个人，不能仅视其一时一事，而要经过长的观察考验。周公曾被人怀疑篡位而退身东避，王莽在篡汉前曾给人一种谦恭下士的好印象，假如他们都是在这种时候去世，那么谁真谁伪，谁能分辨清楚！

人们在最初的时候，常常把自己装扮成好人；如果自始至终一直很好，才真正是美德的体现。尤其看一个人是否具有好的品德，必须经过长时间的考验。

因此，观人必须考察人的行动的全过程。

道路遥远，才能识别出千里马；世道欺诈，才能识别出贤良的人。说明只有通过实践的检验，才能识别贤愚，辨别真伪。

如何通过长时间观察判别人呢？

（1）一个人通达时，他提拔什么人；穷困时，是否有做不该做的事；富有时，他对哪些东西不感兴趣。这是观人的方法。

（2）人才（君子）难进而易退，庸才易进易退；奴才（小人）易进难退。这是识别人才的好方法。

▲▲▲5.从细行处观人之斜正

古人说：察人之忠好邪正，只可求之于风骨，不可求之于言辞；可求之于细行，不可求之于诗文。

又说：三岁看老，小处看大。东汉时陈蕃独居一室，其庭院龌龊不堪。父亲批评说："孺子何不洒扫以待宾！"他回答说："大丈夫处世，当扫天下，安事一居？"父亲当即针锋相对地反问："一屋不扫，何以扫天下？"其实，不从小事做起，何以成就大事？路是一步步地走出来的，不要幻想一举到达目的地。所以能够专心一意地做这三天事的人，不论是多么短暂的日数，不论是多么小的事情，他必定会全力以赴。

看一个人能否能够从小事做起，实实在在地关心喜爱自己的工作，是认识一个人才能的开始。我们日常时不要好高鹜远，更要在心底时时好好反省自己，在我们的工作岗位上是否真正认真努力去做了。

▲▲▲6.察人手势，透识心理

人体中，手部的活动非常丰富，能够充分地表达人的众多思想态度，因此人们经常用"心灵手巧"来形容人的聪明，可见人的手与心灵是紧密相联的。在人际交往中，人们用手来表达态度的方式主要有：

（1）用手搔头，表示尴尬、为难、不好意思。

（2）用手拖住额头，表示害羞、困惑、为难。

（3）双手相搓，说明陷入为难急躁状态之中。

（4）双手摊开，表示真诚、坦然或无可奈何。

（5）双手插腰，说明对方的挑战、示威或感到自豪。

（6）双手插在口袋里，表明内心紧张，对将要发生的事没有把握。

（7）双手插在胸前，表明胸有成竹，对将要发生的事有思想准备。

（8）握手有力，表明此人热情、好动、兴奋或好自我表现。

（9）握手无力，表明此人个性懦弱、缺乏气魄，或者是傲慢、冷淡、矜持。

（10）说话时喜欢玩弄身边的小东西，表明其内心紧张不安。

（11）交谈中用手指做小幅度的动作，表明其对你的提议不感兴趣、不耐烦或持反对态度。

（12）心理处于焦虑不安时，一些人习惯将一只手放在桌上或沙发手上，不停地轻轻地弹手指；一些人则习惯用手指搓捻纸条或烟蒂；有些年轻女性则喜欢用手绞手绢。

（13）面临某一选择而处于犹豫不决或不知所措的心理状态时，一些人会不知不觉地用手搔脖子；一些人则会用手搔后脑勺。

（14）当人们对某件事情充满渴望和期待的心理时，常常会情不自禁的摩拳擦掌。

处世待人时可以通过对方手部活动观察其内心情绪。例如：

（1）手部放松，手掌张开；将手摊开放桌子上，清除桌上的障碍物；抚摸下巴，以上都可以看做是表示肯定情绪的动作。

（2）表示否定情绪的手部动作有：在身体前边握紧拳头；两手放在大腿上，张开手时，两手拇指相向；两手交叉按在头部后面或手指按在额头正中央；手向着你而屈指数数；和你交谈时，不断地把玩桌上的东西，或将它重新放置；打开抽屉又关上，好像在找东西；两手撑住下巴；用手指连续敲桌子。

（3）当一个人用手摸颈后时，往往是出现了恼恨或懊悔等负性情绪。这个姿势称为"防卫式的攻击姿态"，在遇到危险时，人们常常不由自主地用手护住脑后，但在防卫式的攻击姿势中，他们的防卫是伪装，结果手没有放到脑后，而是放到了颈后。女人伸手向后，撩起头发，来掩饰自己的恼恨情绪。

（4）握手时，紧抓对方手掌，大力挤握，令对方痛楚难忍。此类人精力充沛，自信心强，为人则偏于专断专行，但组织力及领导才能都很突出。

（5）握手时力度适可，动作稳实，双目注视对方。此类人个性坚毅坦率，有责任感而且可靠，思想缜密，擅于推理，经常能为人提供建设性的意见。每当困难出现时，总是能讯速地提出可行的应付方法，很得他人的信赖。

（6）握手时只轻柔地触握。此类人随和豁达，绝不偏执，颇有游戏人间的洒脱，谦和从人。

（7）握手时习惯双手握住对方的手。此类人热诚温厚，心地良善，对朋友最能推心置腹，喜怒形色而爱憎分明。

（8）握手时握持对方久久不放。此类人情感丰富，性喜结交朋友，一旦建立友谊，则忠诚不渝。

（9）握手时只用手指抓握住对方而掌心不与对方接触。此类人个性平和而敏感，情绪易激动。不过，心地善良而富有同情心。

（10）握手时紧抓对方，不断上下摇动。此类人极度乐观，对人生充满希望。他们因积极热诚而成为受人爱戴倾慕的对象。

（11）有些人从不愿意与人握手。他们个性内向羞怯，保守但却真挚。

▲▲▲7.观脚之动，可察人心

（1）两只脚踝相互交叠，你就应注意此人是不是正在克制自己。因为人们在克制强烈情绪时，会情不自禁地脚踝紧紧交叠，交易场上或其它社交场合中，当一个人处在紧张、惶恐的情况下，往往会做出这种姿态。

（2）在谈判时，当对方身体坐在椅子前端，脚尖踮起，呈现一种殷切的姿态，这就是愿意合作，产生了积极情绪的表示。这时善加利用，双方就可能达成互惠的协议。

（3）说话时，身体挺直，两腿交叉跷起，这一姿势表示怀疑与防范。所以，在谈判推销商品或个人交往中，要注意那些"架二郎腿"的人。而对那些坐在椅子上而跷起一只脚来跨在椅臂上的人要引起警惕，因为这种人往往缺乏合作的诚意，对别人的需求漠不关心，甚至还会对你带有一定的敌意。

（4）对于家庭里一对夫妇双足交叉的动作要特别注意，因为人常常会在放松时做些交叉双足的动作。夫妻间的某方先行交叉自己的足，即可表示其在家庭中所占地位的优势。倘若妻子先行现双足交叉的动作，那就表示妻子在家里占有优势的地位。

（5）一个两手插在口袋中、拖着脚步、很少抬头注意自己在往何处走的人往往是心情沮丧的人。

（6）双脚自然站立，左脚在前，左手习惯于放在裤兜里。这种人的人际关系较为协调，他们从来不给别人出什么难题，为人敦厚笃实。这种男人平常喜欢安静的环境，给人的第一印象总是斯斯文文的，不过一旦碰上比较气愤的事，他们也会暴跳如雷。

（7）双脚自然站立，双手插在裤兜里，时不时取出来又插进去，他们比较谨小慎微，凡事喜欢三思而后行。在工作中他们最缺乏灵活性，往往生硬地解决很多问题。他们大都经受不起失败的打击，在逆境中更多的是垂头丧气。

（8）两脚交叉并拢，一手托着下巴，另一手托着这只手臂的肘关节。这种人对自己的事业颇有自信，工作起来非常专心。

（9）两脚并拢或自然站立，双手背在背后。他们大多在感情上比较急躁，这类型人与人一般都相处比较融洽，可能很大的原因是由于他们很少对别人说"不"。

（10）双手交叉抱于胸前，两脚平行站立。具有强烈的挑战和攻击意识。

（11）将双脚自然站立，偶尔抖动一下双腿，双手十指相扣在腹前，大拇指相互来回搓动。这种人表现欲望特别强，喜欢在公共场合大出风头。如果什么地方要举行游行示威，走在最前面的，扛着大旗的就是这种人。

（12）经常"摇头"或"点头"以示自己对某件事情看法的肯定或否定，这种人特别自信，以致于经常唯我独尊。他们在社交场合很会表现自己却时常遭到别人的厌恶，对事业一往无前的精神倒是被很多人欣赏。

（13）打头部这个动作多数时候的意义是在向你表示懊悔和自我谴责。拍打的部位又是脑后部，这种人不太注重感情，而且对人苛刻。时常拍打前额的人一般都是心直口快的人，他们为人坦率、真诚，富有同情心。

（14）人与人谈话时，只要他一动嘴，一定会有一个手部动作，摊双手、摆动手、相互拍打掌心等等，好像是对他说话内容的强调。他们做事果断、自信心强，习惯于把自己的任何场合都塑造成一个领导型人物，很有一种男子汉的气派，性格大都属于外向型。

（15）当你给某人递烟或其它食物时，他嘴里说"不用"、"不要"，但手却伸过来接了，显得很客气的样子。这种人处事圆滑、老练，不轻易得罪别人。比较聪明，爱好广泛。总要时不时地抹一抹头发，这种人都性格鲜明，个性突出，爱憎分明，尤其嫉恶如仇。他们喜欢赌搏和冒险，喜欢挤眉弄眼，爱调情或相互勾引的轻浮或缺乏内涵修养，特别会处理人际关系，他们处事大方善于捕捉机会，深得领导的赏识。

（16）喜欢用腿或脚尖使整个腿部颤动，有时候还用脚尖磕打脚尖或者以脚掌拍打地面，这种人最明显的表现是自私，他很少考虑别人，凡事从利己主义出发，尤其是对妻子的占有欲望特别强，他们经常给周围朋友提出一些意想不到的问题。

（17）吐烟圈的特点是做事优柔寡断。与别人谈话时目不转睛地看着别人，这种人的支配欲望特别强，不喜欢受约束，比较慷慨，因此他们周围总是有一些相干和不相干的人在一起。

（18）人的心理处于紧张状态时，两腿便会不停地抖动，或者用脚轻敲打地面。

（19）当顾客对会谈不感兴趣或感到厌烦时，会重复不断地跷腿，一会儿左腿放在右腿上，一会右腿放在左腿上，表示他不想谈下去了。

▲▲▲8.身体语言反映内心活动

（1）一个身体前倾、步伐很大的人则很可能正着急着赶时间。

（2）抱着双臂、迈着八字步缓慢行走的人却很自然地流露出了他那悠闲的心境。

（3）斜偏着头的姿势则表示对某事有了兴趣。

（4）向下低头的姿势就意味着否定甚至批评的态度

（5）用双手在脑后反托着头的姿势常被认为是很得志的人的做法。

（6）"抓头"动作，可视为不满、困惑、害羞、痛恨自我等的直接表现。

（7）一肘靠在桌面或柜台上，用手掌支撑头部，一旦希求精神上的安定时，很自然地就会产生此种动作。

（8）一个人对他人愈保持深厚的敬意，其低头的程度也就愈大。

（9）系短领带且结头又很宽大，表明他是一个自信、很了解别人心事的人。

（10）系斜条领带，说明此人组织能力较强。

（11）领带结头打得过分紧贴，则表明是一个有压抑感的人。

（12）人的躯干是人体的主要部分，它的活动幅度一般都比较大，因此它所反映的人的内心世界也比较明显。

（13）耸肩或耸肩加摇头，前者反映人的内心不安、恐惧或在自我夸耀，后者反映对方不知道、不理解或无可奈何。

（14）坐着，上身向后或左右微倾，表示心理上的放松。若倾斜较大时，则表示出厌恶。

（15）坐着时，身体板直，面部肌肉僵硬，或者上身紧靠椅背而坐，表示此人正处于紧张状态。

（16）坐着时，身子向前微倾，表示对你的话感兴趣，否则是想阻止你继续讲下去。

（17）一个人在抽烟时，如果突然熄掉烟，或者把它搁在烟缸上，有时甚至不注意地放到了烟缸外，不再悠悠然地吞云吐雾，这也说明他的心情突然变得十分紧张。

（18）吸烟者在特别紧张的时候是不抽烟的，他们会把烟弄灭，而他们在愤怒时则常常会大口大口地吸烟。

（19）一个人以手在桌上叩击出单调的节奏，或者用笔杆敲打桌面，同时脚跟在地板上打拍子，或抖动脚，或用脚尖轻拍，这种节奏并不中途停止，而是不断地嗒嗒作响，这些就是在告诉你他已经对你所讲的话感到厌烦了。

（20）有的人听着听着会慢慢地手扶着头，视线朝下，似乎对你不屑一顾，这也是不耐烦的表现。

（21）顺手拿过或摸出一张纸来，在纸上乱涂乱画，涂画之余，还会欣赏或凝视自己的"作品"，这也是对你的讲话缺乏兴趣的常见表现。

（22）有的人也许会凝视着你，但你可千万别上当。如仔细观察的话，你就会发现他目光空洞，对你视而不见，眼神木然无神，眼皮几乎眨都不眨，似乎在睁着眼睛睡觉。这表明他已是恍恍惚惚，心不在焉了。

€€（十）用人总则

人才越用越广，能人越比越多，这是古今优秀领导人的经验。那些叹息人到用时方恨少的人，多数是在一个很小的范围内运用人才。只要你吹起"不拘一格辨人才"的号角，人才奇缺的局面就会一举而改变。这就要看你是否有宽大的胸怀来容纳他们了。

人世间有许多时候想要用人而得不到人才，这个时候我们就会悔恨身边的人才太少。例如清代名臣陆陇其于1692年去世。可第二年，朝廷要派两名文臣管理直隶、江南的书院，康熙发出特旨，要李光地去直隶，要陆陇其去江南。大学士一所，急忙报告，陆陇其已经病故。康熙沉默了许久才说："陆陇其是本朝不可多得的人才！"希望我们每个人和整个社会都不要再有这样的感慨。

▲▲▲1.用人的六原则

（1）能用人：任贤使能，知人善任。

（2）能兼听：听言观行，以授其官。

（3）能赏罚：对巨下的功过赏罚分明，不因亲情减刑。

（4）能自任：尽心尽力，尽其才能，为国立功。

（5）能言辞：各言其能，而受其官。

（6）能行动：言而有信，说得出做得到。

▲▲▲2.为何用人

（1）因目的用人

即针对人才的某一方面，尤其是对缺点进行的针对性设计。人才在某一时期在某一方面要达到某种目的的设计。例如对一个人在为人处世观进行了设计，内容是：能够志同道合，同甘共苦，患难与共，要有一些比较真正愿意为自己说话的人。要以自己的正直、谦虚和刻苦取得道义上的舆论。这种用人设计虽然具有主动设计的因素，但对于一个人的成长来说是十分重要的，而且对于企业和社会也是有益的。

（2）因层次用人

层次用人是指人才根据自己的擅长、素质估计自己所能达到的程度，以及能够达到怎样的层次。在层次设计上对人才的正确评价是十分重要的，它往往决定了设计的成败。例如，偏僻地区的人对于大都市的神秘感，影响了对自己的正确估价，往往认为人才都集中在大都市里，自己不可能与之竞争，因而错误地把自己放到很低的层次上去。而另一种是大都市的人往往以自己的见识多而自居，把兴奋点放在他所谓见多识广的表面上，缺乏踏实深入的精神，他们自以为层次很高，实际上根本没有深度，他们错误地把自己摆到很高的层次上。

由此可见，层次用人需要有深刻的反省精神和客观评价能力，而在实施层次设计时更需要自己付诸于最大的努力，以达到人才层次设计的最高境界，使其价值得到最大发挥。

（3）因禀性用人

俗话说："江山易改，禀性难易。"由于人的禀性是难以改变的，索性用人具有残酷性和强制性，无论人才是哪一方面的，都要从禀性来分析是否适合向着这个方面的发展。

（4）因现实而用人

任何人的成功都与其环境有密切的关系，一般情况下，现实环境既可以成为人才成功的条件也可以成为人才成功的障碍。因此引导人才根据现实环境对自己的成才之路加以设计具有十分重要的意义。

（5）因学识用人

举例来说，家中有两个弟弟都在上学，小弟弟很聪明，大弟弟稍差。小弟弟有的数学题不会做去问哥哥，结果哥哥也不会做，就问他姐姐，她姐姐就做出来了。于是小弟说："我就服我姐，不服我哥。"他姐姐说等再过几年你的年级高了，你的题我也不会做了，那时也不服我了。这种用人是建立在知识掌握的量上的，那么一个人想要别人用他就应该不断地增加知识量掌握学习的经验。

▲▲▲3.用人的四要诀

（1）用人要能授职

用人应根据能力授予官职，根据所说的去要求实际的效果。聪明的老板能根据才能高低授予适当官职，根据品德来确定职位高低。器物没有只看外表而加以使用的，人才没有授予职权而不得其人的。

过去，宋晟四次出任凉州知州，前后二十多年，在凉州境内有很高的威信。明成祖觉得宋晟是前朝旧臣，又有大将才干，便专门委托他守卫边防，凡是宋晟有请求，他均批准。

有一次，御使揭发宋晟独断专行，成祖说："任人不专就不能成功，何况作为大将总管一方边界，又怎么能事事都搬死教条地请示报告呢？"随后便立即命令宋晟怎样方便就怎样干。宋晟曾经请求入朝汇报，成祖便派人回信说："西边的边防事务，全都委托给你，没有接到我的命令，不要总是报告。"

（2）用人不可求全

《阴察》指出："洗不必江河，要之却垢；马不必骐骥，要之疾足；贤不必圣人，要之智通。"

康熙最懂得"人难求全责备"的道理，康熙三十四年（公年1696年）靳辅为河道总督，靳辅修理河务多年，曾被工部参奏，九卿议罪，而康熙却认为"其人亦非平常，必能成功"。果然靳辅治理河务既克有济，劳绩昭然。康熙对于明朝降将施琅的任用也是一例。施琅是位精通海战、胆识超群的武将，降清后曾对台湾的统一立过战功。康熙对他很器重。后来施琅因骄傲引起了一些大臣的不满。康熙认为施琅身为武将，平日很少学习，如今又立大功，恃功骄傲，这是可以理解的。此后，他对施琅几次提出批评，有时甚至很严厉，但并没有影响对他的信任和使用。

（3）用人要重才德

明太祖洪武十三年，有一次刑部文书杨靖提审一个武将，守门士兵检查时，从武将身上搜得一枚大珠。僚属们非常惊奇，杨靖不慌不忙地说："这珠子是假的，哪里会有这样大的珠子？"使命人捶打，果然碎了。

朱元璋听说这件事后，赞叹地说："杨靖这一举动，有四个方面的优点。不献给我以求得我的喜欢，是第一个优点；不穷追而假称大案而显能，是第二个优点；不奖励守门士兵，以杜绝依靠侥幸得逞的风气，是第三个优点；价值千金的珠宝突然来到前，丝毫也不为之动心，有过人的智慧和应变的才能，是第四个优点。"

（4）用人要以信为本

成就事业并不是最困难的事，得到德才兼备的人才才是不容易的；得到人才也不是最难的事，而能够重用他才是最难办到的；重用人才也并不是最困难的事，加以充分信任才是最为困难的。

▲▲▲4.用人有四靠

（1）靠选才。

人才是靠陶冶而成的，所以千万不可以眼界太高，动不动就断言无人才可用。不要因为有一寸的朽蚀就丢掉合抱粗的巨木，不要因为贪求有限的小鱼小虾而放走了罕见的大鱼，所以不苛求是选拔人才的关键。

（2）靠用才。

人们如果得到了千里马却不认识，或认识了之后又没有能力很好使用它，更甚者会乐于骑乘驯服、稳当的劣马，而指斥千里马的伟骏、疾速，这样倒不如不得千里马。千里马只有使用才可以蹄腿更健，得而圈养，久之也会变成驽马。人才要在使用中增长才干。而不可等他能干了再使用。在使用中培养是最佳的方法。

（3）靠适才。

虽然有了贤才，但如果没有把他安置在适当的位置上，那还不如一个庸才，这就好比有昂贵的药材却不能治对症的病症，那就如同草芥一样。古人类似的比喻还有很多，例如"嫠牛不可以捕鼠，骐骥不可以守闾；千金之剑，以之析薪则不如斧；三代之鼎，以之垦田则不如粘。"等等。所以，人们不怕世间无才，而怕的是有了人才不能得到器重使用或找不到适当的位置。

（4）靠惜才。

爱惜人才的最根本方法在于不断教导他、充实他。宋代名相王安石曾写过一篇《伤仲永》文，文中叙述了一个神童的殒灭过程。方仲永是江西一民之子，幼年时出口能诵，多人皆称之为神童，其父十分得意地带着孩子今天走东家，明天游西闾，到处夸奖炫耀，结果耽误了孩子的学业。到十一、二岁，王安石见到这孩子时，虽也能诵，但诗赋文才一般；等到那孩子长到十八九岁再见到时，发现他已和别的青年没有什么区别了。这段故事告诫我们，只有不断地给人才以营养，才能使之更好地为社会服务。

▲▲▲5.用人的谋略

（1）以理服人。对无理的下属，耐心疏导，晓之以理，促其醒悟，是以柔克刚谋略的重要行为准则。

（2）以礼待人。对失礼的下属，既坚持原则，又以礼相待，是以柔克刚谋略的又一行为准则。

（3）以智取人。有智之柔，足以克刚；无智之柔，难以克刚，柔中显智，以智挚柔，是领导者用以治服有过激行为的下属的要诀。

（4）以情动人。这是推进以柔克刚谋略的催化剂和润滑剂。疏导下属的过程中，积极选择多种形式、多种渠道，与下属进行有益的思想传递和感情专递，以此来打动下属的心，无疑将大大加速以柔克刚谋略的进程。

（5）以仁悦人。在原则问题上，态度鲜明，决不迁就，但在枝节问题上，则豁达大度，不予计较。

（6）以信处人。在用人行为上，就是说到做到，赏罚有信。以柔克刚，必须言必行，行必果，在下属心目中，树立起领导者"柔中有刚，刚柔适度"的理想形象。

（7）以法治人。

▲▲▲6.用人三要则

（1）培养聚集人才要抓住根本，那么不论遇到什么情况人才都不会枯竭。

（2）使用人才要机智权变，那么不论在什么情形下都会感到得心应手而不觉得有所不适。

（3）掌握人才要注意储蓄积累，所以就会在不论遇到什么事的情况下都处于不败之地。

▲▲▲7.用人于公私之间

所谓用人以私，就是使用人才时，以达成自己的心愿和利益为目的。

（1）明升暗降，从对手手中巧妙地夺取实权；

（2）以邻为壑，向领导转嫁困难和灾祸；

（3）各个击破，分期分批撤换对手的官职；

（4）声东击西，假意威胁某甲的官位，实则夺取某乙的官位；

（5）混水摸鱼，乘混乱时机扩充自己的势力；

（6）以逸待劳，自己养精蓄锐，待对手疲惫不堪。元气大伤时，再整倒对手；

（7）收买人心，用不正当手段骗取大家的信任；

（8）以怨报德，借助恩人的力量发迹，然后再整倒恩人；

（9）以德报怨，用不正当手段拉拢腐蚀仇人，诱骗他为自己效劳，或者至少在权力斗争中保持中立；

所谓用人要公，是指使用人才时应当以多数人的心愿及利益为目的。

周公杀了弟弟，才使典刑确立；齐桓公重用了仇人，使齐国富强。

（1）用人不一定非得出于自己门下，而要从实际需要出发选拔、任用人才。

（2）对内不褊袒亲属，对外不可以埋没关系疏远的人。

（3）不把职位当人情私自送人。

（4）按照职位要求选择人才，因位设人，而不能因人设位。

（5）用人不应出于私心而损害集体的利益。

（6）和自己意见相同的人未必可用，和自己意见不同的人也未必可小看。

（7）任用人才出于私心，重用私人，那么不亲近、没有私人关系的人就会怨恨，使用人才有妒嫉心、怀疑心，那么人才就不能安心工作。

（8）能使用跟自己关系并不密切的人，这才能成就大事。

（9）不要用有才能却用来办私事、谋私利的人。

▲▲▲8.应看重专长

用人的一个重要原则就是要使用他的专长。

中国古代就十分重视用人以专的道理。传说舜管理天下时，让禹做管理工作的司空，让契做管理官员和民政的司徒，让自陶做管理刑狱的司理，让稷做管理生产的司田。这四个人，是天下的贤人，尚且只精通一个行业的管理工作。

到了春秋时季康子问孔子："仲由这个人，可以用他做管理工作吗？"孔子说："仲由果敢决断，做管理工作不会有困难。"

季康子又问："端木赐可以做管理工作吗？"孔子说："端木赐通达情理，做管理工作不会有困难的。"

季康子再问："冉求可以做管理工作吗？"孔子说："冉求多才多艺，做管理工作不会有困难。"可见用人以专是当时最普遍的道理。

在当今社会中，要做到用人以专我们一定要牢记下列原则：

（1）人不可能样样都会做，用人最好能使其尽力而为不埋没才能。

（2）每个人的才能是不一样的，应根据他们的不同特长，让其负责某项工作，而不能求全责备。

（3）用人宜专不宜杂。因此，一个人不兼任几项官职，一项职务也不应兼管几项事务。要求一个人具备许多人的才能，这是人才难以达到的。

（4）一个人担任两种职务，肩负两种责任，虽然是天才也不能胜任。

（5）用人最怕的是说使用贤才，而不真心诚意地使用贤才。

▲▲▲9.疑人不用，用人不疑

所谓用人以信，就是对人以信任的态度加以运用。

（1）授人职权，就不要随意剥夺；任人以事，就不要乱出主意去干涉。

（2）任用人的基本道理，关键在于不滥生怀疑。

（3）用人宁可选择的时候慎重，不能任用后而不信任。

（4）领导用人要有宽大的胸怀，自然才有下属归服他。

（5）合格的人才常来自长年担任一个部门的职务的人。

（6）天下不愁没有有才能的人，而害怕有才之人得不到信任委用。

（7）用人的方法就是任用他必须专一，信任他必须坚定，这样才能发挥他的才能。

▲▲▲10.用人应以诚相待

所谓用人以诚，就是在用人过程中以诚相待。

（1）驾驭人才的办法，最重要的是推诚相见，不玩弄权术。

（2）使用人而不能信任人，这与不使用没有两样。

（3）任用别人要像任用自己那样了解、爱惜。

（4）任用人才不诚，那么谗言就会出现，人就会产生异心，选拔人才的路不宽，那么人才进用的正常途径就会堵塞，而优秀人才就会被埋没委屈。

（5）使用人才，不要对他所做的每一件事情都怀疑，否则就是没有诚意。

（6）危险莫过于用人而又怀疑人。

（7）不信任就不要任用，任用了就不要对之冷淡。

（8）怀疑就不要任用，任用了就不要怀疑。

▲▲▲11.待人要宽容

所谓用人以宽，就是在用人过程中待人要宽容。

元代人吴亮说："韩琦器量过人，性情浑厚，不搞阴谋诡计。功盖天下，地位在群臣中最高，看不到他有喜色；担任了巨大的责任，面临着难以预测的祸患，生命危险如同叠起的鸡蛋，看不到他有担忧的神色。平时怡然自乐，从不因事物扰乱而改变，生平说话从不伪饰。他为人处世，显达时，在朝廷中和士大夫交谈；退隐时，在家休息和家人交谈，都完全出于赤诚之心。有人跟从他几十年，记录韩信的言行，反复对照研究，言行表里都很切合，没有一处有不相应的。"

韩信曾说，无论是君子还是小人，都应该宽以待人。但是如果知道他是小人，就少和他来往。一般人对于小人欺骗自己的事，发现了就一定要揭露它而责备小人，韩信独独不这样做。他的智慧足以明察小人的欺骗行径，然而每次都忍受下来，不在神色上表露出来。

▲▲▲12.用人应注意方法

所谓用人以术，就是用巧妙的方法来管理人。

（1）用人应用旧臣。

（2）家有凶狠的老婆，那么好朋友就不会来到；手下有妒嫉的下属，那么贤能之才就会离去。

（3）千里之外去聘请贤人，路途是遥远的；而招引奸佞之徒，路途却是近便的。所以，高明的老板宁愿舍近求远。

（4）老板着事先周密地确定了用人、了解人的方略，在管理中施用其谋略而不露形迹，那么，用人的艺术就可以不断提高。

（5）企业内广开贤路，察访贤者而任用，使其位尊，再给以优厚的待遇，使他的名声显露。如此，天下的人才就会竞相而至。

（6）身边的人才，使用就会出现，不用就会埋没。

（7）做老板的方法，务必收揽那些杰出人物的心，重奖有功的人才，使自己的意志成为众人的意志。

▲▲▲13.用人切忌畏缩

所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。

（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。

（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。

（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。

（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。

（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。

▲▲▲14.以心机用人

有时候用人并不需要明确的命令，而可以通过心机暗示来达到目的。

（1）沉默是一种技巧和智慧。它体现了深沉、缜密、心机……

（2）人们都愿意说自己只受理智的支配，其实，整个世界都被感情所掌握。明白了这一点，就掌握了控制权的锁匙。

（3）一个极平常的动作，一个面部表情，一个语调，都在向他人传达你心中的思考。如果你乐观、自信，向他人表示你的尊敬和体贴，人际关系就会顺利融洽，从而开辟美好的人生。

（4）移置是一种高级谋略。于不动声色之中，转移对手敌对情绪的视线，消除积郁的愤怒。

（5）一旦公了只能激化矛盾，铸成无以补救的大错，私了就是无可非议的选择。

（6）如果与他人理智地对话，他们的思考会受到刺激；如果诉诸于他人的感情，他们的言行才会受到刺激。

（7）渲泄，它是内心情绪的一种自然流露。让人渲泄，才能使他的心理达到平衡。

（8）人，都有各种各样的事情。要处理好人际关系，应该从理解对方开始。人都渴望来自他人的理解。

（9）要打动对方的心，推动对方行动，需要有效的沟通。

（10）察明对手的背后权威人物以操纵对方的精神。

（11）深藏玄机出其不意，命中要害操纵人心。

（12）上帝用智慧构成了大地的基础以理解奠定天柱。

（13）如果你让人意识到有人在真正关心失败者的话，你就在不知不觉之中救了他的性命。

▲▲▲15.用人七宜

（1）公司最重视的是人，关心人与公司必须赚钱这二者并不矛盾。

（2）经理必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！

如果有人做了错事时，经理不表明自己的看法，那么，这种经理也确实过于厚道了。不过，经理在提出批评时，一定要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。

（3）经理应创造出一种易于交换意见的气氛。要越过有形屏障，如办公桌，创造这种气氛应易如反掌。让他人在比较轻松的气氛中研究工作。

（4）与下属打交道，握手是最好的方式；但同另一种下属打交道，拍拍背显得很亲热，同某些人见面，只有热烈拥抱才能表达出亲密无间的情谊。这是人才管理学问中的一个绝招。

（5）经理同自己的员工保持亲密的关系是正确的，相反，如果经理同自己的员工总是保持一种客客气气的关系，总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。这种气氛无助于最大限度地提高生产率。

（6）经理必须强硬和直言不讳。假如某人的工作不能令人满意，你决不可绕开这个问题，而必须表达出自己的看法。不过在这样做时要双管齐下——既要关心，又要严格。

（7）好的经理同雇员的关系如同大哥哥大姐姐对小兄弟小姐妹的关系一样，既要表示爱与同情，又要使自己在必要时能够采取严格的行动。

€€（十一）绝妙沟通

沟通是一种技巧，更是领导者统御成功的秘诀。没有沟通的统御，是死气沉沉的统御，而不重视沟通的领导者，则很难得到下属的支持、理解和爱戴。

▲▲▲1.沟通，成功的法宝

"沟通"，可说是许多领导者成功致胜的重要法宝之一。一次，某广播公司对一位著名的主管进行现场访问，主持人劈头就问："做个受人尊敬的领导者，请问，最难学习的管理课题是什么？"，那主管本能直觉地脱口说道：

"对一位成功的领导人来说。应该没有什么所谓最难的课题，如果要问我，在管理上我获得最大的成就是什么？我认为答案应该是通过娴熟的"沟通技巧"而赢得大家对我的认同与忠诚。这些让我能立于不败之地的沟通技巧，可说是我一生最珍贵的资产，也是我终身一直不断努力学习与精益求精的人生课题。"

从你开始担任主管第一天起，你就应该一直深信不疑：沟通能力和专业知识同等重要。

你必须反复告诉自己两件事：管理实务中没有不可能的事，以及一有机会，就不厌其烦增进你的沟通能力。假如能谨记这两项原则，成功是毫无疑问的。有相当多的主管确实因遵行上述两项原则而获益不浅，你不妨借镜参考。

你可曾发现一项惊人的事实：绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡往往成正比。许多成功企业的总裁、总经理、专业经理人，他们花在沟通方面的时间的确都高达50%以上，有部份人更高达90%。一位资讯业的总经理在一项命名"成功的沟通"座谈会中，就直言不讳沟通的重要性，他说："当我开始完全学会沟通技巧之时，也是我事业正式起飞，踏上成功大道的关键时刻。现在我每天要花掉平均约70%的时间。和我的伙伴、部属们面对面开会沟通，当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府单位等有利害关系的人们进行沟通，总之，我现在每天都重复不断要做的唯一大事，就是'沟通'。"

同时，一个人爬得愈高，他学习更新、更好、更多进行有效沟通的技巧，就更加迫切。所谓成功的经理人们，无一不是沟通的佼佼者，他们个个都是最擅长将自己的梦想、理念、目标和热情传播给别人的成功人士。不但如此，他们平常最喜爱阅读有关"沟通"方面的书刊，一有机会，就参加"沟通"训练课程。总之，他们喜欢与人沟通，并努力学习做个成功的沟通者。由于他们拥有比平凡者更高明的沟通能力，受人赏识，崭露锋芒而出线的机会就自然比一般人多了许多。

如果有人说："沟通能力是决定管理者是否有潜力平步青云的关键因素之一。"你会不会举双手赞同呢？

▲▲▲2.信息流畅离不开沟通

领导人每天都必须和部属、上司、以及平行单位的人相处。为什么有些人显得特别魅力十足，受到高度的欢迎和敬重，而其他的却令人生厌，大家避之唯恐不及？成功和失败的分野是什么？为什么有些领导人能与伙伴们同心协力、共同奋斗，成绩总是令人钦羡，而有些领导人却常常为表现平平而忧心丧志？

对深入研究组织领导的人来说，成功的领导人都有一个显而易见的共同特色：卓越的沟通能力。

所谓成功的企业领袖，他们除了拥有丰富的专业知识、无限的潜力、愿意冒险、勇于负责……等特质外，他们的所作所为，都奠基于他们自身所拥有一套愿意与所有的员工不断"沟通"的管理哲学。他们似乎十分了解沟通的重要性，无论在社交活动里，在家庭中或在工作岗位上，他们经常尽情地发挥本身特有的与人"沟通"的艺术和能力，巧妙地赢得别人对他们的喜爱、尊重、信任和共同的合作，从而开创了人生的丰功伟业。

人生成功的秘诀，在于你能驾驭你四周的群众。这是美国前总统里根在一次演讲餐会中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。

里根说得可真是一针见血。身为经理人的你，是很难靠一己之力，克尽职责的。你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与团队成员、上司、部属与顾客"沟通顺畅"的能耐和功夫。

如果你能学习更多与人沟通的知识，并要求自己严加遵行的话，你一定也能够和当今许多杰出的成功人士一样，获得以下的好处：

（1）可以充分利用"集体智慧"，并从中产生最佳的决策。

（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理风格。

（3）替摇摇欲坠、面临困境的组织找到一条可以重振生机的明路。

（4）对属下的想法、感受有了更充分的了解，能快速和伙伴们建立更亲密、和谐的关系。

（5）团队成员所有人都会视为生命共同体，大家以团队的成就为喜，以团队的失败为悲。

（6）每位团队成员都很清楚看到自己和别人的目标、位置，能够作更好的联系与互动，贡献自己。

（7）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果。

（8）下情上达、上情下达，促进彼此间的了解。

（9）更有利于组织间工作的协调，而增进团队的生产力。

（10）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。

▲▲▲3.沟通秘诀五要点

"沟通、采纳意见、愿意倾听。"是在一份针对两千多位主管做过的调查报告中，被受访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的第一个特质。

你想成为真正受人尊重的领导者吗？建议你赶快再多花些时间、精力、学习和增强你与人沟通的态度、能力和方法。

有些管理者可能是天生的领袖人物，但绝大多数的人，在沟通方面的潜能，需要加以开发、培养和发展。

在企业管理工作中，领导者必须有前瞻的眼光、神圣的目标，指引全力冲刺的方向带头前进。然而，却有许多的领导者在和别人进行沟通时，喜欢大声咆哮、逞口音之快、专断拔扈，强迫别人接受他的意见。请教大家，如此的领导风格和沟通方式，会获致成功吗？相信你的答案肯定是：不会。因为，大家都心知肚明：没有能力做有效的沟通的人是无法真正激励别人的，纵然他雄心壮志、才华盖世，由于缺乏良好的沟通能力，还是很难获致更美好成果的。

"沟通"是一切成功的基石。

沟通并不是一件挺困难的事，要学会有效沟通，说穿了并没有什么特殊的窍门，只有五点最基本的观念。以下是一些达到有效沟通的条件，对想要有效成为沟通圣手的领导人特别有助益。

（1）沟通永无止境。任何时间、任何地点，你都可以和别人进行沟通。如果你要作得更好的话，建议你建立一个固定沟通的时间，并给每一位伙伴一对一沟通的机会，尤其当你是位高级管理人时，特别有效。记住，有效的沟通并不限于在办公室内进行，任何与人会见的地方，如教室内、教堂内、高尔夫球场上、展示会中、艺廓、餐馆……等场所，只要时机适宜，就可以进行沟通。

（2）沟通要有充分的时间。当决定要和别人进行面对面沟通之前，最好先确定自己有足够的时间，不会受到其他事情的干扰，以免良好的沟通气氛、情绪因突发状况发生而受到影响，让对方误认为我们缺乏诚意。

（3）沟通之前不妨尽量做好准备。当然，你不必针对每天都在进行的例行性或随兴式的谈话特别做准备，不过，当你遇到了下列这些特殊情况时，就应做好万全的准备。

[1]解释公司的重大政策有了一百八十度的转向。

[2]准备推动一项史无前例的改革方案。

[3]对于沟通对象的前途或权益有重大影响。

[4]宣示大家共同建立一种崭新的强而有力的企业文化。

建议你在沟通之前，先探讨一下下面的各种问题。

[1]我想做的是什么？

[2]我主要的目的是什么？

[3]谁会接收到这讯息？

[4]接收讯息的人，对这项沟通主题，可能会有怎样的态度？

[5]他们对这件事情应该知道多少？

[6]沟通的时机是否合适？

[7]沟通的内容是什么？

[8]我想表达的重点是否清楚？

[9]使用的语气与辞句，是否恰当？

[10]细节资料是否足够或会不会太多？

[11]要求对方采取的行动是否清楚？

[12]讯息有没有任何暧昧不清之处？

[13]所提述的事实资料，有没有经过求证？

[14]是否需要对方回馈？

[15]是什么方式沟通最好？写条子、打电话还是当面晤谈？

（4）展现你有想建立信赖关系的言谈举止。你可以藉着互相称呼对方名字，来塑造开放、友善和轻松的气氛；你可以把你办公室的大门永远敞开着，让别人知道你真正随时愿意接受别人和你沟通；你也可以用肢体语言表达你愿意放下身段的诚意。总之，只要你愿意，你可以想尽任何方法，让对方对自己和对你有美好的感觉，你就赢在沟通的起跑点上了。

（5）做一位好听众。有位经验老到的沟通好手的建议相当诙谐又发人深省，他说："沟通之道，贵在于先学少说话。"多听少说，做一位好听众，处处表现出聆听、愿意接纳对方的意见和想法的模样。这时候，你会慢慢发现到对方也比较愿意接纳你，并且提供你所需要的答案和讯息，甚至把他的真正想法告诉你，让你一切事事顺心如意。

一位成功的领导者必须经常花相当多的时间，和他的伙伴及上司作面对面的沟通时，最常被运用到的两项能力：一是洗耳恭听；另一项能力则是能说善道。

所谓"洗耳恭听"，指的就是"倾听"的能力，这是迈向沟通成功的第一步。至于"能说善道"，则是"说服"的能力。当别人来跟你做当面的沟通，或者你主动与别人进行面对面的晤谈，争取伙伴支持你的计划并争取他们的通力合作时，你是否善于运用"倾听"与"说话"的艺术、功夫，来达成你的目的呢？在谈到这些原则、技巧之前，你不妨反复思考一位受人敬重的政治家邱吉尔的一句金玉良言：

站起来发言需要勇气，而坐下来倾听，需要的也是勇气。

改善倾听技巧，是沟通成功的出发点。

上天赋予我们一根舌头，却赐给我们两只耳朵，所以我们从别人那儿听到的话，可能比我们说出的话多两倍。希腊圣哲这句话的用意，就是告诉我们要多听少说。

沟通最难的部分不在如何把自己的意见、观念说出来，而在如何听出别人的心声。

▲▲▲4.学会倾听

倾听别人说话可说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，这是个最简单的方法。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。

"我认为不能听取部属的意见，是管理人员最大的疏忽。"玫琳凯·艾施在《玫琳凯谈人的管理》一书，曾对倾听的影响，作了如此的说明。

玫琳凯经营的企业能够迅速发展成为拥有二十万名美容顾问的化妆品公司，其成功秘诀之一，是她相当、相当地重视每一个人的价值，而且很清楚了解员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能"倾听"他们意见的领导者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。现在，你应该了解到倾听技巧好坏，足以影响一家公司变得平凡或伟大的道理所在！

有人说：在人类所有的行为中，高明的倾听态度，最能够使人觉得受到重视及肯定自己的价值。

有许多顶尖的行销人员，他们几乎都不是滔滔不绝，具有舌似莲花的人，说服能力也好不到什么程度。然而，他们的业绩却高出那些表现平平的同辈十倍、二十倍之多。你可知道，为什么有这么大的差别吗？

一位高阶传销商，画龙点睛说出了他的成功之道：

"有人问我为什么一直能保持佳绩，月收入七位数字？我仔细分析过原因，我觉得所有的传销商的企图心和能力都在伯仲之间。只是，我在每一次拜访的过程中，设法让顾客说话的时间比我多出三、四倍以上，在面对面沟通时，我通常都扮演一位忠实的听众。也许这就是我赢过别人的地方吧！"

我们经常从报章杂志，以及各种调查报告中，看到不少千篇一律的报导：善于倾听的主管通常能够获得较好、较高的职位，其升迁速度也比那些忽视倾听功夫培养的人快上许多。

事实正是如此，那些堪称为杰出的成功人士们，十之八九，都是典型的"最好的听众"，他们在工作上都不断缔造过惊人的记录，而他们事事顺利的成功，都归功于当初最好的听众。

请想想看，你是世界上最好的听众吗？

请铭记在心：成功的领导人都是真正贪图倾听人价值的人。想想看，你是否承诺自己要做一位更好的听众？其实，要想增进倾听技巧，并不困难。以下十项简单易行的方法，希望有助于增强你真正的倾听能力和技巧。

（1）首先，你要表现出很喜欢、很希望、很愿意听对方所讲的内容。

（2）要有耐心，按捺住你表达自己的欲望、鼓励对方淋漓尽致表达出来。

（3）要很专注地听。不要被外在事物而分神，也不可因内在原因而分神。

（4）将对方的重点记录下来，不过要看对方的立场、身份而定。

（5）应该避免几个不良习惯：挑剔、存疑的眼神、不屑一听的表情、坐立不安的模样、插嘴。

（6）要反复分析对方在说什么，想想看有无言外之意，或弦外之音。

（7）设法把听到的内容，和自己牵连在一起，从中找到有益的观点、用途和建议。

（8）不妨在脑海中复述你要利用的讯息、观点，直到记清楚。

（9）多听少说。记住"饭可以多吃，话不可多说"的道理，但不妨适时发问。

（10）不可遽下断语。让对方把话全部说完，再下结论。

如果你遵循上述各项建议，并确实设身处地为对方着想，专心听别人说话，你就成功了一半。接下来，你要进一步学习另一项重要的技巧——如何说服，如此，你的沟通能力才可以更上一层楼。

▲▲▲5.如何一顺顶万言

所有的沟通多多少少都带有说服的成份。当我们和部属沟通，或是和顾客、伙伴、上司、供应商、陌生人进行说话时，从下面的事例中，我们不难看出，工作过程和日常生活里，充满着运用谈话的方式，在说服、影响他人：

（1）请伙伴竭精殚智完成一个挑战性的目标。

（2）希望大家动脑对未来的行动提出建议。

（3）改造企业里重要的工作流程。

（4）重新塑造新的企业文化。

（5）请求长官核准你的人事改革方案。

（6）要求供应商为你提前送货。

说服是人与人沟通之中，一种相当不可思义的工具。如果你希望能和部属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、陈述传达你的理念、目标和计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和一些实用的技巧。

懂得如何说服部属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟，众志成城的巨大力量，你如果好好善加运用的话，一定会藉此得到更意味深长的团队伙伴关系。

你觉得与人沟通很费力吗？

你觉得说服别人支持、赞同你，很麻烦吗？

对一位成功的领导者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。

他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键所在：说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服"策略"。因此，当我们准备进行说服之前，你不妨从大处着眼，根据情况，先制定适合的"策略"，方为上策。

以下是四个可供你运用的说服策略。

（1）投其所好：逗引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。"真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。"比尔·伯恩在其著作《宫贵成习》一书中提出了上述的见解。

的确如此，如果你对别人的兴趣不感兴趣，那我保证他们也不会对你陈述、表达和要准备沟通的内容感兴趣，他们的反应，会使你感到很惊讶的。"找出对方的兴趣"可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻视之。

你必须在谈话之前，透过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你起头的重点和对方的趣味相合，一定会愈谈愈没有距离，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，就比较有机会达到目的。

要成为有技巧的沟通者，还要做一件事：运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物，兴趣十足。譬如：点头、向前倾身、面带微笑……等等，都是挺不错的方法。

（2）动之以情：情绪左右人类的行为。在一本名为《如何驱动人们为你效命》的书中，作者罗勃·康克林（robert conklin）说得好：如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥你的说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。康克林提出了"动之以情"的方法，他说：

"要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。"成功地说服别人，并没有什么神奇魔术，但是，你如果真的做到了，那是因为对方的感情受到你的真心感动。

请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情了。

（3）搔到痒处：有人说："如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。"说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的"了解"还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。当你开始陈述、说明你的意见、想法时，就应该抓住对方切身有关的事物。你要说动他，直接以他关心的"利益"和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。

说服别人应该是帮助他们得其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物上。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？"询问"是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。

（4）要有实证：你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的领导人都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例……等"具体的证据"来证实所言不虚。

一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏"证据"最常见到，也是最主要的原因之一。我建议你，在进行说服别人之前，不妨先准备好各种适当的证据，在陈述解说过程里，让你的证据替你说话，他们必定会照你的建议、指示、计划采取行动。

▲▲▲6.上下沟通有绝技

当然，从第一线的主管到中级主管本身，也应该负起相当程度的沟通角色和责任，不可在一旁看热闹。如果，你现在是一位主管的话，除了要和部属、同事沟通之外，你也需要经常和那些职级比你高的主管进行沟通。这时候，你非做这件大事不可：良好的向上管理和向下管理。

你知道如何和上级主管们进行有效的沟通吗？这里提供给你十个建议，如果你能确实遵行的话，你的沟通功夫一定能更加炉火纯青。以下就是快速提高你沟通能力的十个建议：

（1）随时让老板明了情况，特别是在事态刚露萌芽的时候。

（2）切忌报喜不报忧。有不利消息，就火速报告。

（3）问题十万火急时，赶快敲定时间和老板碰头。

（4）提供重大消息，最好有书面资料或必要的证据。

（5）提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。

（6）对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样。

（7）提出问题，同时提出解答。

（8）切忌越级呈报，有意绕过你的直属上司。

（9）双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。

（10）意见相同时，归功于上司的英明领导。

至于，当你必须向下用口头传递你的指令或命令时，如何沟通才能赢得同事的支持和合作呢？

建议你可以根据以下七个技巧，来和属下进行沟通：

（1）下达命令，最好一次一个为原则。

（2）下达指令，要循正常渠道。

（3）态度和蔼，语气自然亲切。

（4）谈话要清楚、简单、明确。

（5）不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。

（6）如有必要，可以亲自示范给他看。

（7）细节部份，如有必要，最好详加说明。

身为组织中的一员，任何人都无可避免地会和其他人，在向上、向下、横向、斜向等各种管道之中，不断的和别人沟通、沟通、再沟通。如果你是一位主管的话，你在沟通渠道中扮演着"枢纽"的角色，更是上司和部属之间的"桥梁"。记住：你非常、非常的重要，你沟通得好，你和你的组织会更好更棒、更成功。反之则否。

总之，沟通是不分地位、不分等级和类别的，是全员的责任。

▲▲▲7.于无声处听惊雷

在这个重视沟通的时代里，一位好主管最需要磨练的沟通技巧是什么呢？

我们的答案是：如何善用身体语言表达自我、洞悉对方。

"沟通"也许是管理书籍里最常用的两个字，但也是企业主管们笃行最差的行动。一项研究显示出，人们可能要花上百分之八十的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通的行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已！其他的例如眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种意见沟通的方法，我们称之为"无声的沟通"。

改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，工商企业主管，在沟通上面临最大的挑战，不是在于如何说的更好。而在于如何从互动过程中，真正抓住对方内心的真意。你要做一位好主管的话，现在最迫切要学习的是如何解讯身体语言、掌握身体语言、以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现："嘱！原来你的真正想法是……"、"啊！他担忧的不是这个，而是关心……"，并洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。

有一份统计资料显示：人类平均一天只说了十一分钟的话，其余百分之九十九的时间，都在和他人进行身体语言的"无声的沟通"。沟通专家华顿也有类似的说法。

在社交场合的谈话中，大概只有三分之一的讯息是靠语言在传递，其余的三分之二是由无声的身体语言来传送的。你有同感吗？

至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于百分之五十的比例。总之，沟通在重视口语表示之外，更要懂得身体语言的沟通技巧。

"要达到上乘的人际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘坯有你够不够坦诚，都是基本要素。"沟通训练专家德克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发出来的信息，也是沟通成功的关键因素。

因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。

你知道自己的身体语言沟通能力吗？你不妨花三分钟时间来完成《下列表三》的检核表。

肢体语言有强化口语说服力的功能。懂得利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情绪，你的沟通技巧将能更上一层楼。

当然，一位优秀的主管会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作。透过仔细的观察，并加以解析对方心中的真实想法，他们知道如果没有办法做到的话，还是很难达到真正沟通效果的。

你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗？你希望透过无声的沟通增强你的影响力吗？我建议你：选一本有关肢体语言的参考书好好研究一下，当然你也可以花点钱去参加有关介绍这方面的研讨会。

一位主管因沟通能力不足所遭遇的麻烦和欠缺其它能力一样多，甚至可能更多。因此，如何改善人际沟通能力，发挥潜能似乎已成为主管终身学习必修的一门学问了。

你意识到沟通时代来临了吗？你花了多少时间学习沟通课程呢？你知道你的沟通能力好到什么程度呢？你知道你的沟通能力会对你的工作和人际关系产生多大的影响吗？不管你的答案如何，我给你一个最忠肯的建议：每一个月至少看一本有关沟通的书，听一场有关沟通的演讲，找一个最成功的主管向他请教"如何可以沟通的更好"的秘诀。

有人说，沟通很难，但也很简单。

了解自己的长处和缺点，加强表现自我的能力，并把你的特质应用在各种沟通渠道中，沟通就变得比你想像的还要容易。譬如说，你天生就有一副笑容可掬的笑脸、彬彬有礼或虚怀若谷，你就好好保持着随时善用这些优点。

如果你说话时，很少把眼光的焦点摆在对方脸上，当你了解这个缺点之后，你就要耐心寻找正确的方法修正，一直到把这个坏毛病完全改掉为止。假使你能不断的改掉你的缺点，你会发现自己愈来愈受人欢迎，沟通也就变的更加容易得多了。

记住，人际沟通能力是靠你的口头语言、肢体语言，以及关怀、诚意等特质，巧妙完善组合而成的，这些技巧、特质都可藉由不断的学习、再学习，而成为你一生中最重要的一项资产。只要你肯用心学习，你一定会成为一位最棒的沟通者，在工作和生活上更加圆满、更加成功。

▲▲▲8.慎重看待小道消息

以小道为名的非正式渠道，存在于每个机构当中。它的作用，广见于人与人的接触中。顾名思义，它的网络遍及整个机构，它的触须，向各个方向蔓延——向上、向下，无所不至。虽然它时常传递了许多较一般所想的更为正确可靠的消息，却也有极高比例的小道消息，不脱闲言、谣传、臆测和不正确或偏颇之报导的范围。虽然小道可能不见容于正式消息来源，员工们一般而言，却高度认同它的可靠性。

大多数领导者都巴不得关闭这非正式渠道。消息从小道接连传开，有时难免遭到扭曲。每个涉及散播信息或谣言的人，都有他一己的想法和对事的观点，因此难免省略某些事实，夸大其他部分。

试看一个原本未经渲染的正确句子，例如"因为有了新的自动化装备，他们要迁调二十人接受培训。"这句话最后可以变成"由于有了那些新机器，我们大家都得走路了。"

然而，身为领导者却不必被到处流窜的小道吓倒。只要具有适度的了解，小道还不失为机构中正式沟通网的有用辅助工具呢！没有人铲除得了小道，因此领导者必须学习与其共存。领导者不但不该忽视它，或希望它消失于无形，反倒该多去倾听、研究和分析，知道小道消息真正在说些什么。谣言和闲言不仅透露了部属的希望和惧怕，同时也指出他们所需要的信息是什么。

领导者是接近不了小道的，除非他们营造出一种鼓励上下沟通的机构气氛，让属下能对困扰他们的任何事畅所欲言。

一旦信息断绝，谣言随之而起。大多数谣言起自于不安。高效率的领导者不仅在乎谣言的内容，更找寻谣言的成因，并纠正之。只有尽快将事情真相公布周知，才能遏阻虚假的谣传。完全的披露加上面对面的沟通，人们对所接收到的信息才会更信服。

与员工们分享信息，除了要去除不必要的恐惧和误解外，还要加强员工的归属感。员工可以从分享信息中感受到机构看重他们。当下属：

感到他们是机构的一份子；

相信他们接受的，是诚实而正直的领导；

知道相关的事实；

假谣言必因而大幅减少，甚至完全止息。

▲▲▲9.练就一张利嘴

真正的说和真正的讲——是高效率领导的两把主钥。每个人都有无数机会藉着表达概念、交换消息、影响态度以及口中的话，去左右他人的努力。

就像呼吸空气一样，大量的说，大量的讲，周而复始，竟使得许多人视说的技巧为当然。从"早安"到"明天见"，日常的生活中就这样充斥着字句、想法、概念、评判和问题。每个人都会说话，但不见得每个人都真正会说话。

人并非生来就具有真正会说话的能力。身为领导者必须学习与发展这种技巧。因为就算说话出于自然，精通这种技巧却能为人与人之间的进一步了解打开一扇门。说到人际接触或建立更充实的满足和自信等方面，真正会说话又愈发显得重要。对会说话的人而言，每天都是战果辉煌，对不会说话的人，则是因循苟且。

身为领导者，每天都有无数机会磨练他们的说话技巧。面对面谈话在沟通中极为重要。听者了解、接受及执行说者说话内容的意愿和能力，足以作为对说者是否真会说话的最后考核。

领导者——你也一样——可以从经验中学习。以下是教导你如何开始。分析你最近做过的四次交谈，它们的效果如何？试以下表中的正、负两方作一比较。

正方

——你记得与你说话的人的姓名。

——你没有争辩。

——对方似乎掌握了你说话的要点。

负方

——对方表现出心不在焉。

——你在对方说话时打了岔。

——你不懂对方何以有一次表示反对。

如果你希望以一对一或参与小组的方式来加强你的说话技巧，以下这些有益而且实际的提示值得你思考：

——你究竟希望藉沟通达到什么目的？

——你将如何引入主题？你打算说些什么？

——将你的做法技巧地介绍给你的听者。你说话的对象是谁？对方的想法及感受如何？听者对这个题目抱着先入为主的态度吗？这人对你的态度如何？

——注视你的听者。取得他对你的持久注意力。

——一次只说一件事，不要任意转移话题。

——当你说到重点时，用不同的话语多重复几遍。

——不要使用说教的口吻；千万别以为他们听不出来。

——勿使用模棱两可的字句，避免攻击性言辞。

——调整自己以配合他人。若有人发问，他们所希望的，可能是将你说过的话节要再思考一遍。若听者面有难色，或跟不上你，请放慢速度，复述一遍，或要求对方回应。

——勿想赢得争辩。争辩的结果，通常是每个竞争者都较以往更确信自己是对的。

€€（十二）笼络有法

现代领导者与下属之间，早已不存在封建时代那种君臣主仆式的关系了，你的企图，决策能不能被下属心甘情愿地去付诸实践，其中一个决定因素，就是你对他们的笼络程度如何。不懂得笼下属的领导者，必将是一个失败的孤家寡人。

▲▲▲1.了解你的下属

下属凭什么为"你"工作？甚至为"你""卖命"？是优厚的薪水，是优越的工作环境，还是优厚的福利待遇？90%的领导人，都把这些列为影响下属工作动机的最主要因素。但实际上，在下属心目中，比这些更重要的因素还多着呢。

以下是美国工薪阶级心目中影响工作因素的排例顺序：

（1）受到上级的尊重

（2）工作有兴趣

（3）做好工作能得到肯定

（4）培养技能的好机会

（5）上级乐意听从你的改革意见

（6）有机会发挥创见，不必一定奉命行事

（7）上级会注意你的工作成果

（8）上级有能力

（9）工作具有挑战性

（10）上下意见充分沟通，能明白全盘状况

（11）工作有保障

（12）待遇优厚

（13）福利好

实际上，这是美国一家研究机构的调查结果。该机构同时还调查了上万领导者，所调查过的领导人，有90%将工作保障。高薪和福利好列入前五名。照他们的想法，员工会将这些因素看得最重要。但实际上在员工的心目中，却通常放在最后几项。

这并不是说工作保障、高薪和福利好不重要；这些的确重要，但其他因素更为重要。

西方国家有一种"猎头公司"，其任务是为客户公司根据双方共同协商好的条件寻找优异的高级人才。通常这些候选者目前正在别家公司担任同样的职位。因此，值得他们跳槽的原因，大部分是新工作有让他们一展才华的新机会。

薪资、福利和工作保障，是他们决定跳槽的部分因素。但单只因为薪资多而决定跳糟的人不到30%，很多高级人才甚至对这些丝毫不感兴趣；有些高级人才甚至放弃目前职位，去就任薪水较低、福利较差和工作更少保障的工作。他们为的不是新工作机会多，就是他们在现职上做得不愉快——尽管现职的待遇高和福利好。

你注意到没有？以上调查结果的前六项目有一个共同点：比起高薪、优厚福利和工作保障来，领导者的花费都要少些。另外，在任何团体薪资、福利和工作保障都有法规限制，而上述六项因素对领导人来说却是没有任何限制的。

假若你这位领导人在思索用什么方法才能使属下工作努力，先检视一下他们认为重要的因素，这对你是非常有益的。

▲▲▲2.尊重你的下属并让其感觉到

你是否在职权范围以内尽量尊重别人，并保证属下也如此对待你？的确，每个人都值得别人对他尊重。很多杰出的领导者主张对属下应特别尊重。正如玛丽·凯所说的，在你的想像中，应该看到每个人都挂着一块大标语牌："让我感到重要"。

在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，自这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来包围住他。拿破仑和他们谈笑，并感谢他们对他的忠诚。他向他们保证明天这一仗一定会赢，并说明他准备好的医疗急救，只要有人负伤，绝对会立即受到照顾。

"答应我们，"一位老兵高喊着："你自己要远离炮火！"

"我会的，"拿破仑回答说："我会留在预备队中，直到你们需要我的时候。"

▲▲▲3.让你和你的下属更有趣地去工作

你能将工作安排得有趣味吗？或者是设法使你的属下对必须做的工作感兴趣？假若你肯多想办法，机会是很多的。这也就是为什么使用竞争活动可增加你团体生产力的原因。

你会将战斗看成是一场有趣的努力，而且有趣得出乎你的想像。要如何才能将战斗变得有趣呢？英军元帅蒙哥马利就曾想到一个好办法。在第二次世界大战的阿尔阿拉每战役开始以前，蒙哥马利对部队下了如此一道命令："即将开始的战役，将是历史上决定性的一战，将是这场战争的转折点。"

参与了历史上一场决定性之战，谁会不尽力而为呢？蒙哥马利这句话激励起部队士气，将战斗力发挥到最高度，因此而击败了隆美尔的"无敌"非洲兵团。

兴趣的诱因并不是一项新发明，大约七十年前华伦·希尔顿教授就写过这样一段话：

成功只靠一股热情是不够的。只靠着漫无目标的想成功，绝不会使你有任何成就。除了一般的热情外，你还需要有持续的兴趣。你必须让某些特殊东西——复杂而又紧张的东西在于工作之中。你必须不断增加工作的新内容。不然的话，你的兴趣、专注和行动力都会逐渐减退。

最大的困难是如何保持智力活动的高水平……你必须持续不断设计出新方法，让你的属下保持兴趣和集中他们的注意力。……你无法要一位年轻人做一件单调重复的工作，却期望他能像你那样对工作发生兴趣。你必须使他对工作产生兴趣……你要在旧环境中找到新东西，在例行工作中设计新的内容，这样才能维持你和你属下对工作的兴趣。

▲▲▲4.让属下知道他是我们的骄傲

认定工作成绩的好坏，你会有多少种不同的看法？而对属下工作的奖励报酬，又有着多少不同的方式？你曾想到有多少方式可以用来表扬属下的成功？你又有多少不同的方式向别人说"恭喜，你是我们的骄傲"？

魏兹曼准将在一九六零年代初曾任以色列空军司令。当时以色列空军的装备非常简陋。由于只创立了几年，规模很小，工作效率也未受到肯定。

魏兹曼当时就知道空军中每个驾驶员的名字，他也就以名字来称呼他们。而且他还了解每个人的私人困难和兴趣，眷属生孩子，他会记得送花。他拟出了一个招募空军时所用的标语："空军要最好的。"每当他拿起电话来，通常开始就是这样的一句话："嗯，中东最好的空军有什么消息？"他属下的官员也逐渐受到他的感染，尽管他们人数、装备都很少，但他们都自认是最好的。

当魏兹曼升任以色列国防部长以后，中东战事发生了。他的驾驶员在战斗中没有让他失望。六日战争开始后几个小时，他们就摧毁了三百五十二架埃及战斗机。

▲▲▲5.给长本事的机会以下属

你是否为团体的每个人都设置了长本事的机会？也许你可以聘请一位健身专家，要他在午餐时刻讲解健美要领。有时候员工内部就能找到这类人才，或者是他们有着某方面的专长，而且也有意来教同僚。你所要做的只是调查和组织。

你千万别忘了领导者也应兼具教师的这个要求。

当然，在教导的同时，你也会学到不少的东西，这就是所谓的教学相长。在第一次世界大战中德国最著名的王牌人物之一，乃是一位年轻上尉，他的名字叫奥斯华·波尔克，在七十多年前他发明的一些空战战术，直到如今战斗机驾驶员还沿用着。

凡是派到他这个中队的新驾驶员，他总是想尽方法教导他们，让他们正确了解作战技巧。同时他也尽可能帮助他那些学生在实战中得到成功，甚至牺牲他自己的摧毁敌机数量记录。

波尔克发明了"猎人中队"的构想，就是如今我们所谓的战斗机中队。他本身就率领这样一个中队作战。虽然他大部分的时间都花在教导别人上，但他一生中也有击落四十架敌机的纪录。他英年早逝，1916年10月28日大战初期，他就死于一次飞机失事。假若他再活下去继续在空军中服务，他可能会击败较他更为著名的范·瑞其多芬的纪录。他比波尔克多活了两年，击落敌机的纪录是80架。

波尔克的战技教导，也许比他个人的空中胜利对德国更有贡献。虽然他为了教导别人而失去自己击落敌机的机会，但他还是得到他应得的成功。我们可以引述《圣经》上的一句话："你既是教导别人，还不教导自己么？"

▲▲▲6.善于听下属的意见

听取属下意见会激发他们的动机，这应该是没有什么疑问的。但在领导过程中，它的重要性也许会超过你的想像。美国七位四星级上将一致认为，有些军事领导人物虽然作战能力高超，但是爬不上顶峰位置，原因就在于他们没有听取别人意见的能力。七位上将都将听取属下意见列为领导工作的一项重要因素，甚至是领导成功不可或缺的一项因素。

美国空军系统司令部司令蓝道夫将军就是位很会听取属下意见的人。这个奇妙的机构负责美国空军所有的研究发展工作。研究发展项目包括空军所有最新式的飞机、导弹、人造卫星和星球大战系统。除了他被选为指挥这个对国防极为重要机构的特点以外，另一个特点是：蓝道夫是美国有史以来第一位黑人四星级上将。当他在访问中被问到有关他的领导作风时，他解释说："问属下认为哪些事对他们最重要，然后注意听他们的意见。不要怕做错。"

罗伯·葛尔文是摩托罗拉公司的董事长。这家公司的年营业额达十五亿美元，在全球雇用员工五万人。这位年营业额十五亿美元公司的董事长如何强调他的领导作为呢？葛尔文说："我强调听取别人的意见。我们尽量听取那些想要我们听他们的人的意见，即使有些人不想直接说出来。"

哈利·威尔斯是麦克考米克公司的董事长兼总裁，这家公司雇用了五千员工，年营业额达三亿多美元。麦克考米克公司在国际上就以能听取属下意见而著名，甚至是一切重大决策也是由最基层员工来参与。威尔斯说："由于公司多年来都强调一种看法，公司的发展乃是因为众人的合作，我们培养出一种环境，就是凡事大家坐下来好好谈，不管是谈我们未来的目标、政策或什么，全都是有意义的对话。"

你是否可以树立一个制度，使你更能好好的听取新构想？我并不是指意见箱这类的老办法，这种办法只是设立一个委员会定期召开会议，而这些委员根本不明了问题所在，所以总是将所有建议驳回去。这种办法实际上并无多大用处。

为什么不在时间上五五对分？也许你可以拿出一个小时的公务时间，和你属下下班后的一个小时工余时间，让他们谈一谈有关公司的意见。假若他们的构想对公司有利，你就应考虑运用的方法。这就是听取属下意见之道！我相信你一定能想出其他更多办法来。

▲▲▲7.让下属去自由发挥

你是否开放让属下自己作思考？还是完全由你一个人发号施令，别人只能奉命行事？

告诉他们应该做什么，然后放手让他们自己去决定怎样做。这并不是说不要帮助他们，但最好只有在要求时，你才提出协助。这是因为每个人都有他们自己的不同想法、经验和背景。这也就是他们奉派担任这项职务的理由，工作是分配给他们而不是分配给你来做的。因此，最宝贵的应该是他们的才能。

你无法为团体中每个人想主意，要是想这样做的话，你注定会失败。

也许更重要的是，根据科学家的研究发现，众人共同思考出的构想，远较这些人分别想出的构思要好得多。假若只靠你一个人为团体思考，你会失去这股共同汇合成的力量。

让属下去自己想主意，你会惊奇地发现，他们有多少妙法可以为你解决问题。

莫达·古尔上校曾率领以色列的伞兵旅，在一九六七年"六日战争"中占领东耶路撒冷。当他乘坐半履带装甲车进城时，城里仍然有着零星战斗。他的驾驶兵是位来自加利利的英勇战士，名字叫班苏尔。

班苏尔开着车子超越一支以色列的战车纵队，匆匆忙忙的向前赶。到达耶路撒冷"雄狮城门"时，城门口堆满了焚毁的车辆，通行非常困难。古尔只说了一句："班苏尔，继续开。"他这位驾驶继续往前开，而且都没有减速，总算通过了这一堆堆还在燃烧的车辆。

离城门更近一点的时候，看清楚铁门已被坦克所摧毁，一半是闭着的，古尔认为他们会遭到手榴弹的攻击，因为这时要进城门的车速已减缓下来，但他仍然只是一句话："班苏尔，前进。"

班苏尔加足马力，撞开另外半边门，碎石纷纷落下，就像下雨一样，但他们仍然进了城。

他们进城后向左转，发觉路中央有部自行车横放着。照一般判断，这部自行车下面很可能是地雷。古尔仍然那句话："继续开。"班苏尔没有停车，甚至没有避开那部自行车，就样压了过去，也许是地雷，但没有爆炸。

古尔一直保持这种方式，每逢有障碍物时，他只是说一句"班苏尔，继续开"，至于如何绕道超越，全是由这位驾驶兵自己拿主意。最后，古尔率领的伞兵旅抵达圣殿山，这是将近两千年来，犹太人第一次控制了圣殿。

古尔最后成为以色列陆军参谋长。

▲▲▲8.拥有一批英勇的战士

军队的士兵，无论在哪个国家，他们的收入都是很低的。即使是在经济最发达的那些国家，士兵也不过才拿到人均收入的10%左右。但是，几乎所有人都不会否认，军队的士兵是人类中最不怕死的一群人。

军事研究家们给出了士兵不怕死的一些原因：

[1]他的战友都注意着他。

[2]他认为他要是不勇于完成任务，战友会骂他懦夫。

[3]他明了领导者知道正确的做法。

[4]他想让领导者高兴。

[5]他相信不勇敢前进会遭到军法审判。

[6]他知道他不跟着战友前进，他会变成孤独一个人。

[7]他认为服从命令是他的责任。

[8]他相信表现英勇将受到奖励。

[9]他相信攻击比畏缩不前要安全。

[10]他相信假若他不勇敢攻击，他会感到内疚。

[11]他要证明他的男子汉气概、勇敢、能力和做一位战士的价值。

[12]他享受战斗的紧张刺激。

[13]服从命令已成为习惯。

我们应该注意的是，举凡工作保障、高薪或福利，在这里都没有提到。

所以说，薪金、工作保障和福利很重要，但并非最重要。

▲▲▲9.金钱只是引鱼上钓的饵

在50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。马斯洛将这个学说定名为"需要等级"（the hierarchy of needs）。现在让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机究竟有什么影响。

根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。这些需要可分成很多层次。当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激，他会追求另一个层次的需要。

马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如包含和呼吸等等。

一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。这里面就包括有薪金、福利和工作安全等等。

这种层次是属于社会或群居的需要。在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。

马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。

马斯洛同时也指出不属于他所需要层次中的两种需要，就是求知的欲望和审美需要。

马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。

假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因！

马斯洛这项"需要等级论"对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。让我们举个例子来说明。有一家公司每年都作薪金调整。每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加百分之二十的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。

有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。但它冻结的只是高级人员的薪金。按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。最后是：成绩最好的年薪两万美元的主管，那年只增加了三百美元薪水！

但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。

▲▲▲10.千万别说有谁无谁都一样

自最小的儿童到年迈的老人，每个人都希望受到别人的重视。除了基本生存必需条件外，这是人类壮大的需要，这也常是孩子闹脾气和成人养撞的潜在原因。美国最近有一个电视特别节目，专门研究为什么有些孩子会在学校里成为捣蛋鬼？为什么有的孩子一心想控制和威吓玩伴？为什么有些孩子虐待和压迫其他的孩子？社会学家先前认为野蛮的孩子都是智力较差的，他们无法在学业上有所表现，只有借此来发泄，但事实上大多数的情形并非如此。

他们发现，这些野蛮孩子之所以要控制别的孩子，乃是因为要得到一种自以为重要的意识。有一位在年轻时曾是这类野孩子的成人告诉电视访问者说："我要比其他孩子做得越多，就越感到自己的重要性。"

这种强力诱因确实有着莫大的威力。在美国南北战争末期，南军统帅李将军（robert e.lee）只剩下三万部队，面对的却是十万北方联军。就在他快抵挡不住时，由约翰·格端格将军（john gregg）率领的德克萨斯旅及时赶到。艾尔夫·马普二世在他《大礼服和肩章》（frock coats and epaulest）这本书中描述当时的情景说："德克萨斯人一直是勇往直前的。"这个旅响起了一片欢呼声。格端格的一位传令官满含眼泪的喊着说："我愿意为这个老人攻击地狱！"

使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁、工作环境和其他任何诱因都来得有力。如今你懂得使人"感觉重要"的重要性了，你是否尽力这样做了？做对了还是做错了？

我们往往朝着反方面去做。在我们遇到一位傲慢无礼的小职员时，我们绝不会想到："这个人需要让他感到自己重要，我要使他有这种想法。"我们不会这样想的！我们只是在心里想："这个家伙竟敢如此对待我，我要证明给他看，比起我来他是多么不重要。"

于是我们玩起杀他傲气的游戏，结果如何可以想像得到。我们是在作意气之争，而不是在领导别人，这只有引起对抗。假若我们有权，也许可以开除他，但将来又遭遇同样的情形时该怎么办？

当你想控制、而不是领导别人时，也许你会成功，也许不会成功。可以肯定的是：你想控制的那个人绝不会将你看成他的领袖，你不能保证他会对你忠诚。

有经验的领导者都知道，使别人感到本身重要是非常要紧的。玛丽凯化妆品公司（mary kay cosmetcis）创办人兼董事长玛丽·凯·艾许，以五千美元的资本起家，最后建立了一个三亿美元资产的化妆品王国。你也许没听过玛丽·凯这个名宇，但你总听说过有位女人给属下最成功的女推销员的奖品是粉红色的凯迪拉克。这个女人就是玛丽·凯。

数年前，一个由计位教授所组成的考察团，访问玛丽·凯和她的公司。他们参加了她在达拉斯召开的一项年度促销会议。每年大约有三万女性参加这项会议。这是一次极为刺激动人的经验。

要想成功的领导数十万女推销员，你得真有领导天才，玛丽·凯正是这样一位天才。她发现到使人感到本身重要对她的事业如此重要，所以她就想出一种特别的办法来。她的秘密法宝是什么呢？非常非常的简单。在她想像中，她似乎看到每个人的额上都挂有一块招牌，上面写着"使我感到我很重要"。玛丽·凯尽其所能来满足属下的这项要求。

因此，我们的一条规则是：假若要人们跟随你，首先使他们感到自己重要！虽然有谁无谁都一样，但一个领导者绝对不要向下属说这句话。

▲▲▲11.领导者要有远见和目标

领导者不是看守人。他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去——不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。正如（圣经）上所说的："无远见者必亡。"

有一种名为"列队虫"（the processionary caterpillar）的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们主要的粮食。不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。

几年以前，有位科学家以一列列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来也就没有了领导者和行进目标。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。

但结果却大出他的意料。这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。食物只隔几英寸之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。

人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。

美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位公家机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》（leaders）这本书中说："毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。"

曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特（andrew goodpaster），便将"目标清晰"作为他领导原则的第一条。

mci通讯公司的创办人兼董事长威廉·麦高文（wilialm g.mcgowan），是打破美国电话电报公司（at＆t）对长程通讯独占权的第一人。他坚决相信："人们到mci来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。"

人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。

前美国战争学院院长培利·史密斯少将（perry m.smith）发现："一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略性的理想来影响他的团体。"前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将（edward c.meyer），他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。他就曾说过，没有远见，团体就会失败。

▲▲▲12.使下属明白自己的远见和目标

远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。

惠普电脑公司（hewlett-packard,hp）的总裁约翰·杨（john young）说："成功的公司自上到下都有一套共同的目标。"

《国家旅行杂志》（travelhost national）发行人杰姆士·布吉尔（j e.buerger）就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹款十万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。他全靠和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是："一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。"

假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。

美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校（julianewell），在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……，什么情报都没有。

但艾威尔有他的主见，并且和部属作了良好的沟通。他告诉他们："我们要攻击德国人。"他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，逼使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，并且可能影响整个二次世界大战的局面。

罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说："……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。"当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。

马丁·路德·金就曾这样说过："我有我的远见。"

假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。

▲▲▲13.关爱是鞭策下属的力量

新旧约（圣经）都告诉我们，希望别人怎样待我，我就要如此对待别人。你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。其实这和良好的领袖也有极大的关系。为什么？因为人们不愿意跟随不关心他们待遇的领导者。

玛丽·凯·艾称这句话为她"管理的金科玉律"。她不但身体力行，而且建议每位领导人都这么做。

在第二次世界大战期间，美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威，从事一顶特别研究。在他们做完研究以后，（战斗员心理学）（psychology for the fighting man）发表了研究结果。

研究中最特别的一项是：在美国陆军史上，首次有人问到士兵对好的领导的看法。你想知道经过访问的数千名士兵心目中，良好的领导者是个什么样的人吗？回答得最多的一个要素是"能力"。一位好军官应有了解部属的能力。

这个答案是早在我们的预料中了，那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢？排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关待人的：关心士兵的福利（第二），有耐心和能力将事情弄清楚（第四），不会没有理由责罚人（第六），你做得好会给予称赞（第七）。

再下面才是体格（第八），受过良好教育（第九）和勇气（第十一）。

美国军官出版了一本有关领导的书《三军军官）（the armedforces offr），其中就谈到："即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍：每位军官最大的责任就是在照顾自己之前，先照顾部属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照料自己。假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。"

西点军校有句俗语，一位领导人"应该严厉，但是要公平"。假若你想别人追随你，你就得公平，要照你希望别人怎样待人的方式来对待他们，而且是将他们的福利放在你个人之前。

▲▲▲14.领导者要通于承担责任和错误

作为一个领导者，你就应为实现目标负全责。这个目标也许是上级订的，也许会是你的追随者订的，当然，更可能是你自己订的。目标是由谁订的并不重要。

团体的大小也并不重要，可以是数百万人的大军，也可以只是你领导着另外一个人。但只要你成为一个团体的领导者，你就得单独负起达成任务的责任。

你可以授权要别人为你做某些任务，但责任仍然要由你负。不管那些人工作好坏，甚至他们是否照你的话去做，责任还是要由你个人承担。

你应该负起全部责任，并在错误发生时承认是你的错误，这才是你应该做的事。假若你想成为一个领导者，这是你唯一能走的正道。能这样做，他们就会相信你，不管你走到何处，他们都会追随你。不能这样做，很快你就会失去领袖的地位。

英代尔公司（intel corporation）总裁兼执行长安德鲁·葛洛夫（andrew s.grove）不但使这家公司发展成"财星五百大企业"，且列名全美国最佳的一百家公司之林。不过，《财星杂志》也称葛洛夫为全美国十大最难缠的老板之一。他对负责和承认错误有什么看法呢？以下是他所说的话：

所有身处经理阶层的人（教师、政府官员、甚至是父母），不管是男是女，是老是少，全都害怕承认错误，担心这会影响到我们的威望。实际上，承认错误乃是一种坚强、成我和公正的表现。

苹果电脑公司总裁史考利也说过类似的话："在成功路上，错误是一个非常真实且重要的部分。在苹果电脑，犯错乃是唯一的学习之道。假若在高阶层的人不能传达可能犯错的观念，你也许会造成下面人的误解，很快你会从人群中孤立。"

▲▲▲15.领导者要勇于为团体和下属负责

作为一位领导者，部下的所作所为你都得负全责。五星上将哈普·艾诺德（hap arnold）在二次世界大战期间担任陆军航空队司令，他在他《陆军飞行者》（army flyer）这本书中描述到这一点。

有一位新上任的中队长接到他大队长的通知："昨晚你在军官俱乐部喝酒喝得太多了，下次不可如此。"问题是那天晚上，这位年轻军官根本就未去过军官俱乐部。他耸了耸肩，决定不理这件事。

几天以后，他又接到另一份通知："你喝得太多了，这是最后一次警告。"

现在这位中队长真是弄胡涂了，因为这天晚上他也并没有去俱乐部。这次他打了电话给副大队长谈这件事。

这位副大队长倒完全明白事情的经过，他回答说："少校，你不只负责你自己一个人，在你中队里的人所做的一切，你都得负起责任来。你个人没有在俱乐部里酗酒，但你中队里有一个人如此做了，你应该负责！"

你也许会说这样做太过分了点，你怎能为属下所做的每件事负责任，这不是张三喝酒李四醉吗？在军中，你就得负起责任来，因为军职是种一天24小时的工作，你对你的属下有着全天候的管辖权。

问题是在很多非军事团体的领导者，在任何情形下都不愿为属下的错误负责。他们随时可以找到各种藉口。但这会产生两种不良后果。

第一种是你的属下不再愿意跟随你，总之一句话，换取当领导者的合约就是负责。你不肯为团体或属下负责，你就违反了这项合约。

第二种不良后果就是你的上级不会再信任你。假若你不肯负责，那又该由谁来负责？上级又该将责任交给谁？

你无法将责任要别人代负，所以千万别试着这样做。当事情做糟了的时候，你应该想到李将军所说的话："这全是我的错，不能怪任何人。

▲▲▲16.领导者的最有效的行动

不管所领导的是哪种人，你绝不能坐在办公桌后面领导。二次世界大战末期，在盟军要进攻欧洲前的四个月中，***将军视察了26个师、24处空军基地、5艘战舰和数不清的军事基地、仓库、医院和其他的军事设施。

***说："在这许多将要拿着步枪上战场的士兵中间，有很多人有独特的看法和创见，假若能让他们和军官毫无顾忌地谈一谈，所得到的无限资源对全军都有利。"***又补充说，这样做可以促进"共同了解和互信——这种伙伴感觉是构成团队精神的要素之一。"

你必须时时注意属下，也让他们注意到你。摩托罗拉公司的董事长兼总裁罗勃·格尔文说："我认为我们这些在高阶层管理的人，应该多作巡视。"

前面提到过的彼得斯也认为，以他访问过很多成功公司团体的经验发现，领导者注意下级和受下级的注意，乃是领导者的一项最有效行动。彼得斯将这项技巧正式化，并为它取名为mbw（manaagement by wandering aroud）——走动式管理。

也许更重要的是将观念传达给下级。当你出去巡视，你能注意下级，也让下级注意到你，自然大幅度增加上下的意见沟通。你就能发现团体中的优缺点，可以立即改正过来。你可以当面将你的想法传达给下级，这比舒适公文都来得快。

巴顿将军担任第三军团司令时，就经常运用走动式管理。他发现到属下的官兵很不愿意随时戴着那顶沉重的钢盔，但在战场上，戴不戴钢盔常可决定你的生死。同时这也是个战场纪律问题，因为按照陆军法规，官兵在作战时必须戴钢盔。巴顿更担心的是，这件小事已显出纪律松驰，而纪律是决定战争胜败的最主要因素。

巴顿立即采取行动来纠正这种现象。他发出一道命令，任何官兵不戴钢盔并系上带子的，就要受到军法审判。

美国陆军战斗服装法规定，军官着装不得和士兵有分别，因为怕目标特别显著会遭到敌人的狙击。巴顿不但戴上钢盔，系上钢盔带，而且吉普车上还飘扬着将星旗。他在左腰边挂一支左轮手枪，另一边佩一支自动手枪，在战场上老远就会发现他来了。他传奇式的巡视成为全军上下的话题。他注意部下，也受部下的注意，使他成为一位成功的战场指挥官。

以色列也有一位相信这种做法的人。他是奇异电气公司（ge）的副总裁，当时正在协助以色列使用奇异制的j-七九引擎。他是美国人，名字叫丙哈特·纽曼（cerhardt neuman）。

纽曼是自纳粹德国逃出来的。二次世界大战中，负责飞机修护工作。当时纽曼发现飞虎队所飞的p一四零飞机引擎有问题。引擎在地面上还管用，上了天就不是这么回事，有时候正在和日本飞机交手，引擎却突然故障。

如果是别的机种，地勤人员可以乘飞机上天检查问题出在哪里。但p-四〇是战斗机，只有一个座位，没有再容纳一个人的空间，因此纽曼的机械士无法为这些驾驶员找出毛病来。

但纽曼也相信走动式管理，或者在这件事上应称之为"飞行式管理"。他想出一个办法，就是由他坐在驾驶员的腿上飞行，这样可以在飞行中找出引擎的毛病。这种方法非常有效，此后纽曼的看护人员完全用这种方式来检查飞机引擎。

有位纽曼属下的经理还说过这样一件趣事：纽曼下面的工作人员，不管是在哪个部门工作，或是担任什么职位，上班时全都会早到，因为纽曼总是比他们到得早，然后在那里欢迎他们。这变成了一种游戏，纽曼的人都抢着比他到得早来欢迎他，而不愿等他来欢迎他们。

▲▲▲17.领导者要注意了解下属

走动式管理指的不只是看事情做的怎么样，也要了解人员的真实状况。一个工作人员并不只是用某种技术为你工作，然后拿一份薪水，在你的团体内有了若干年的资历而已。他是个有血有肉的人，他有丈夫或妻子，他有儿女，或者是爱人和男女朋友；他有他的理想抱负，胜利失败和困难。因此，作为一个领导者并不简单，你应该明白，在某种情形下一个人也许愿意跟随你，在另一种情形下他也许就不会。

要想成为卓越的领导者，你得将每个属下都看成一个完整的、活生生的个人。开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。

的确，你会希望你的属下知道你的名字；反过来说，他们也是如此。记住你属下的名宇——因为他们值得一记：因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看才有意义。西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说："主管越能明白属下个人状况，就越能量才施用。"

因此，假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道属下的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。

▲▲▲18.勇于与反叛者交流

征服墨西哥的西班牙人柯特兹（cortez），有次面临一场大叛变。他部队里很多人，包括他的一些指挥官，全都认为他的行为过于冒险。他们将要掉头，航回西班牙。

柯特兹没有逃避问题。他找到那些叛变者正在开会的地方。一时群情沸腾，全都骂他不该来。有个人还大声喊着："这不关你的事，我们不会为你的光荣去送死。"

柯特兹没有理会这些冒犯，而只是开口说："的确，我们这样做要冒很大的险，有人想回家，这也不是什么丢脸的事。我自己就想回家。但是我们是奉了朝廷的命令，要来征服和开发这块土地，因此我要留下来完成使命。也许你们中间有人不愿意留下，并不是每个人都有做征服者和开拓者的勇气。有这种勇气的将赢得财富和名声，但并不是每个人都需要财富和名声。因此，让我们现在来决定，看谁是有勇气来赢取财富和名声，谁又是想就此回国的。"

他拔出佩剑来，在他和意图叛变者之间划了一道直线说：

"凡是有勇气赢取财富和名声的，跨过线站到我这边来，其余的可以回到船上去。"

先是一个人跨过来，接着所有的人都跨越过来，从此以后，再没有人怀疑柯特兹的领导。

注意属下和让属下注意你，你就能：

（1）明了你的团体每天的实际情形。

（2）帮助那些需要帮助的人。

（3）得到那些能帮助你的人的帮助。

（4）发现真正的问题。

（5）找到你原先不知道的一些机会。

（6）赞扬及肯定那些值得你这样做的人。

（7）使你的话传得更快、更直接。

（8）将你对团体的理想和属下沟通。

（9）保证你的抱负和目标为每个人所了解。

注意部属和让部属注意你，听起来并不困难，做起来也很简单容易；而靠着这个简单的行动，你就能完成上述的这么多事情，让你的跟随者心悦诚服的跟着你——不管你要到哪里去。

▲▲▲19.领导者应培养下属的竞争意识

运动竞赛包括高尔夫球到足球、拳击到体操等每种项目。竞赛性运动不管是慢是快，技巧、耐力和知识的要求是高是低，大多数都很激烈。这些运动可以在地面竞赛，也可以在天空、水面、水底和雪地上。它们使用的器械可能包括各种球类、车、枪、飞机、小艇、雪橇、甚至大船。古代的运动竞赛，还包括狩猎野兽。

不管运动的性质和规则如何，所有的竞争都包括和一个以上的对手竞争。竟争运动更刺激更有趣。竞赛性运动不是工作，全是游戏。工作会使我们疲倦，竞赛性运动却让我们乐此不疲。

这里有一个秘诀：我们可以将一件艰巨的任务变成游戏——而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上，任何工作都能以竞赛方式完成。

有一段时间，一般教育学家认为竞争压力太大，不适合用在学习上，因此作了一项转变：学生的成绩不再以分数计算。教育学家认为这样一来可以改善教室里的行为，以及让学生能安心作真正的学习，免得学生作"浪费时间"的竞争。

结果呢？正好和预期的相反；不但学生在教室里学得少，而且测验证实，他们在课外的学习做得更少。

科学家告诉我们，压力可以造成两种类型的紧张。一种是不良的紧张，它让人承受不起，引起行为失误；另一种是良好的紧张，可以增进行为的效率。

在第一次世界大战中，艾迪·瑞肯巴契尔（edie rickenbach-er）创下击落26架敌机的记录，成为美国的"空军英雄中的英雄"。有一天，他的中队长在作战中阵亡，他就继任驻法第九十四航空中队中队长。

作战的损失非常大。更糟的是由于飞机保养维护不良，使很多驾驶员死于非作战性的坠机。由于找不到美国飞机，这个中队与其他空军中队不一样，用的全是法国制飞机。驾驶员也都认为他们的装备不好，因此士气非常低落，就在这种情形下，瑞肯巴契尔继任中队长。

他后来这样描述说："首先我将驾驶员都召集起来，我告诉他们，我们驾驶的飞机和其他在前线上的中队所用的飞机相同，包括那些法国空军。我问他们，法国驾驶员的技术是不是比我们好？当他们回答说'第九十四航空中队拥有最优秀的驾驶员'时，我就向他们挑战，要他们和其他战斗机中队比赛。输赢的标准非常简单，只要记下击落敌机的数目即可。击落敌机最多的中队就是胜利者。"

"然后我又召集所有地勤人员开了一次会。我特别强调，没有他们，驾驶员只有在地上跑。我告诉他们，现在我们这个中队要和其他战斗机中队比赛。既然他们也是竞赛中的一分子，我要求他们和别个中队的地勤人员比赛。比赛的事项是看谁的飞机故障率最低。"

"打从一开始，我就看出比赛的效果……当目标是要击败某些人的时候，人们会工作得更努力——即使是对自己的朋友。"

用不着再多说，第九十四中队在瑞肯巴契尔的领导下，就此成为战场上最好的美国战斗机中队。退役后，他运用同样的技巧创立了东方航空公司（eastern airline），使这家公司从一无所有变成当时最好的美国航空公司。

假若你想吸引别人的追随，别忘了利用竞赛的方式将工作变成游戏。他们会因此追随你，而且使你们的团体成为胜利者。

▲▲▲20.领导者要注意人情

一些主管认为下属像一部机器，开动它的时候，要它什么时候停就什么时候停，绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管，不能得到下属的爱戴。另一方面，下属长期处于紧张状态，对于工作素质及效率均无好处。

也许那些主管说得对，人好像一部机器，但他们却忽略了机器也需要休息的原理。机器不能在室温不适当的环境下操作，机器亦需要加油，更需要在适当的时间停下来，否则机件过热，影响操作。如果上述的主管人如机器的话，就更要懂得在适当的时候，让员工得到休息。

在一间跨国公司的员工办公室，气氛犹如停尸间般，既静且冷。一位在该处工作的朋友称，公司有规定：员工在办公室时间不得交谈非公事的话，去洗手间必须往接待处取锁匙，茶水间外驻有一位员工，登记往该处喝水的人。

换言之，一到办公时间，本来言笑欢欢的同事，得立刻换上冰冷的面孔，整个人犹如被公司买下来似的，没有丝毫的私人尊严。可笑的是，这间跨国公司的业绩并不见得突出，员工流动量亦很大。大部分辞工不干的雇员，都认为那间公司没有人情味，甚至干上十年以上的人，当离开公司时，亦没一点留恋。

那间公司最失败之处，就是忽略了人性的生理法则。

▲▲▲21.领导者应让下属饱实去工作

早上匆忙起床梳洗，来不及吃早餐，是都市人的普遍习惯。许多公司不准雇员在座位上吃东西，以致不少人因饥饿而显得没精打采。

脑部发出饥饿的讯息，使胃部感到空虚不适，直接使精神感到疲乏，影响工作情绪。作为上司的你，不能因为鼓励下属养成吃早餐的习惯，而任让他们在座位上吃东西。最佳的方法是在办公室一角设茶水间，以及容许员工叫外卖食物。

有些上司以为设立茶水间，雇员会借进食或饮水为名而躲懒；事实上，任让他们饿着肚子工作，效率和质素会更差。

有些上司看见下属在用膳时间仍埋首工作，就感到快慰，以为他必是忠于工作的人，因而对之加以赞赏和鼓励。这只会造成员工不吃午餐或不定时进食的坏习惯，长久下去对工作绝无好处。

尽管下属为了赶工而不能午膳，也应建议他买盒饭或其他食物，而不应看见下属不午膳就深感喜悦，这是既残忍又自私的行为。有时候，在开会的中途，或许突然传出"咕咕"的声响，你不用到处搜索声音的来源，那正是你其中一位下属因饥饿而发出的警号。在每次开会前，请秘书或杂务替下属每人预备一杯饮料，有助提神之效。

▲▲▲22.要适当以过分加班改增人手

当你在下班时间仍看见下属们埋头苦干，也许会有很大的满足感，认为下属们有拚劲，值得嘉奖和鼓励。

偶然一次加班，可以刺激下属的工作效率，但长期的加班，就会打击他们的情绪，并不值得鼓励。事实上，长期需要下属加班，只有显示出人手的不足；加班只属短期权宜之计，不能长期如此。如果你以为下属会稀罕那份加班的额外收入的话，就未免太看轻别人了。

稍为留意和了解中下层人士生活的话，常会发觉大部分人均希望黄昏以后，就属于私人时间，绝不想将之用于工作上。

下属经常加班，为他们增添了不少问题；除了家庭生活会受到一定的影响外，对工作本身并无好处。由于太晚下班，回家后处理私人问题，往往弄到凌晨时分；延迟睡觉，造成睡眠不足。睡眠不足，使精神较难集中，以致影响翌日的工作情绪，效率和素质自然下降。

增加人手，比要雇员经常加班更实际，且更能增加下属的士气。

▲▲▲23.领导者要适时交予下属任务

留意一下，办公室的许多人往往在将午膳或下班前一刻钟会显得非常忙碌。不知就里的人，以为他们平时躲懒，将工作推到最后一刻才动手做。

事实非常冤枉，他们可能遇上一位喜欢在将午膳或下班前一刻，才交托工作的上司。

为什么有些上司总喜欢在上述时间交托工作？

（1）上司本身上班迟到：例如十时许才到办公室，午膳时间往往延至三时许。他刚到办公室，也许先看看报纸，然后命令秘书给他一些工作资料。经过整理后，发觉有需要交托的事情，就召来有关下属。如此一来，非要到接近午膳或下班的时间不可。

（2）上司本身是个工作狂：他喜欢废寝忘食地工作，也认为这样的下属，才称得上是有责任感。在午膳或下班前交托工作，就可以满足他的工作欲。

（3）显示上司权力：是一般上司所犯的毛病。他们以为有权要下属在任何时候工作，只要不超越办公时间即可。

在午膳或下班前交托工作，使下属不能放松工作情绪，影响作息心情。加上勉强工作，直接影响其工作效率和质素。

▲▲▲24.允许员工间有度的交流

许多工厂主管禁止工人在工作时间互相交谈，以为这样可使他们集中精神工作，增加生产效率。这是旧一套的管理法，在今天来说，已是非常落伍的了。

为什么旧一代的主管喜欢禁止员工聊天？原因是那时的工业仍属雏型。工厂少、员工多、工人地位低，也造成主管的专横态度。

时至今日，这种现象普遍已不存在，除了工人地位递增之外，主管的知识也有上升的趋势，他们已懂得管理员工，不能采用高压政策。然而，禁止员工在工作时间交谈，在许多公司仍是铁打之规。尤其是一些公司的会计部，踏足其中，即感受到鸦雀无声的环境。

事实上，人类靠语言表达心中的感情，是最直接的。如果每天在某一段时间内禁止雇员交谈，对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难建立起紧密合作的精神外，工作上的误会也在所难免。

有时候，某员工工作有困难，向同事们申诉几句，也是减压的方法之一。当然，光喜聊天而忽略了工作的人，会成为公司中的冗员，且会大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。所谓身教重于言教，平日偶然跟下属聊几句，即投入工作正题，聪明的下属一定会明白你的要求的。

▲▲▲25.工作中弹性的妙法

试行员工弹性上班时间、未尝不是一个好建议。由于城市规模越来越大，员工住处离上班地点也会越来越远，交通挤塞已成为上班一族每天的老话题，也确是引以为苦。

明智的上司，应为员工制订非繁忙时间的上班时间，例如将上班时间定在九时正，除了稍避挤迫外，也同样收高效率工作之效。许多雇员一早起床赶上班，不单早餐来不及吃，还要挤上一小时的交通工具，精神焉能不大为困倦？回到办公室，实在非要呆上半小时才能正式工作。九时或九时半的上班时间，给员工较充裕的时间准备，也可以使其头脑较快清醒过来。

至于午膳时间多定在一时正，除了找不到座位用膳外，餐厅的员工忙乱间所做出来的食物，往往水准稍差。如果将用膳时间定在十二时，或干脆延至一时半或二时正，情况就大为不同。员工有一顿美食，减少挤座位的紧张，情绪得以松驰，对随后的工作就能较易应付和投入，工作效率自能提高。

▲▲▲26.给下属以惬意的工作环境

不少人抱怨自己雇员的流失率高，对公司的发展影响太大。究其原因，就在于员工对公司缺乏归属感，终日想跳槽。员工归属感低的公司，至少会有下列问题：

（1）浪费培训资源。

（2）雇员适应需时，效率偏低。

（3）对公司声誉有影响。

（4）主管的管理才能受质疑。

（6）这样的公司应当形成完善的制度，使雇员乐于付出，全心全意地为公司带来更佳的发展。

影响店员归属感的原因：

（1）上司情绪化，动辄以降职或解雇威胁下属。

（2）人际关系不佳。

（3）上司偏袒某些下属，令其他人感到不公平。

（4）尽管多么努力，也得不到上司的认同或赞赏。

（5）前景不明朗，公司经济经常陷于困难。

（6）诸多限制，下属不能畅所欲言及尽展所长。

以一天工作八小时计算，人生有三分之一的时间就用在工作中。如果工作不惬意，不是三分一的人生活在不快乐中，而是除了睡眠时间外，所有时间都感到不快乐。有些较敏感的人甚至会出现失眠现象，足证一份惬意的工作，对人生起着何其重要的影响。

▲▲▲27.彼此要有一些术语

我们可以发觉，到海外旅行时，在陌生的国度中发现有人说着和自己一样的语言，那是多么高兴的事。同一道理，在办公室中创造一些行外人听不懂的沟通语言，可以拉近同事间的距离，加强彼此间的合作性，使工作更见协调和沟通，工作效率自然会大大地提高了。

共同语言亦称为术语，通常只是同事之间才理解的，一些较普遍的如用天气形容当天的心情、或一些工作上的特色、暗语等，不单只关系到工作上的言谈沟通，亦增添了不少人际交往的乐趣，使工作的紧张气氛得以纾缓，当工作遇到困难时，也能在较冷静的情绪中想出解决的方法，使工作效率不会因而下降。

▲▲▲28.领导者应营造佳的氛围

在家中，有性格不良的家庭成员，使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上唯我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。

某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王某，却是靠父荫稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是对较高职者稍有联系。

王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内作私事交谈，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册由接待处职员负责迟到的职员登记名字。

禁制令实行后，不少职员因迟到十分钟，连续三次，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，向有关人提出警诫。

两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的三个月内，共有五名职员先后辞职。辞职信均表示要"转换环境"，更有一位直接说明是不满公司颁下的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。

李某感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质素将会受到打击。其余董事也知道事态严重；如果不正视雇员流失的现象，确实对公司造成一定程度上的影响。

经此一役，办公室逐渐回复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。此事也证明了上司与下属感情融洽，适当时候打成一片，可增加双方的合作及协调，籍以加强下属的工作意欲和工作效率。

▲▲▲29.领导者善于工余与下属交往

国外一些公司设有康乐组长，是同事间推选出来的。康乐组长的任务是安排同事消遣的项目，例如假日携眷旅游、上餐厅聚餐等。

上司可以辅助推选，并参与下属的工余活动；如果上司的性格是过分严肃的，下属们都不愿与之在办公时间以外接触，以免有玩得不痛快之感。

这要视乎上司平时的态度，是否执着于"我是上司、你是下属"的界限。其实大家对自己的身分非常清楚，只要各尽其责，实毋须作出过分标榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。

必须慎重的，是切忌听信一些阿谀奉承的下属，安排前往涉及男女关系的消遣场所。那些人可以这样安排，也会将上司的丑闻宣扬，而且也显示那些下属才干有限。有才干的人毋须用低俗的手法，取悦上司，从而希望得到好处的。

康乐活动宜鼓励下属携眷参加，一则不会因此冷落家人，二则使家眷互相认识，可增加职员之间的联系和认识，默契和合作性因而提高。

▲▲▲30.了解下属的郁闷

人是有感情的动物，不能强要下属公私分明，一切私人感情均不带进办公室，更不要期望每一个下属都是硬汉或铁娘子，他们都需要别人的关怀。

一位上司发觉他的秘书愁眉苦脸，要她倒杯奶茶，她却送来一杯咖啡，又将客户的名称忘了。上司问她是否身体不适，建议她回家休息；秘书道歉并称没事。

情况持续了一星期，上司忍无可忍，轻责了她几句。不久，上司从她平日最投机的同事口中，得知秘书原来失恋，与相恋多年的男友分手了。

上司很同情她，但是他认为私人感情影响工作，仍是不能纵容的。他要秘书放一段假，并向职业介绍所雇来一位临时工。那位秘书竟在休假期间跳楼自杀了，除了申诉感情失落外，其中一项是工作不如意。

事实上，一个感情受打击的人，很容易误解别人的意思，所以往往会出现"祸不单行"的情况，遇到连串不如意的事。

下属满怀心事，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪波动。作为上司者，应予以体谅，并就下属某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。

不过，有些下属非常情绪化，很琐碎的事情都显得不安。如果三天两日要安慰他，未免多此一举。最适当的做法是以长辈或过来人的身分，教他凡事别太执着，使其心情平静下来，重新投入工作中。

€€（十三）毒攻小人

"树林子大了，什么鸟都有"。一个公司的成员来自四面八方，其中既有君子，也不排除夹杂有小人。另外，公司的有些业务君子也办不成的，小人反而可能轻而易举，手到擒来。可以说在公司里全是君子不行，全是小人更不行。君子和小人各有所用，还真是谁也离不开谁，如何管好君子和小人则成了一个大问题。

▲▲▲1.英雄须谨慎小人

记得一位伟人说过："世上最可靠的是人，最不可靠的也是人。"最可靠的是指君子，最不可靠的则是指小人。世界上每个地方都有小人，小人之所以如此为人们所厌恶，是因为他们身上有许多不良品质。诸如言而无信，阳奉阴违，两面三刀等等，这些理应为常人所不齿。可是，人们却常常发现这样一种怪现象：越是小人越走运，许多小人可能正是你顶头上司的亲信和心腹，自古以来就是如此。俗话说"世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨"，这小人能受恩典，得人呵护，屡创"辉煌"，之所以令你厌恶又无法摆脱，那是因为小人自有其独特的"可爱可亲"之处。

孙子曰："先胜而后求战"。你要想成功地管住小人，首先就要先防止被小人所害，就必须了解小人招人喜爱的"高着妙策"，归纳起来看，主要有以下几个方面：

（1）善传情。这种人开口便是大哥大姐，叫得又自然又亲热，也不管和你认识多久；除此之外，还特别善于恭维你，拍你的马屁，把你哄得混身麻酥酥的。小人的情感神经发达，演艺精斟。只要用得着你，那怕"不共戴天"也能恨在心头，笑在眉头，颂在嘴头，不惜偕妻挚雏，全家效忠，并搭上一把鼻涕一把泪。如此假戏真演，可以说，达到相当高的程度，往往铁打的心肠乃至"扛过抢、渡过江"的汉子也心软骨酥。怪不得有人感叹：英雄难过小人关！

（2）能办事。凡是你想到的他都能替你办到，没有想到的也能替你想到办到。电视剧《宰相刘罗锅》里那个和坤，就是这样一个精于领会"领导意图"的小人典型。有人专门揣摩上司的饮食起居、喜怒哀乐，以便投其所好，按需办事；贪杯的就让你一日三餐围着桌子转，嗜赌的便让你昏天黑地围着骰子转，恋色的则让你24小时围着裙子转……反正只要能博得上司高兴，刀山敢上，火海敢跳，管它什么合理不合理、合法不合法，反正天塌下来自有你这杆大旗鼓相当顶着呢！

（3）精算计。小人特别会盘算：花的是公家的票子，换来的是个人的面子，不花白不花，选定的往往是逢年过节、婚丧嫁娶的日子，打出的是"人情往来"的牌子，良辰吉日，名正言顺，花了也没事。如此这般，名目繁多，行情看长，一些公司便接纳不暇，消受不尽。结果不知不觉中亏了公司肥了自己。

（4）擅抬轿。铁打的衙门流水的官。新官上任，椅未坐热，脚没站稳，很需要帮手，更需随声附和的吹鼓手，小人投其所好，正中此怀。所以，每当新旧交替之际，他们都能"平稳过渡，即使上司之间发生"地震"，鱼死网破，他也能在夹缝中"游刃有余"。尽管居心叵测，但不露丝毫破锭，硬是打点得方方面面眉开眼笑。

（5）会拍马。凡是养过宠物的人都知道，爱抚宠物最基本的方法是顺着它的毛轻轻抚摸。每当主人有这个动作时，狗就会快乐地摇起尾巴，甚至回过头来舔你的手和脸；猫呢，则会眯起小眼，并发出满足的叫声。而如果你逆着毛摸，狗和猫就会感到不舒服，就算不咬你，也会很不高兴地跑开。人其实也是如此，喜欢别人顺着"毛"摸。一般来说，小人最精于此道，他们在任何时候都不会逆着你的意思，不仅顺着的，而且还会将这种方法发挥得淋漓至尽，"摸"得你舒服无比。浑浑然中也就被他所左右。

总之，小人身上的一切，在某些喜欢此道的领导眼里，自然是一块可享用的臭豆腐。这也是你不得不面对小人的真正原因所在。因为你若想动一动小人自有能够管你之人替他说话，令你无法下手。所以，不论是否愿意、是否高兴，在管人的过程中总得面对小人的"张牙舞爪"，面对小人的阿谀奉承。英雄必须要学会过小人这一关。

▲▲▲2.善鉴君子与小人

知彼知己，方能百战不殆。要想成功管好、管住君子与小人，必先知道何谓君子，何谓小人。然而，小人没有特别的样子，脸上更没有写着"小人"二字，有些"小人"甚至还长得又帅又漂亮，既有口才也有内才，颇有一副"大将之才"的模样。如何识别？掌握以下流传千年的四招鉴别大法，就犹如拥有了x光透视机，使任何君子与小人，特别是小人在你面前暴露无遗：

（1）气度有容量，用意秉忠厚，不求名声做善事，造福于不识不知的一个地方，火灭修容，敦敬于无声无息之中的人，是上位君子。说近至远，简洁清越，抑恶扬善，用以忠恕，没有原因而恶言相加，无端以恶事相急，仍然能有容量而不变色，悠然恬静、纯正的人，是上位君子。做人旷达，能涉及造化，居于安静，与物无争，廉尊而光明，厚德载福，心意吉祥，修养心性的人，是上位君子。相见平淡，久而弥甘，闲情雅度，无事不挥霍，慷慨地对待危难，听到毁谤与赞誉都不迷惑，乐以天下为乐，忧以天下为忧，这是上位君子。气量渊深，如同千顷波涛的汪洋大海，规模宏大，有一种极大的容度，就像千年松柏，根深叶茂，不畏霜雪的侵害，风雨中不动摇的人，是上位君子。

（2）列鼎重茵，受宠若惊，由肱饮水，安贫自适，审视义命的真理，不肯违背人的本性的人，是下位君子。磊磊胸怀，落落英略，有不可一世的气概，而气谊极深，始终不渝的人，是下位君子。处于困难危险之中，气魄凌霄，虽饥饿却不受嗟来之食，虽温饱而能耻于轩冕，贫贱不能移，威武不能屈的人，是下位君子。

（3）位高气骄，乘权恃威，喜欢夸自己的长处，羞闻自己的短处，对的就高兴，错的就发怒，明施暗盗，外表宽厚，内心妒嫉，结党营私，作奸犯科，做事打如意算盘，贪得无厌，是上位的小人。暂时会见，貌亲情疏，久处逗留，面从心里不愿意；遇上了显贵家族，就是初交也风驰雨骤，远逢贫践，即使是老朋友，也脱兔惊鸿，这是上位小人。在众人注目的地方，坐立故作庄严，在人多大众之中，进退道貌岸然，一拱一揖，骨软腚蹲，徐徐而走，诺诺而随，当面奉承，背后抵毁，是在上位的小人。不学无术，不讲品德，专门钻营奔进，谄媚权贵，急功好名，做下迎上，得意时趾高气扬，失意时如丧考她，是在上位的小人。恃着宠爱陷害贤能，借助权势作威作福，因公肥私，损人利己，上门的都是豪富的贵客，来往没有贫贱的朋友，这是上位小人。

（4）亲疏反常，厚薄颠倒，不孝父母，呢情私爱，用酒肉结纳豪狂，干戈以害同事，是下位小人。讲话没有头绪，上下随和，面目狡猾，轻多实少；趋向财物则全力以赴，见道义就畏首不前，这是下位小人。自私自利，没有宽厚的恩情；自暴自弃，没有远大计划，春秋刚富，就游荡无度，是下位小人。专结交豪富，暗交奸徒，把显达当作父母，把贫践当作仇敌，仗势欺人，与朋友口是心非，轻诺寡信，少廉无耻，是下位小人。以这四招进行鉴别君子小人的形态，就如看到他们的五脏六腑；依这个尺度，去衡量天下所有的小人自然无一漏网。另外，为了准确看清小人，现代人在以上四招鉴别大法的基础之上，又进一步把小人划分为七类：[1]外表为忠贞，心里想的是利禄，对事专门测度揣摩，喜好逢迎拍马，察言观色以邀宠，歌功颂德以卖弄忠诚的人，是小人。[2]结纳身边的人，专心巩固自己的名位，完全没有直话的人，是小人。[3]自得安逸，醉心于好处，淡泊人情，唯利是图，不体恤人言的人，是小人。[4]讨厌所有胜过自己的人，喜欢诌媚自己的人，听到他人的善行就妒嫉他，听到他人的恶行就赞扬他，好的懂得少，坏的学得多，本身无能，坏的方面却无所不为的人，是小人。[5]专门爱好声色，没有正经的心思，遇到财物就想坏主意得到，适有名位即卑躬屈身务必就任，这样的人是小人。[6]急于攀结显赫宦官，暗中巴结权贵，不求实学，只图虚名，只要有益于己的，小则冒险存侥幸，大则寡廉无耻，只要有利可图，无所不用，这样的人是小人。[7]混迹于斯文，崇尚旅游，以吃喝为潇洒，以勤事为俗流，以避祸为清高，以消极为无过，这样的人是小人。

毫无疑问，对君子要善待，要亲近；对小人，既要回避，又不失礼。俗话说，宁得罪君子，不得罪小人！另外，管理小人必须在行动上把握好以下三点：

[1]识别小人，摸清他的喜好和忌讳；

[2]言行周密，有备无患，小心提防；

[3]关键时刻要多长个心眼儿，不要上小人的大当。要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上的时间，可能要比他们花在追求公司利益上的时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。

小人是琢磨别人的专家，是整人的行家，他们敢于为己一小恩怨付出任何代价。小人的行为让人莫名其妙，其心眼儿很小，眼里容不得沙子，为一点小利益就会不惜一切，干出损人利己的事来。因此，对付小人没有一套办法是绝对不行的。

▲▲▲3.善识小人之损招

俗话说"以小人之心度君子之腹"，那么小人的"心"是什么？知己知彼，才能百战不殆。要想管好小人，首先必须清楚小人害人的招术。了解了小人的"心"，才能"以君子之腹治小人之心"。

（1）搬弄是非。靠搬弄是非挑拔人际关系，是实现个人目的的一种最简单、最方便的方法。现实生活中，许多小人出于一点私欲，在达不到个人目的时候，便常常会捕风捉影，大放厥词，把白的说成黑的，把小的说成大的，把方的说成圆的，歪曲事实真相，使该亲近的人疏远，该疏远的人反而亲近了，造成人际关系的扭曲。

（2）谣言惑众。小人们大多都懂得"空话重复千遍就会变成真理"的道理，有时单靠自己的力量难以实现其私欲时，他们就会采用造谣惑众的行径。他们造谣时，往往伪装得理直气壮，给听者以真实感、可信感，因而具有很大的欺骗性，很容易迷惑听众。

（3）狐假虎威。上有所好，下必甚焉。小人为了实现个人的私欲，往往会一味地讨好上级，看上级的脸色行事，精心揣摩上级的心理，曲意奉承，博取上级的欢心。而后，就以上级为靠山，借"虎威"去压制别人，凌弱、凌下以谀上，谀上以进一步售其奸。

（4）过河拆桥。小人没有真正的朋友，他们暂时结交的朋友，都是假的、靠不住的。对于小人来说，自身利益高于一切，只要需要，他们可以"亲娘老子都不要"，可能随时和朋友反目成仇，甚至不惜落井下石；一旦有利害冲突时，他们可以牺牲自己的恩人甚至亲人，并以此来换取自己的"幸福"。在他们心目中，只有对自己有用有利的人才算"朋友"。

（5）见风使舵。古往今来，小人都没有独立的意志和人格，他们是地地道道的"变色龙"，只要需要，可能立即转变方向，或立即将自己说过的话改口。他们特别善于观察和揣摩别人的心思，时时处处注意看上级的脸色行事，随时注意事物的发展趋势，任何时候都在做好"见风使舵"的准备。他们的绝招是眼观六路，耳听八方，为了私欲，随机应变。

（6）挑拨离间。纵观古今的小人，他们行事大都喜欢在暗处偷偷摸摸。他们深知"鹬蚌相争，渔翁得利"的道理，用种种卑鄙的方法离间别人，挑起别人之间的矛盾。等到被离间者相互争斗时，他们却从中获利。这种伎俩一旦得逞，其害无比。因此，当你在与人交往时，一定要明察，千万不可偏听偏信，免让小人钻空子，上小人的当，给工作和生活带来麻烦。

（7）趁火打劫。古往今来的小人惯用的伎俩之一就是乘人之危。对小人们来说，把握时机至关重要。因为时机成熟，就可为他们的行动大开方便之门，而且时机把握得巧妙，还可使其不正当的行为变成"光明正大"的行为。反之，小人的行径则易为人们所识破。尤其当力量对比发生变化时，小人会随机应变。对方力量过于强大，他们就会暂时掩盖其真实面目；一旦对方处境不妙，小人们就会乘虚而入。

（8）欲擒故纵。这是一种极易迷惑人、使人上当受骗的伎俩。欲擒故纵，实则先退后进，退既可自守，又可使人放松警惕，一旦时机成熟，小人则会不顾一切地进行反击，直到达到最终目的。当前这种小人的主要表现方法：一是故意在别人面前表现出自己宽厚仁慈、老实诚恳、公正博爱的形象，有时为了达到某一目的，甚至不惜暂时忍痛割爱，投人所好，以此赢得人心，一且条件成熟，则反守为攻。二是先给对方以某些好处或小恩小惠，让对方尝到小甜头，一旦对方真的落人圈套，则反手一击，让其被困挨宰。三是采取打拉结合的方式，打打拉拉，拉拉打打，先拉后打，或者先打后拉，拉的目的是为了打。这种伎俩充分暴露了小人的虚伪和狡诈。对这种小人术，管理者切莫大意，更不要心软、耳软和手软。

▲▲▲4.管理小人必备的知识

常言道：君子不念旧恶。这是对君子的要求，也是君子的标准。但事实上真正能做到"不念旧恶"的又有几人？有的人宰相肚里不仅可以撑船，甚至还可以跑火车。有的人则不然，即使芝麻粒儿大的小事也会记你一辈子。在管人过程中，你说不清什么时候就得罪了这类心胸狭窄的小人，而且怎么得罪的你根本不知道。这些人不但不会"不念旧恶"，而且还会耿耿于怀，一有机会就要加倍报复"消除心头之恨"。

千万不可小视小人，他们就像埋在交际场上的地雷一样，杀伤力极强，一旦你不小心踩上，那你苦心经营多年的成功梦就会被"炸"得粉碎。所以，如果你的办公室里埋有这种"地雷"，你可要时时踮起脚尖小心翼翼地绕过小人的雷区。

不要以为他们奈何不了你。你要知道，小人之所以为小人，就是因为他们始终在暗处，使用的都是卑鄙下流的手段，而且不会轻易罢手。你别说不怕小人的攻击，看看历史上的斑斑血迹吧，有几个忠臣良将能挡得住奸臣小人的陷害？

与小人保持适度的亲密，如果你信奉"宁可与君子吵一架，不和小人说一句话"的古训，对小人惟恐避之不及，那你就错了。因为有意的过分疏远，会被心胸狭窄的小人看做你在与他为敌，或认为你看不起他。这样，你就把自己放在了他的对立面，这可是个危险的位置。因为谁都知道"宁得罪君子不得罪小人"这句名言警句的教诲。

当然，你也无需多么违心地与小人套近乎，懂得"近之则不逊，远之则怨"的道理，保持一定的距离就行了。不必和他完全划清界线，毕竟他们也是要面子的。

美国前总统林肯曾经说过：对暂时斗不过的小人要忍耐。与其和狗争道被狗伤，还不如让狗先走。因为即使你将狗杀死，也不能治好被咬的伤。所以，如果你要管的是小人，就应当忍让为上，千万不要冲动。说话时要特别当心。口蜜腹剑的小人很会笼络人心，你可不要被其加了糖的麻醉剂弄得放松了应有的警惕。比如在午餐时，你可以与小人聊一些无关痛痒的家长里短、琴棋书画。不要让小人牵着你的话头走。如果他发牢骚抱怨公司的各种弊端，或是议论别人的长短，即使与你心里所想非常合拍，你也千万不能随声附和，这时你最好把话题岔开。否则，日后这些话就会被他添油加醋地传出去，说成是你的意见，叫"哑巴吃黄连"——有苦说不出。

任何时候都不要欠小人的人情。小人是最斤斤计较的，谁也没他们的算盘打得精。你若欠了他们的人情，这笔债迟早是要讨还的，而且你根本不知道会加多少"利息"，说不定就是"驴打滚"般要人命的"阎王债"。如果在你忙得不可开交的时候，小人主动提出要帮你接洽一个客户，你可不要随便接受这双"援助"之手。要知道，一旦生意谈成了，小人就会以你的救兵和恩人自居，以后他碰到什么棘手的事找你当替罪羊，你若不答应，那就会被他说成是忘恩负义。

大度地吃点亏。小人是很会利用别人的，你难免会被他们利用一两次。这时绝对不要像是受了多大伤害似的气愤不平。了解到这种人的人性弱点，大度一些，原谅他也就算了。因为自古就有"君子不和小人斗"的警言。你若咽不下这口恶气，非要讨个说法，从此便与小人结下了深深的"仇疙瘩儿"，肯定会遭到更狠毒的暗算。

小心失势的小人。小人挨老板儿了，被降职了，或是被扣资金了等等。遇到这种大快人心之事，你断不能喜形于色。因为在失利时，小人的心理是最阴暗的，如果叫他和你结了仇，怀恨在心，你今后的管理就难上加难了。这种时候，你最好稍微热情一些，真真假假、虚虚实实，让他感觉到你是个不势利的好人。

即使你功高盖世，也不要轻易得罪小人。郭子仪身为国家老臣，是平定"安史之乱"的卓越将帅，但他从不居功自傲，为防小人嫉妒，他格外小心。有一次，郭子仪正生病，当朝权臣卢杞前来拜访。此人乃是中国历史上声名狼藉的奸诈小人，身高不足五尺，且相貌丑陋，生就一张铁青脸，脸形宽短，鼻子扁平，两个鼻孔朝天，眼睛小得出奇，时人甚至把他看成是个活鬼。正因为如此，一般妇女看到他这副尊容都不免要掩口失笑。郭子仪听到门人的报告，马上下令左右姬妾都退到后堂去，他独自凭几等待。卢杞走后，姬妾女侍们又回到病榻前问郭子仪，"许多官员来探望您的病情，您从来不让我们躲避。卢中丞来为什么就让我们都躲起来呢？"郭子仪微笑着说："你们有所不知，这位卢中丞相貌极为丑陋而内心又十分阴险。你们看到他一定会忍不住发笑的。那么他一定会忌恨在心，如果此人将来掌权，我们的家族就要遭殃了。"对这号小人还是小心没错。郭子仪确实高明，他看清了卢杞的阴险面目，虽然位极将相，功高盖世，也不去得罪这种小人。后来，卢杞当了宰相，极尽报复之能事，把所有以前得罪过他的人统统隐害掉，唯独对郭子仪比较尊重，始终没动他一根毫毛。这件事充分反映了郭子仪对待小人的办法既周密又老练。

中国有句古话："善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到；时候到了必定要报"。虽然这可说是至理名言。但是，你绝对不要消极地寄希望于"上天"对小人做出报应。有时候好人没好报，恶人却能寿终正寝也并不新鲜。遇到这种情况，你也不必怨老天爷没长眼，只有抓住时机，该出手时就出手。

当然，在管理中对小人要尽量地容让，并不是说明你怕他，而是你根本就不值得把太多的精力浪费在一些没有价值的争斗上。况且一旦把握不好自己行动的界限，得罪了小人，他就会想方设法来折磨你，破坏你的正事，分散你的注意力，使你不能安心工作、学习和生活。所以，真正想干点事业的人，都不要忽视对小人的管理。

▲▲▲5.注意对小人保持时刻警惕

一般来说，所谓小人都是些人品低下、手段卑劣之辈。在管理他们的时候，一定要加一百二十个小心才是。否则，一旦你得罪了或者激怒了小人则往往会陷入绝境，因为小人做事向来是不择手段的，他们会小题大做、添油加醋或凭空捏造事实在暗中对你下一毒手。

秦桧以"莫须有"的罪名置岳飞于死地，韩世忠争辩说："'莫须有'三字何以服天下！"这真是"以君子来度量小人了"。因为秦桧根本不需要"服天下"，只要他捏造的罪名经由"最高领导"认可，他的目的就达到了。

春秋时期，宋国即将与郑国开战。战前，宋国的统帅华元杀羊犒赏三军，可能是一时疏忽大意而没有给他的驾车人羊斟吃肉。等到作战时，羊斟说："前天杀羊犒军的事，由你作主；今天驾车作战的事，由我作主。"于是，他故意把车驶人郑军之中，致使华元被俘，造成了宋军大败。

战国齐国有个名叫夷射的大臣，有一天他受齐王之邀参加酒宴，因为已经喝得酩酊大醉，便到门外吹风。守门的是个曾受过刖刑（断足，古代的一种酷刑）的人，他向夷射恳求说："若有剩酒，请赐我一杯！"

"什么？到一边去！像你这样的囚犯还敢跟我要酒喝，真是大胆至极！"当守门人还想再恳求时，夷射已经离去。这时，天刚好下了一阵小雨，门前积了一片小便状的水滩儿。

第二天早晨，齐王出门时看到了这滩"小便"，大为不悦，厉声问道："是谁在这里随便小便？"当时，在门前小便是一种极不礼貌的行为。

"我不是太清楚，但小的昨夜只看见大臣夷射一个人在雨里站了好一会儿，再没看见其他人来过这里。"守门人诚惶诚恐地汇报说。

结果，齐王立即赐夷射毒酒而死。

一碗肉，一杯酒，本来不算什么，华元和夷射却在不经意间给自己留下了陷阱，被很不起眼的小人轻轻地送上了断命台。

中国古代号称有"四大美人"，即西施、貂婵、王昭君和杨玉环。其中人们最熟悉的恐怕还是那个杨玉环，也就是唐玄宗的妃子杨贵妃。

据说杨贵妃有羞花闭月之貌，沉鱼落雁之容，深得皇帝的宠受。一个女人，特别是一个受到帝王宠爱的女人，总希望别人能赞美她，杨玉环自然也不例外。加之李隆基又是位出了名的风流天子，宫庭中当然不乏一流的乐队，也有许多词臣不断地撰写歌词。在众多的词臣中，翰林学士李白无疑是最为杰出的一位。在一次宫廷酒宴中，李白曾于酒酣耳热之际，作《清平调》三首，歌颂杨玉环的美貌与得宠。据说他在作这三首诗时醉态可掏，要杨贵妃亲自为他磨墨，还命皇帝宠信的大太监高力士为他脱靴。太监的地位是卑贱的，但得宠的太监就不同了。李白要高力士当众为他脱靴，高力士自然深以为耻，从此便种下了祸恨。李白的三首《清平调》写得确实很美：

云想衣裳花想容，春风拂槛露花浓。

若非君玉山头见，会向瑶池月下进。

一枝红艳露凝霜，云雨巫山枉断肠。

借问汉宫谁得似，可怜飞燕传新米庄。

名花倾国两相欢，长得君王带笑看。

解释春风无限恨，沉香亭北倚栏杆。

李白在诗中把杨玉环写得玉容花貌，像仙女一样。杨玉环十分得意，常常独自吟颂其中的清词丽句。但是，李白在诗中提到了赵飞燕。这在李白，绝不存在丝毫讽刺的意思。他只是就赵飞燕的美丽与得宠同杨玉环相比较。但李白当时怎么也不会想到，被自己羞辱得罪的小人高力士钻了空子，并最终裁在了这个小人手里。

一天，高力士又听到杨玉环在吟诵《清平调》，便以开玩笑的口吻问道："我本来以为娘娘一定会为这几首诗把李白恨入骨髓，没料到您竟然喜欢到如此地步。"杨贵妃听后吃了一惊，不解地问道："难道李翰林侮辱了我吗？为何会使我这样恨他呢？"于是，高力士施展开移花接木的手段："难道娘娘没注意？他把您比作赵飞燕。赵飞燕是什么样的女人，怎么能同娘娘您相提并论？他岂不是把贵妃您看得同赵飞燕一样淫贱吗。"

聪明的女人在遇到切身利害问题时，也会变得很笨。杨玉环果然立即上钩。在当时，杨玉环早已是"后宫佳丽三千人，三千宠爱在一身"，她的哥哥、姐妹也都位高权重，声势显赫。她唯一担心的便是自己的地位是否稳固，绝不希望被人看作像赵飞燕那样淫贱，更害怕也落到她那样的下场。机警的高力士摸透了杨玉环的心思，因此也就在她最软弱处下了刀子。他轻而易举地便把李白的诗同赵飞燕的下场嫁接起来，使赞美的诗篇成了讥嘲的证据，激起了杨玉环的反感与憎恨之情。后来，唐玄宗曾三次想提拔李白，但都被杨玉环作梗阻止了。高力士这等小人，就是靠此手段，达到了报复脱靴之辱的目的。一次小报告，葬送了"诗仙"的大好前程。

可以说，李白豪放不羁的个性和过于清高的办事方法使他最终未能在政坛上崭露头角。在他看来，像高力士这样的小人根本不配与己为伍，正邪势不两立，正人君子自然应嫉恶如仇。正是在这一思想指导下，李白巧借酒醉之机公然在大庭广众之下侮辱了高力士，没给他留丝毫的面子，这样做自然可以泄一时之愤，但他却没有想到由此而产生的严重后果，得罪一个小人而断送了自己的功名前途，这样做值得吗？应该说，笑到最后的还是高力士。

历史上这些沉痛的教训，提醒当代的每一名管人者，在你管人时，特别是在管理小人时，任何时候都要加上一百二十个小心，随时防止小人在你背后下绊子、打闷棍。

要随时警惕某些人，这种人花在追求个人利益上的时间，可能要比他们花在追求公司利益上的时间多好多。对于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的利益发生冲突。

▲▲▲6.学会以其人之道还治其人之身

有这样一则寓言：一匹狼跑到牧羊人的农场，想扑杀一只小羊来吃，牧羊人的猎犬追了过来，这只猎犬高大凶猛，狼见打不过也跑不掉，便趴在地上流着眼泪哀求，发誓它再也不会来打这些羊的主意了。猎狗听了它的话，看了它的眼泪，非常感动和不忍，便放了这匹狼。没想到这匹狼在猎犬回转身的时候，纵身咬住了猎犬的脖子，幸亏主人及时赶来，才救了猎犬一命。

这个寓言告诉人们，对于那些奸佞小人万不可有"妇人之仁"，应该以牙还牙，以毒攻毒，以其人之道还治其人之身。若是心慈手软，只能深受其害。所以，在管理小人时，面对小人的圈套和陷阱，你必须保持冷静。在对方处境不妙时，不妨痛下杀手，"痛打落水狗"。若对方想用毒计整治你，侮辱你时，最好用对方讲的道理、方法、要求，照样画葫芦，反还给对方，使其搬起石头砸自己的脚，而且还是"哑巴吃黄莲，有苦说不出"。

明朝时，浙江绍兴有一家大当铺，当铺管事有一次收购了一件古玉器，以为是稀世之宝，立即付了一千两银子给当者。事后发现这是一件赝品，当铺老板一定要这个管事负责赔偿。

这个管事家境贫寒，心急如焚，实在没有办法。后来受人指点，要他去向有"赛诸葛"美称的徐文长求救，徐文长很同情这个管事，于是便向他面授机宜。

在一般人看来，这件事已无可挽回了，因为典当者不知何人，去往何处，如何追查。几天以后，当铺老板准备了一桌酒席，宴请当地名流和同行。酒过三巡，他忽然站起来对客人说："我今天之所以宴请大家，是因为敝铺前些时候以一千两白银收购了一件天下罕见的古玉器。这件古玉器实在是一辈子也难见到一次，再过几天，这件宝物的当期就要满了，在典当人按期领取之前，趁此机会拿出来，供大家鉴赏一番，为的是让大家开开眼界。"说完，就命那名管事入内取"宝玉"。

不一会儿，管事便急急忙忙捧出一件古玉器出来。刚要走到众人面前，却不小心滑了一跤，将古玉器摔了个稀巴烂。老板大骂管事疏忽，一面命人收拾碎片，一面谢客，连声说"对不起！"

此事传遍了绍兴城，也惊动了那个典当者。他想："假玉器被当铺打碎了，我按期去赎当，他们没有原物，只好再行赔偿，我也可以再敲他一笔银子了！"于是凑足了一千两银子，按期去赎物。当铺管事看了当票，收点了一千两银子，便把那件玉器归还了他。骗子惊呆之后，无话可说，知道上了当，只得乖乖地拿着假玉器走了。

无独有偶，类似的例子并不少见。1926年，鲁迅在厦门大学任教时，由于工作忙，时间紧，连头发也要挨上一个多月才去理一次。

一天，鲁迅路过厦门闹市区一家颇为讲究的理发厅时，忽然想到自已好长时间没有理发了，就信步走了进去。理发师见他身穿一件灰土布的旧长衫，脚穿一双旧皮鞋，打心眼里就瞧不起，冷冰冰地招呼坐下后，就拿起工具胡乱地剪了一通，不到10分钟就理好了。可是，出乎他的意料，鲁迅竟然随手抓了一把钱给他就走了。理发师仔细一数，天哪，竟多给了好几倍！心想：这位先生真不错，下次再来理发，一定得认真地给他理好，此人有来头，还是热情招待才好。

过了一个多月，鲁迅真的又来到了这家理发厅，恰好又碰到那位理发师。鲁迅虽然还是那副打扮，但却受到了超乎寻常的热情接待。那位理发师不但递烟献茶，还足足磨蹭了一个多小时才把发理完。可是这次出乎他意料的是，鲁迅拿出钱来，认真地点数清楚后交给他，分文没有多给。理发师感到很奇怪，便硬着头皮问原因。鲁迅的回答使理发师十分难堪。

鲁迅说："上次你给我乱剪，我就乱给，这次你给我认真地剪，我当然就要认真地给！理由就是这么简单。"说完就头也不回地走了。

以上两例，都是采用"以毒攻毒，以其人之道还治其人之身"妙策，整治小人的精典之作。很值得每一个管人者好好借鉴。

▲▲▲7.“刀下用”，管小人的妙法

管理真正的君子，关键是要以诚相待，真心实意；管理小人，就是要"刀下用"，也就是你一定要比他更高，使他的所有"鬼把戏"都难逃你的手掌心，看他还敢胡做非为？只有在你面前老老实实听喝，才能留下"狗命"。"伪君子"有时比小人更可怕，所以管理"伪君子"的办法，无妨用用管理小人的方法，甚至更狠一些，将"刀"直接压在脖子上才好。

《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说："君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。"阳虎这番话触怒了鲁王，他因此而被驱逐出境。阳虎跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，就拜他为相。近臣向赵王功谏说："听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？"赵王答道："阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？"赵王在一定程度上始终控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上全力施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。

生活中的许多日常用品、用具都安有把柄，方便使用。在人际关系学中，寻找把柄、制造把柄主要用于控制他人，管住他人，使其乖乖为我所用，听我调遣。

每个人都有弱点，这些弱点利用好了便是很好的把柄。性格急躁者可用激将法，连他的趣味、喜好也可以被用作打开其欲望之门的钥匙。只要拿他最喜欢或最忌讳的东西去诱惑或打击他，他就必定上钓无疑，授你以把柄。他人的隐私如绯闻、受贿、罪行等也可以使其受制于你。在管人时时不时拿出来用那么一用，你想他还不乖乖地对你俯首听命？

汉代的朱博本是一介武生，后来调任地方文官，利用一些巧妙的手段，竟然顺利地制服了地方上的恶势力，被人们传为美谈。

在长陵一带，有个大户人家出身的名叫尚方禁的人，年轻时曾强奸邻居人家的妻子，被人用刀砍伤了面颊。如此恶棍，本应重重惩治，只因他大大地贿赂了官府的功曹，而没有被革职查办，最后还被调升为负责治安的守尉。

朱博上任后，有人向他告发了此事。朱博觉得真是岂有此理！就马上把尚方禁找来。尚方禁心中七上八下，只好硬着头皮来见朱博。朱博仔细看了看尚方禁的脸，果然发现有疤痕。就将左右退开，假装十分关心地询问究竟。

尚方禁作贼心虚，知道朱傅已经了解了他的情况，就像小鸡啄米似的接连给朱博叩头，如实地讲了事情的经过。头也不敢抬，只是一个劲地哀求道："请大人恕罪，小人今后再也不干那种伤天害理的事了。"

"哈哈哈……"没想到朱博突然大笑道："男子汉大丈夫，难免会发生这种事情的。本官想为你雪耻，给你个立功的机会，你能好好干吧？"这时的尚方禁那里还敢说半个不字。于是，朱博就命令尚方禁不得向任何人泄露今天的谈话情况，要他有机会就记录一些其他官员的言论，并且及时向朱博报告。听到这里，尚方禁心里的石头才落了地，他赶紧表态要好好干。从此之后，尚方禁这个名副其实的小人加"无赖"俨然成了朱博的亲信和耳目。自从被朱博宽释重用之后，尚方禁对朱博的大恩大德时刻铭记在心，所以，干起事来就特别地卖命，不久，就破获了许多盗窃、杀人、强奸等犯罪活动，使地方治安情况大为改观。朱傅遂提升他为连守县县令。

抓刀要抓刀柄，制人要拿把柄。智者在小人下属身上发现了弱点，从不会轻易放过，而是抓住他的"小辫子"使他乖乖地听话。这种方法在管理小人下属时特别有效。言归正传，又过了相当一段时期，朱博突然召见那个当年受了尚方禁贿赂的功曹，对他进行了独自的严厉训斥，并拿出书写工具，要那位功曹把自己受贿的一个钱以上的事通通写下来，不能有丝毫隐瞒。

那位功曹早己吓得筛糠一般，只好提起了笔，写下自己的斑斑劣迹。由于朱博早已从尚方禁那里知道了这位功曹贪污受贿，为奸为贼的事，所以，看了功曹写的交待材料，觉得大数不差，就对他说："你先回去好好反省反省，听候裁决。从今后，一定要改过自新，不许再胡作非为！"说完就拔出刀来。

那功曹一见朱博要拔刀，立时吓得两腿发软脆在地下，嘴里不住地喊："大人饶命！大人饶命！"只见朱博将刀晃了一下，一把抓起那位功曹写下的罪状材料，三两下，就将其裁成碎屑，扔到垃圾里去了。自此以后，那位功曹终日如履薄冰、战战兢兢，做起事来尽心尽责，不敢有丝毫懈怠。

这是中国古代成功管理小人的两个范例。它起码给所有管人者两点有益启示：其一，小人往往有其独特的能力，管理的好，常常可以发挥君子所无法起到的作用。阳虎、尚方禁和那位功曹，毫无疑问都属于小人的范畴，但在主人的"刀"下却能建立奇功，甚至阳虎还成为一代名相。其二，小人永远是小人。管理小人就像动物园里养老虎一样，给它做一个漂亮舒服的大笼子，让他在笼子里自由自在地跳跃、奔跑，但任何时候都要紧紧抓着他致命的"小辫子"。绝不能让他跑出笼子，要随时提防其"伤人"。

▲▲▲8.谨防外表柔弱的“伪君子”

东晋大将军王敦去世后，他的兄长王含一时感到没了依靠，便想去投奔王舒。王含的儿子王应在一旁劝说他父亲去投奔王彬，王含训斥道："大将军生前与王彬有什么交往？你小子以为到他那儿能有什么好处？"王应不服气地答道："这正是孩儿劝父亲投奔他的原因，江州王彬是在强手如林时凭自己的能力打出一块天地的，他能不趋炎附势，这就不是一般人的见识所能做到的。现在看到我们衰亡下去，一定会产生慈悲怜悯之心；而荆州的王舒一向保守，他怎么会破格开恩收留我们呢？'"王含不听，于是径直去投靠王舒，王舒果然将王含父子沉没于江中。而王彬当初听说王应及其父要来，悄悄地准备好了船只在江边等侯，但没有等到，后来听说王含父子投靠王舒后惨遭厄运，深深地感到遗憾。

好欺侮弱者的人，必然会依附于强者；能抑制强者的人，必然会扶助弱者。王应的一番话说明他是深谙世情的，在这点上，他要比"老妇人"（王敦经常称呼他兄长王含为"老妇人"）强得多。

柔被弱者利用，可以博得人同情，很可能救弱者于危难之间。弱者之柔很少有害，往往是弱者寻找保护的一个护身符，柔被正者利用，则正者更正，为天下所敬佩。正者之柔，往往是为人宽怀，不露锋芒，忍人所不能忍。

当然，柔还有可能被奸者、邪者所利用，这就很可能是天下之大不幸。他们往往欺下罔上，无恶不作；在强者面前奴颜卑膝，阿谀奉承，在弱者面前却盛气凌人，横行霸道，他们以柔来掩盖真实的丑恶嘴脸，让人看不到他的阴险毒辣，然后趁你不注意时狠狠地捅你一刀。这才是最可怕的。

严嵩是一代奸相，可谓赫赫有名，恐怕要永留大名于青史了，但是他奸得确实很有水平，把皇帝玩得团团转。奸贼在皇帝面前往往是以忠臣的面孔出现的，总是显得比谁都忠于皇上忠于天朝；而在皇帝背后却欺凌百姓，玩弄权术，恶名昭著。正是这种人才善于耍手腕，以他的所谓柔来战胜对手，达到他不可告人的目的。他们往往长于不动声色，老谋深算，满肚子鬼胎，对手往往来不及防备便遭到暗算。

日常生活中有的人总是毕恭毕敬的模样，一般而言，这样的人在与人交际时，大都低声下气，并且，始终运用赞美的语气。因此，初识之际，对方往往感觉不好意思；但是，交往日久，就会察觉到这种人随时阿谀的态度，而产生厌恶。

观察了解这种类型的人的幼年期，多数受到双亲严厉且不当的管教，而致心理扭曲。总是怀抱不安与罪恶感，心中有所欲求时，就受到内在自我的苛责。久而久之，这些积压的情绪经过自律转化，就现形于表面。这样的表象，是他们所自知的，却是难以修正的，因为借着毕恭毕敬的态度，他们才能平衡内在的不安与罪恶感，并且压抑益深，态度益甚。也就是说，他们外表的恭敬，并非内在的反映。

这种人常常过分使用不自然的敬语，常是敌意、轻视、具有警戒心的表示。因为常识告诉我们，双方关系好时是用不着过多恭敬语的。比如：贵府的千金真可爱！你丈夫又那么健康，实在令人羡慕……类似口头的礼貌，并不表示对你的尊重，而是表示一种戒心、敌意或者不信任。

公平地说，毕恭毕敬的柔弱者，大多并非是什么恶人邪徒。之所以强凋对他们的防范，是因为在他们柔弱的表像给我们带来安全感之时，混迹其中的黑心者很容易偷袭得手。

有一则寓言：有一头鹿瞎了一只眼。这鹿走到海边，在那里吃草。他用好眼对着陆地，防备猎人袭击，用瞎眼对着大海，以为那边不会有什么危险。恰好有人坐船从旁边经过，看见这头鹿，一箭就射中了他。鹿倒下时自言自语地说："我真倒霉，原以为陆地危险，严加防范，而去投靠大海，想不到遇上了更沉重的灾难"。

由此可见，当我们管理外表柔弱之人时，应该力戒松懈，时刻提高警惕，小心测试他内心的意图，而绝不能掉以轻心，以为此类人就可以不负重托，不行奸邪。有言道：害人之心不可有，防人之心不可无，对外表毕恭毕敬的人更应如此。没准，此人正是个不折不扣的"伪君子"。

▲▲▲9.小心被小人利用

作为一名管人的领导，除了应该管住、管好你手下的小人外，还应时刻提防不要上了小人的当，更不要被小人当枪使。否则，也许真应了那句老话"被人卖了还在帮着人家数钱"。

有些小人虽然被"压服"不敢乱说乱动，但他们的本性难改，没准什么时候就会"兴风作浪"。也可能他们慑于你的权威不敢"太岁头上动土"，但却可能利用你这杆大旗办自己的事，借点光，沾点油水，他们把你当作挡箭牌或者叫清道夫；更有少数人，为了满足自己的私欲，经常会采取两面手法，借你之威，干你没有想到的事。如果不出事，那还好说，顶多让小人沾点便宜。万一出了事，那一切后果就全得由你职一人承担了。谁叫你平时不注意提防小人呢？

林子大了，什么鸟都有。所以，当有人求你出面说句话、表个态时，你一定要对他的要求善加分折，当有的人借你的话、你的态度去指手划脚，"挟天子以令诸侯"时，你可要加以防范，特别是对于那些你早就知道的小人对你说的每一句话，劝你做的任何事，都要先打个问号，三思而后行。千万别稀里湖涂地成了被小人借去打"鬼"的钟馗。

"借钟馗打鬼"是***根据一个神话传说而概括提炼的。据沈括《梦溪笔谈》记载：唐明皇于病时梦见一大鬼捉一小鬼正吃之。唐明皇上前问他姓名身世，那大鬼答曰；名叫钟馗，生前曾应试举，因奸臣从中作崇未中，并被害，因此决心死后消灭天下妖孽，铲除世间不平事。唐明皇醒后，遂命画工吴道子将钟馗绘成图像，挂在寝宫。后来，民间端午节和除夕等日子多悬挂钟馗像于家门，用来打鬼和驱除邪崇，钟馗遂成了中国普通百姓的正义之神。

借钟馗打鬼，其核心思想是一个"借"字，喻指借别人的力量办自己之事，但目的与企图则大相径庭。在中国历史上一些贤臣名将为了做成某些好事，造福于人民，常常不得不假借皇权的名义或力量；一些奸佞小人，为了自己的高官厚禄，也常常假借皇权的名义或力量结党营私，消灭异已，陷害忠良，干尽坏事。

《战国策·魏策》和《韩非子·说林》里详细记载了周躁、宫他借国王之名谋取职位的故事。周躁本是魏国一个无名之士，他到齐国去拜访老友宫他，请宫他帮忙谋一个职位。周躁说，请齐王派我做特使访魏，我将说服魏国与齐国结盟。宫他考虑了一下，认为这样对齐王说不妥。因为，一个在魏国吃不开的人，齐王也未必能看上，不如说成你在魏国是有影响力的，这样齐王才会任用你。然后你又用齐王对你的重用做为资本，到魏王面前游说，魏王一看齐王重用你，魏王为了争夺人才，就会更重用你。

可以说，这是一个典型的借别人之威抬高自己，来回放大，树立形象的"狐假虎威"之计。哪怕是现在也很有影响，特别值得那些掌握管人权力的领导或处于企业高层的经理们好好借鉴。在工作中，尤其是在处理人事问题时，切不可偏听偏信，借威于小人，坏了风气，扰乱秩序。

在管人的过程中，作为领导要善于辨奸识忠，能从自己身边人的言行举动中，辨识出忠奸。否则，被假象所迷惑，良莠不识，就会无意中被别有用心的小人所利用，悔之莫及。

€€（十四）管好副手

你的副手虽然是你手下的"兵"，但他们不是一般的"兵"负有一定领导责任的"官"，并且都有一定的管人权，严格地说，他们都是你身边的"参谋"。作为"班长"的你千万要留神儿，因为稍弄不好就有可能在以公司里造成不小的"地震"。

▲▲▲1.巧妙管好你的助手

虽然客观上要求公司经理应该具有比较全面的素养，能够统观全局，指挥得当。但千万别忘了人不是神，经理也是人。任何人都有其局限性，这些局限性的形成不仅在于精力、知识和思想上的差异，还有年龄、个性、经历、爱好等方面的差别。

所以，一个领导集体要想管理得当，运作良好，必须由不同差别的能人组成。这些"八仙过海，各有神通"的能人，是你的左右手，协助你一起搞好管理工作。一个人不论他的头脑如何聪明，但如果没有左右手去贯彻执行，也是一事无成。所以说，任何人要想事业有成，必须将自己的大脑与左右手有机地协调好。同样道理，在管理过程中，你只要巧妙地管好你的左右手，相信你的管理工作定会轻松自如。

副手的作用是为了填补领导的责任与他们能力间的缺口。他们充当的角色和所起的作用是多种多样的，这需要视具体情况而定。但从总体上来说，他们都肩负着非常重要的职责。用管理大师彼德·德鲁克的话说：任何管理者都离不开他们的助手的帮助和工作，甚至可以说，没有助手就没有管理者。在他所写的一篇文章中把助手形象地称为"增效器"，因为你的副手并不是简单地分担你的部分工作，而是可以使你的管理效率成倍地增加。所以说，管理者要想使自己的助手成为名符其实的"增效器"，必须要切实管好你的副手。

再能干的领导也不可能是"十项全能"，总有自己不懂的地方。在实际中，当"一把手"碰到自己不懂的问题，如果一开始就向众人声明，这件事我不懂，请各位副手中的行家拿出意见和办法，或者干脆就授权给某一懂行的副手全权处理。这样做，比明知自己不懂又不好意思说出来，让副手门去揣测自己的心思要好得多。

在管理界有一句很有名的话，叫做"正职有权别客气，副职无权别生气"。副手的地位客观地决定了自己在谈论问题、提意见时一定要照顾到正职的情绪、面子。这种情况下，如果正职不虚心求教，特别是不公开表明自己的态度，他们怎么好直抒己见呢？

因此，正副手之间一定要做到开诚布公，"知之为知之，不知为不知"，这样才能使大家齐心协力，心往一处想，劲往一处使，出主意想办法干好。

有的经理的确很能干，几乎公司里什么样的工作都能干，为此他整天忙个不停。其实一个好的经理不一定这样非得自己动手不可，他有许多副手代他做事，他可以放心地外出度假。而且他的副手很能干，因为他们经常被委派代表公司去处理一些大事，才干就这样培养了出来。因此说，好的经理既不怪下属也不怪副手，整天笑逐颜开，好像每天都有一桩财宝在等他去挖掘一般。

当然，副手也应该充分考虑到"一把手"的苦衷，要了解他的性格，尽量跟上他的思路行事。谁也不会讨厌和拒绝别人的帮助，但帮助一定要得体才会收到好的效果。即使自己是内行，在提意见时也要措辞得当，千万不要让人产生"唯我正确"的感觉。除了事情紧急而且"一把手"不在的情况下，总要征求正职的意见，这不仅是工作上的规矩，也是对人的尊重。有时误解就是在一些小小的疏忽上造成的。

勿庸讳言，"一把手"在整个领导集体中的作用是至关重要的，但主次有时也是相对的，在全局上你虽然是主，但在某一局部上你可能是次。这个"次"，一定要名符其实，绝不能因为自己是"一把手"，就事事都要插一杠子。不然，就会使副手产生不必要的误会，认为你不信任他。这是很伤感情的事。

许多经理染上埋怨自己下属的毛病。遇事不反省自己，只怪下头，弄得下级不服，自己生气。其实，不如遇事先问问自己：我听取下级的建议了么？我了解全面情况么？我事先提出防范措施了么？遇不顺心事先责己，后责人，养成这个习惯后，就会发现下属并不像自己原先想像的那么无能。

正确的做法是，当副手遇到困难时，一定要以"一把手"的身份予以公开支持，特别是正确的而又遇到很大阻力的事情，做为"一把手"的态度绝对要态度坚定明确。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇于出头承担责任。这是取得副手信任和尊敬的唯一办法。

▲▲▲2.善于确保“领袖”地位

俗话说："天无二日，国无二主"。同样道理，一个公司要想顺利发展，并能够日益壮大的强盛，那么其决策圈只能有一个，并且该圈一定是以你一人为圆心的同心圆。如果你的副手和各部门主管分别形成各自大小不一的小圈圈，造成公司权力层次的复杂化，那么就无异于在公司日后发展道路上，埋下了一颗或几颗说不定什么时候就会爆炸的"定时炸弹"。那么，如何才能确保你"圆心"的地位呢？以下八剂秘方可使你得心应手、轻松自如地驾驭好自己的班子：

（1）要了解部属。了解部属是统率部属的基础，只有确实了解班子里每一个成员，才能使大家结为一体，为共同的目标而奋斗。关心部属，考虑他们的各种需要，使他们产生依赖之情，他们就会更好地在你的指挥棒下高速运转。

（2）不要热衷于任命某某为公司或者某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。因为，这种任命往往不能创造出稳定的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作。最好的诀窍是：宁愿把5个副手都任命为第二把手，也不要给他们排座次。当他们只是必须为你这个第一把手想些什么而操心时，他们可能会为公司利益更加努力地工作。

（3）慎重挑选和晋升。作为老板，晋升下属并不是简单地赏一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是在培植一个人，而不是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。

不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人及其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。

（4）作为"一把手"，要时常给下属提供晋升的机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。一个优秀的领导是从不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声与水平最容易的方法。

（5）要信任部下。一个优秀的领导者，应该积极地接触部下；以公正的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们定会加倍努力工作，以报答你的信任。有些大公司经理，自己本来想经常下到第一线，可是被自己设定的机构层次束缚住了手脚。为此要打破束缚，到下级中去。同时，也要改变自己被重叠机构养成的经理架子。

（6）让部下参与决策工作。这样做的好处是可以从部下那里听到好的意见和建议，又可以让部下有参与感，培养团体精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。

（7）让部属产生尊敬之情。希望给下级一个好印象，这是人之常情。但是经理人员应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要要心眼拉拢人，不要小恩小惠拢络人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。该罚则罚，该奖则奖。一定要给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。

（8）巧妙处理下属的错误。关心部属还体现在处理下属错误的技巧方面，有效的公式是这样：[1]我只在私下跟他们说；[2]我会称赞他们已经做得很好的部分，然后才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；[3]再次称赞他们的优点。只要按这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他们和你结束谈话后，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。

▲▲▲3.善于处理冲突

在工作中有效防止和解决冲突的最好方法，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如公司发展方面的观点相异，切身利益的具体分歧，道德方面的某一行为差异，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。

社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。

当人们普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪人手，疏通宣泄渠道。

从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就象高压锅一祥，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

班子的内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的"一把手"一定要尽量做到将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。

当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时"冷却"、"降温"以避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

所谓"信息阻断"，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。

如果只有沟通没有阻断，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应时刻把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。

作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时、事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。

对这些传言，特别是班子中某一成员对另一成员的看法，一般应先行阻断，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作阻断、急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。

班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯屑私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，阻断反而有利于工作和团结。

主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分折地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。

▲▲▲4.领导者忌跨级管理

领导要做领导的事，领导要做领导的工作，这句话说起来容易做起来难。在许多公司，不可避免地会出现爷爷管孙子的现象。也就是爷爷什么都管，老是直接指挥孙子，孙子尽管看到爸爸不太愿意，但因为是爷爷下的命令，不干也得干。所以孙子就经常感到很为难。因而也常出现爷爷累死，爸爸闲死，孙子难死的怪圈。

这种现象说明领导没有干好领导的事。爷爷管好爸爸就行了，让爸爸去管孙子。所以要想管好人，管理一定要有层次，你只是管好副手和部门主管，千万越级瞎指挥。

在管理理论中有个跨度学说：日本规定了一"下八律"，意思是说一个领导直接管理的下级最好是不超过8个人。前苏联也曾对此作过定量关系研究，认为一个领导如果只管好一个直属下级，工作量是一的话，那么管2个人时，工作量就是6；管3个人时，工作量就是18；如果管理4个人，工作量就是44，管5个人，就是100，管6个人，就是220，管10个人，就是5210……。所以，一个人所管的直属下级是有一定限度的。

过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，甚至多年来都能把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮，实际上他最后是累死的，内政、外交、军事、后勤他一个人全管。事必躬亲在小范围内是可以做到的，但是在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养各级主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的"懒蛋"，为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。所以，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行管理。

据《后汉书》中记载，有一天刘邦问韩信说："象我这样的人能领导多少兵？"韩信说："陛下能领导十万兵。"刘邦又问，"哪你呢？"韩信说："我是多多益善。"刘邦又问，"那你为何却被领导呢？"韩信再答："那是因为陛下虽不能领兵，却善于将将。"这个故事道出了一个十分重要的管人原则：那就是能领兵的是将才，能管将的才是帅才。不同层次的领导人物，他的职责是不一样的。一个真正的管人高手，必须是一个善于"将将"的帅才。古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定，高级长官不宜过问琐事。著名的军事理论家克劳塞维茨也说过这样一句至理名言："了解一切细节对统帅来说是有害的。"这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐碎事。

要知道：最聪明的人，乃是善用别人聪明的人！

▲▲▲5.管人要能容人

作为一名管人的领导，你必须是一个有涵养的人，要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取不同的意见和建议，不要总是对一些鸡毛蒜皮的小事斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，领导的一言一行，都可以成为属下特别在意的对象。处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，不将一丝哀怨气恼常挂在心头，这是你作为一位领导，理应具备的容人雅量。

古语说；"宰相肚里能行船"，对于现代人来说，领导的肚子恐怕要能跑开火车才行。对于班子里具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，你要学会去团结他们，因为你是"一把手"，班子的好坏主要还是由你来负责的。

如果你的下属看不起你，不尊重你，并且还和你闹过别扭，甚至你吃过他的亏，上过他的当，你仍要把握好自己的心态，去团结他。也许你会说；我也曾努力试图这样做，但我就是做不到。

是的，这样做，也许对你来说有些太苛刻了一点。但是如果你想一想，你有一天走进一家百货商店购买商品，或者到一家理发店接受服务，如果服务员对你态度温暖如春，你自然是心情舒畅，十分满意。如果对方是一副铁板一般冷冰冰的面孔，话语寒人，对你的合理要求不理不睬，进而声色俱厉，你又会做何想呢？

这种情况下，生气是难免的。如果你每次遇到这类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，难道你不该扪心自问，这样两败俱伤，又何必呢？

其实仔细考虑一番，事情就这么简单。领导者只有敞开胸怀，能够团结各种类型的人，包括那些与自己有过旧怨，有矛盾，甚至经常对你评头论足、抱怨不息的人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。

世上的事情，的确有丑陋罪恶的一面，如果把这一切看得虚一些，轻一些，淡一些，把世间万物看得明朗美丽一些，未尝不是一件好事。

正所谓"冤家易结不易解"，心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。

"不怕黑李逵，就怕笑刘备。"古人把这个道理讲得再明白不过了。一团和气盈于胸怀，心中无一丝怨仇喷怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。"大人不记小人过"，说起来容易做起来难。为了消除上下之间的对立情绪，领导者有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和观念，以"君子之心"度"小人之腹"。

也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？是利用自己的权威，寻对方一个不是，借机报复？还是另找个时间，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？

如果下属一句话使你脸面无色，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？何况"以德报怨"与"以怨报怨"所收到的效果是绝然不同的。过激的渲泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈心，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。

另外，在对方火冒三丈时，你也不妨暂进行"冷却"处理。这也是容人的一种。中国有许多古训，例如"得饶人处且饶人"，又如"严以律己，宽以待人"等，都是指站在他人的立场，设身处地为他人着想。现在，尽管社会变迁，时代不同了，这些至理名言仍然有其应有的价值。

如果你身为上司，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作时，对方明显表示出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？对方如果没有接纳的心理，此举只有使对方更加产生反感罢了。对方有接纳的雅量最好，否则不妨略微改变一下说词。但是，情形如果严重到彼此争执不休时，应如何是好？

一般而言，当人们发生争执时，由于满腔愤怒，往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，一名下属受到你的责骂时，心里可能不断嘀咕，"这么小的过错，犯不着口罗嗦个不停嘛，干嘛，大惊小怪！"甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。如此一来，再多说什么也是无益的。

要知道，由于人类本身古有的劣根性，掩饰自己的过错是最顺理成章的做法。人们一般都不愿意承认自己的过失。所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时，不承认自己的错误。在这种情况下，处理的方法便只有采取"冷却"疗法，先放它一段时间再说。安排"冷却"期间不仅可消除不满的情绪，也可形成接受指导的气氛。因此在管理下属时，切勿忽略此手段的妙用。

▲▲▲6.领导要鼓励下属提意见

有些公司的领导把"人和"片面理解为不吵不闹。没有反对意见，甚至开什么会都是掌声雷动，一致通过。他们一般不愿意下属之间发生任何争端。当下属之间稍有异议时，就皱眉说："你们在一起共事，像这种小事都吵得一蹋糊涂，你反对我，我反对你，成什么体统？"

同样，这种领导也不喜欢下属反对他自己的意见。如果恰巧有二三种不同的看法同时提了出来，他立马就会脑袋大三圈，不知所措，最镇静的办法也不过是说；"今天有许多很好的意见被提了出来，因为时间关系，会议暂时就到此为止吧。以后再找机会，大家好好议议。"一副和稀泥的处事方法，还是要想尽办法要追求他心目中的"人和"。

这种害怕反对意见的领导，忘记了一件最重要的事，那就是一致的意见不见得就是最好的。假如下属对你的方案没有异议，并不能证明你的方案就是完美无缺的，也许别人只是不好意思当面批评你而已。这时做领导的，切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励别人发表不同意见。鼓励的办法有两种：

一是放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定式。不要让人觉得你已然成竹在胸，说出来不过是形式而已，真主意假商量。

二是挑选一些薄弱环节有意暴露给大家看，把自己设想进程中所遇到的难点告诉别人，引导别人提出不同意见。

生活常识告诉我们：良好的相处，往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反而是争吵的结果。正所谓"打出来的朋友，吵出来的夫妻"，讲得就是这个意思。

这里要特别引起注意的是：当你在下属的不同意见中采纳某一种来用时，切记不要伤害其它人的自尊心。首先应该肯定他们的辛苦也是有价值的，其次要以最委婉的方式说明不采用意见的原因。不要让持不同意见的下属有胜利者和失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂与敌意。否则，不利于你以后管理班子。

一名领导，若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是你的"祸水"，或许还是你的"福音"。

▲▲▲7.善于培养自己与下属间的凝聚力

公司的人事具有复杂性，形形色色，多的成百上千，少的也有几十人。人一多，问题也自然也就多了起来，往往是"摁倒了胡芦起了瓢"，这个问题刚平息那个问题又冒出来。

作为一名公司经理，在管理下属的过程中，如何去处理好与下属的关系及下属之间相互的关系，让他们成为自己事业、工作上的好助手，而不是绊脚石，就需要掌握一定的方法和技巧。

最重要的管理方法和技巧就是学会团结下属，在前进的道路上同舟共济，一条心去克服所遇到的困难。如果忽视团结的重要，不去努力建立好与下属的各种关系，不注意下属对你自身发展的影响，你很可能会吃苦头，你的下属也许会把你"炒"了鱿鱼。

在你的下属中，什么人都有，你要针对不同人的不同特点，巧妙运用自身凝聚力，将他们"沾"在一起，使整个班子形成合力。

有的下属心胸比较狭窄，不够大方，遇事总爱斤斤计较，嘀嘀咕咕。你只要一冒犯他，他立刻就会对你心存不满。你的行为如果让他吃半点儿亏，他也会记在心里，三天三夜睡不好觉。你作为领导，对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他。在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不会因为任务的轻重不一而生出意见来。

与你对立的下属，你要尽力缓和关系。比如在会议等场合，如果他提了一个很不错的建议，这时你要趁机毫不犹豫地表达赞同之意。如果能将你同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合某人。

与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题，正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度。也就是下定决心，一定要接近他。

另外，与你对立的下属，也会有自己的人际关系网。如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事。特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说，会令人觉得你是在装模作样，或是有什么企图。透过第三者传话，能收到根好的效果。

总之，如果你期望你的下属能够乖乖听的你的指挥，服从你的管理，那么，就不要让任何机会从你眼前溜过。

人是会改变的。再怎样激烈的对峙，眼泪也会有哭干的时候，最后反而会开始怀念起对方了。要打开紧闭的心扉，只能靠着一颗"不着不急、真诚的心"。如果你在管理下属中遇到难题，那么，就要好好把握一切良机，积极改善。

当然，迁就绝不是没有原则，一旦下属的行为严重触犯了公司的利益，你就要坚决按原则办事了，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。虽然，下属可能会大为不满，心存怨恨。这就需要你去做细致深入的说服安慰工作。如果他还是一味地不讲道理，不给你面子，你就可以客客气气地停止劝说工作，把精力转移到自己该干的工作上来。公司的发展是首要的，切不可让一块臭肉坏了整锅汤。

▲▲▲8.管好下属四忌

管理下属、培养下属，这是领导的职责和任务。作为一名领导，在管理下属的过程中，除了上面提到的方法外，还应注意以下四个方面：

——"戒律"之一：如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基层单位的领导人，那你就会坏事。再没有比这种做法更挫伤积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越权布置工作。

——"戒律"之二：如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落在自己肩上了。

——"戒律"之三：不要花太多时间帮助下面的部门负责人办事，实际上，这不是在帮他，而是妨害和干预他们的工作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应从整体上考虑组织未来的发展计划。

——"戒律"之四：如果与下属谈到有关他的前程和未来的问题，千万要谨慎小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。

▲▲▲9.善于化解与下属矛盾

所谓"管人"，主要就突出在这个"管"字上。"管"就不一定是被"管"者心甘情愿、心悦诚服的。那么，作为一名领导，你在管人的过程中，就不可避免地会与被管者发生各种各样的矛盾和冲突。如何解决这些矛盾与冲突，便是你管理才能、领导艺术、个性品质和思想水平的具体体现。以下八招供你参考：

（1）工作失利时，要敢于主动承担责任。人不是神，领导者决策失误是在所难免，因决策失误而使工作不理想时，便需要格外警惕，这是一个关键时刻。上下级双方都要考虑到责任问题，出于一种自我保护的本能，都会产生一种推脱的心理。

有的上司在遇到工作不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此类上司必然无法获得下属的尊敬。一位愿意承担责任的上司，则必可赢得下属的信赖与爱戴。身为上司者对此不可不知。

把过错归于下属；或怀疑下属没有按照自己的决策办事；或是指责下属的能力，都是不明智的做法，极易失去人心，丧失威信。此时，面对忐忑不安的下属，你如果勇敢地站出来，将责任揽在自己身上，并且自咎自责，紧张的气氛便会立即得以缓和。人心都是肉长的，如果是下属的过失，而你却责备自己指导不利，变批评指责为主动承坦责任，岂不是更会令下属敬佩、信任和感激你。某公司一位科长由于动辄就指责批评下属，深受科员的鄙视。有一天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说；"写的什么报告？"此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说；"对不起，这是我要他这样写的，责任应由我来负！"

从此以后，该科气氛完全改变过来了，科长虽然仍如同过去一样动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到："科长确实在替我们设想"。

令人惊异的是，经过此事后，处长更加重用这位科长，并对他说："你早该这么做了。"后来这位科长是同期进入公司的职员中最快升为处长的人。

（2）把隔阂消灭在萌芽状态。上下级之间的交往，贵在心理相容，贵在相互谅解，相互关心和相互帮助。如果彼此间心理上有距离，内心世界便不平衡；积怨日深，更会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难：

未曾见面先开口，主动与人打招呼；

在合适的场合，适当开个合适的玩笑；

根据具体情况，耐心做些合情合理的解释；

对方遇有困难时，主动真诚地提供切实可行的帮助；

多在一起活动，不要一味躲避；战胜自己的"自尊"，消除彼此之间的别扭感。

（3）允许下级发泄自己的不满。上司工作如果有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑。到了不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚和怨气，甚至会直接地指责、攻击，责难上司。面对这种局面，你最好这样想：

他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示；他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，不仅于事无补，反而会激化矛盾。最好的领导是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄好啦；我没有好的解决办法，唯一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是个极好的了解下属的机会；如果你这样想，并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许他会为自己说的过头的话。或当时偏激的态度而内疚地找你道歉。这时，你更要表示出自己的大度来。

（4）善于容人。匹夫见辱，拔剑而起，这是导致失败的根源，它表现出人的器量窄小。俗话说"小不忍则乱大谋"，忍的最要紧之处就是要忍得住，所以才会有"忍字心头一把刀"的说法。作为领导，在管理时一定要胸襟宽阔，具备超人的气量。既要宰相肚里能撑船，更要善于容纳各种各样的人，特别是曾经反对过自己的人。

《三国演义》中有个"击鼓骂曹"的故事，说的是一个叫祢衡的人，此人是东汉末年第一流的人才。当时的情景，两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，实际想让他做个"军务秘书长"，动机挺好。但请人家来却不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡，祢衡也不拒绝。按说击鼓应当换新衣，按规定仪式进行，可祢衡只穿随身衣服。尽管这祥，祢衡到底是出了名的才子，他击了一曲，让在座的人都感动得直掉泪。曹操手下人则坚持要标衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。

此时，堂下一片喊杀声，但曹操却异常地冷静，他不但容忍了祢衡的无礼，反而给祢衡派了一个差使，让他去劝说荆州刘表前来投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。这一系列的事情曹操都做得相当好。现在看来，曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量，很值得每一位领导借鉴。

在处理上下级之间的关系时，要尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。绝对不要流露出丝毫勉强的态度，这样会令他感到更别扭。

"打一巴掌给俩枣"的方法，只会使矛盾越积越深。因此，不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。

得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属。

（5）战胜自己的刚愎自用。管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解属下对你的看法。而出于习惯和自尊，为了保持自己所谓领导的"脸面"，多数领导都喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌"你指东他往西"的下属。

管人者与被管者不同的心理，使双方不可避免地会出现这样那样的意见分歧。而上下级之间出现意见分歧时，如果用强迫的方式，强制下属绝对服从的话，双方的关系便会非常紧张，甚至出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：

转移视线、转移话题、转移场合，力求让自己平静下来；

寻找多种解决问题的方法，分析利弊，让下属选择；

多方征求大家的意见，加以折中；

假设许多理由和借口，否定自己。

（6）发现和发挥下属的优势与潜力。作为上司，最忌把自己看成是最高明的，最神圣不可侵犯的，而下属则毛病众多，一无是处。对下属百般挑剔，看不到长处，是上下级关系紧张的重要原因。研究下属心理，发现他的优势，尤其是挖掘他自己也没有意识到的潜能，肯定他的成绩与价值，便可消除许多矛盾。

（7）排除自己的嫉妒心理。人人都讨厌别人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方设法要战胜对方的嫉妒。但唯有战胜自己的嫉妒才是最艰巨、最痛苦的事情。下属才能出众，气势压人，时常想出一套高明的主意，把你置于无能之辈的位置。你越排斥他，双方的矛盾就越尖锐，争斗可能导致两败俱伤。此时，只有战胜自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其发挥才能，才会化解矛盾，他才会从心里服从你的管理。

（8）不必一味退让，必要时，可反击致胜。对于不知好歹的下属，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。唯有弱者才没有敌人。凡是必要的战斗，都不能回避。在强硬的领导面前，许多矛盾和冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的主要区别就在于是否能够理智地运用它。

€€（十五）管好“团队”

在激烈的产场竞争中，任何人光靠单打独斗是绝对不行的。豺狼在与天敌作战时，常常采取群体战术。有道是"好汉难敌四手，恶虎敌不过群狼"，与自己的同类组成统一阵线，抱成一团联手打天下，力量自然强大无比。

▲▲▲1.“一座篱笆三个桩”

所谓工作团队？这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队。

团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。

人们常说"一个篱笆三个桩"。管理需要提倡团队精神，首先是因为个人的力量不如集体的力量大。组织管理中权力的分配是一个十分关键的因素，可以由一个人把方方面面的权力全部抓在手中，在组织机构中，事无大小、层次、种类，统统由一个人管到底；也可以在组织中划分一定的层次结构，每一部门每一层次上都有人分头管理，在管理金字塔结构的最上层也有一个小的权力中心集团，集团中的成员既分工又协作，即各人分管各人的一个部门，各部门中的矛盾在这个小集团里协调。前一种管理结构形式显然不如后一种管理结构形式优越，尤其是当一个组织已经扩展到较大规模的时候。所以，管理者需要深刻认识到集体的力量胜过个人的力量。

其次，集体的力量可能大于、等于或者小于其个体力量的简单相加之和。因为如果管理中不是一个人说了算，而是由许多人一起参与管理，则管理人员之间必然存在着矛盾与摩擦，从而需要协调与配合。如果组织内部争斗不已，相互妨碍，则集体的力量会小于其个体力量的简单相加之和。"一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃"，便是一个明显的例证。相反，如果组织内部各成员之间既分工又协作，取长补短，同心协力，则集体的力量会大大强于其个体力量的简单相加之和。组织内部各成员之间的良好的分工与协作，同心协力为组织的利益共同努力就是我们所要提倡的管理中的"团队精神"。

一般来说，群体能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，除了提供不同于圈外个体的地位之外，还增强了个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们的自尊。这就好比联想集团的员工和街上摆地滩的人，他们的心态是绝对不会一样的。

人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流。这种工作中的相互作用是满足他们归属需要的主要手段。事实上，几乎对所有的人来说，工作群体都相当有助于满足人们的友谊和社会需要。另外，在社会交往中，团队成员也较占优势，因为从人们的心理上总是觉得和你交往就意味着和你所在的整个团队进行交往。

多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正的合作也需要一定时间。

挑选合适的人员组成一个团队是一门需要最好的技术和敏感性的艺术。一般来说，要想有效运作，一个团队需要3种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题的能力和正确决策的水平，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其增效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间地协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的存在。"我们寻找了一些有不同社会的和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群蝶喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。他们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造。"

为什么目前各公司越来越多的根据团队方式和不是个人方式进行工作设计，以及高效的工作团队的各种有关特征。我们认为主要有以下几种原因：

（1）创造团结精神（集体精神）。团队的成员希望以要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

（2）使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了"救火队长"，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划的重大的问题上来。

（3）提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

（4）促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

高效团队的特征：

（1）清晰的目标。高效的团队对于主要达到的目标有清楚的认识，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

（2）相关的技能。高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。

（3）相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与性和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

（4）可靠的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为可靠的承诺。

对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

（5）良好的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。

（6）恰当的领导。有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

（7）内部支持和外部支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

▲▲▲2.增强团队意识

四年一度的世界杯足球赛，为全世界所瞩目，其中最能提气的当属最后的决赛，球迷们最关心到底是哪个队能够最后成为世界杯赛的冠军。世界杯得主的国民们更是情绪高涨，彻夜狂欢。这时，人们最看重的是一个队，而不是那个表现出色的"球星"。在一个失败的队里，即使像马拉多纳那样的超级"球星"，也失去了应有的光采。

团队也是如此，任何一个公司经理对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同"团队成员互相关心"都是团队成立的基础。

某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而返的人。

一个富有经验的公司经理必须把以下三个特征注人你的团队：关心、勇敢、分享与交流。所谓关心就是要有一个开放和诚实交流的环境。人们必须要感到很随意，无论是支持还是攻击一个观点，而不能让第一反对这个观点的人感到害怕。关心包括成熟的支持。你不必迷恋团队里的每一个人，但你必须关心你的队友并和他们打成一片。

团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。

团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，一个发挥创造性的空间，同时也是一个减少竞争带来紧张的缓冲空间，它使人们更互相关心，更有人情味。

勇敢是要鼓励团队中每一个人发挥创新和冒险精神，勇于提出难题。但是，创新不能把它转化为竞争；所以闪光的思想归功于整个团队，团队要牢记牛顿的格言："如果我能看得远，那是因为我站在巨人的肩膀上。"

分享的意思是一个团队要有一个共同的目标。常言道"失败的队里没有赢家"。分享同时需要对每一个人怎样融进团队中有一个清晰的认识。对于一个队长来说他或她必须清楚地知道这些。明确的运作程序很必要，团队中每一个人必须熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。

成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

要想真正取得成功，就必须牢记这个原则：我们永远不能将个人利益摆在团队利益之上。在团队工作中会出现在自己的协助下同伴也从中受益的情况，要坚决抵制一般人常有的"红眼"的毛病，这是保证自己成功的最重要的因素之一。

一个高效率的团队要具备的第四个特征便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作。

一般来说，并不是工作组织中所有的人员都愿意参加团队，但组建团队的深层理由是力图在工作联系的同时，造就一个非正式组织，形成良好的人际关系和文化氛围。团队主要是通过两方面的活动达到这一点的，首先，团队通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情，使同事的联系之外加上朋友的联系。团队的主要作用就是造就一个非正式组织的氛围。其次，组织通过奖励团队而不是奖励个人的办法来鼓励创造力和凝聚力的结合，消除个人竞争带来的不利影响。最早，这是日本企业的做法，九十年代也在美国企业推行。团队成为参与管理的最佳组织形式，它把创造力和凝聚力结合起来，避免了竞争或一团和气带来的不利因素，所以美国的管理专家都认为，团队是一个伟大的创造，是现代企业和组织管理的基础。哈默认为，团队是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命力。

处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无法进行自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事情了。

团队中的默契观相当重要。我们可能都已经看过一些由才华出众的队员组成的团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却往往不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一名队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献，亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只有互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说："你去做这件事吧，你做得比我好。"信任使队员们一起开展整体工作，开始做他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。

高效团队的一个重要特点就是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放，这五个维度的重要程度是相对稳定的，其通常顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。如何来重新激活成熟的团队？（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。（3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。

一旦团队成员相信团队目标并开始真正互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其团队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。

▲▲▲3.强力的团队领队

就像群羊里有头羊、蜜蜂里有"蜂王"一样，团队也需要"领头羊"和"蜂王"——领导人。当团队犯了错误，应该由谁来负责呢？答案当然是团队的领导者。试问，你怎么可以让一个无人领导的团队对它所犯的错误负责呢？

一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。团队"领头羊"一些必要的领导职责是：（1）维持远景规划的重点地位；（2）排定会议时间表并安排会议议程；（3）促进会议的召开；（4）行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算；（5）确保团队成员获得认可和鼓励；（6）解决冲突；（7）上下交流。

对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就会注定了它将毫无效果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。

另外，公司经理对团队的"发展"也负有重要责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了而没人管一样，随时都会造成重大伤害。以下四个步骤有助于公司经理最大限度地开发团队的潜力：

（1）分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；

（2）强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；

（3）提高团队的决策能力；

（4）保证团队决定做好工作的最佳方式或者说是"重新设计"。

领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力。资源、信息和培训。

团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是"落后的"和"无效的"，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。

要确保所有团队成员对该组织、其目标及其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。

要克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。

如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。

如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中不同的个人扮演不同的角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当公司经理发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。

团队成员明确知道在团队中所处的位置，领导人的责任便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。

有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。制定这个共同目标的责任，毫无疑问当属公司的最高管理者——总经理。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同的目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖励体制必须有所变革，才能充分地衡量团队功效。

有些任务用小组来完成单靠个人力量可能达到的目标。常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。

当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人业绩的手段。

个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。

此外，团队领导人个人的魅力对于管好团队也非常重要。下面给出管理者构建信任的六条法则：

（1）沟通。向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

（2）支持下属。对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

（3）尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

（4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬。

（5）易于预测。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

（6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

管人者在团队中所扮演的角色，就好比是水桶外面的那个铁箍。如果没有铁箍，每块木板全都要向外掉落，水桶就装不住水了。由于铁箍的强制，所有个别部位全都团结在一起，完成交付在它们身上的统一的任务。

因此，管理者的任务就是调和与协调群体的能力，管理者和工人应将他们看作合作者与看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。因为任何权威都是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现？）。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步以维护组织的声誉。因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。良好的声誉是一种无形的和极具威力的"钥匙"，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人少得多。

你如果期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导的声望。

此外，公司管理者一定要切记，团队应该形成一支队伍，而千万不要形成一个委员会。并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果你能够很精明地安排好被调动人职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。这样，该项投资就算不上一场赌博了。

要授权给部下。事有巨细，责任有大小。在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。如果你对部下背后监视，这也不放心，那也不满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的管理者和决策者。

▲▲▲4.注意对整体的把握

大家都知道，电影有个"蒙太奇"术语，其实它就是电影片断的组接艺术。因为电影都是一个一个分镜头拍出来的，不是按照剧本的先后次序拍的。而是一个场地一个场地进行拍摄的，最后再根据剧本进行组接，这就是"蒙太奇"。为什么，有的电影人们不爱看呢？就是因为组接不好，没有吸引力，整体艺术效果没有发挥出来。根据系统论的观点看，需要从整体效益来找原因。过去是导演挑演员，现在很多演员也在挑导演，为什么呢？因为演员演得很好，很逼真很卖力气，最后你导演组接得不合理，让观众看了乏味。这就有一个整体效益问题。

在法国艺术博物馆里有一个塑像，是法国著名雕刻家罗丹雕塑的巴尔扎克，这个雕塑最奇怪的地方就是没有手，叫无手巴尔扎克。原来，就在最初罗丹雕像的巴尔扎克是一个全身塑像，在雕塑完后，他让他的4个学生来评价，结果第一个学生看完后说：老师巴尔扎克的手雕得真好。罗丹听完后就很生气。后来，他又让第二个学生进来看，第二个学生也认为手雕得最好，说老师你把巴尔扎克的手简直都雕活了。第三个、第四个学生也同样评价手雕得最好。罗丹听完后二话没说，一斧子就把手给砍了。学生不明白，就问老师是什么意思。罗丹说：一个艺术品，如果它的某一部分假如对它的整体不发生好的烘托，不发生整体效应的话，这个艺术品就不是成功的艺术品。这就是说，艺术要强调整体的神态。

同样道理，在一个单位、一个公司，管人并不仅仅是对个别人的管理，而是系统的整体管理，需要管好每一个人。如果仅仅管好个别人，而且他们也确实很出色，但大多数员工都不怎么样的话，那么系统的整体功效还是不可能发挥出来，甚至还会造成系统的严重内耗。那些富有经验的管人高手，能够从系统的最高利益出发，充分运用自己的感召力和导向力，把人力、物力和信息力有机地结合起来，并通过发挥最佳整体效应使它们形成一股强大的合力，从而率领或促使员工有效地达到即定的目标。

系统论的精髓就是既要重视元件（单元）更要重视整体，重视整个系统。比如说，一个系统是由十个元件组成的，其中每个元件的可靠性都是99.99%，那么这十个元件组成一个系统后，其可靠性就下降为90.4%。同样的道理，如果系统是由100个这样的元件组成，那系统的可靠性就只剩下63.4%。

系统论的思想，实际也没什么神秘的，我国早就有了，中国古代有首五言绝句叫"倾国一通体，谁来多赏微"。就是说一个人长得美，是一个整体的美，有谁还会来看你的眉等细微之处呢？过去讲什么柳叶眉、樱桃口和杏仁眼，这都是说部分好。但是我们说人美不美是说一个整体。过去我们在办公室里经常有人开玩笑说，你看我这鼻子是高鼻子，长得比他好，但是在街上人家总看他不看我，这是怎么回事。我说了一句，说你的元件确实够格，但你的整体结构、五官布局差了点。不是"元件"不美，而是整体有问题。

系统论的思想应用到企业管理上，就要求管人者在管理团队时，既要重视管好单个"精英"，更要重视管好每个"团员"，要多从整体上考虑问题，要特别注意发挥团队的整体功能。只有团队的结构合理，关系理顺，才能提高整体效能。因此，管人者，要想管好人，不妨多学学电影"蒙太奇"的艺术方法。

€€（十六）学会应变

适当的时候退一步，并不见得是坏事，或恬然身退，怡养天年，清静养生，或韬光养晦，相机而动，一鸣惊人。一名优秀的领导应具备随机应变的能力、面对突发事件，镇定自如，妥善处理。

▲▲▲1.退一步海阔天空

领导常常遇一些十分棘手的问题，双方都不想做出让步，处理事情进入僵持，这时你不妨找个适当的时候退一步，达到求共存异，以退为进，让对方佩服你的应变魅力。

中国有句俗语，叫作"无官一身轻"。官做到一定份上，退一步，上可得领导赏识，中可得保全面子。因为你总有退职的那一天，下可得美誉，欣然退位，为晚生让位，给年轻人一个发挥的机会。何乐而不为？

人生在世，要把名利看得淡一点，适时退出，保持健康的心态，下属会感激你为他们让出了发展的空间，上级会感谢你没有让他们为难。

何况退出以后，就可以获得更大的自由，种花养草，享天伦之乐。记得萨特曾骄傲地宣称："神祗与国王都有痛苦的秘密，那就是——人类是自由的。"摆脱官场的羁绊，脱离仕途的喧嚣，下属因为感激也会与你常来常往，你仍是他们的老领导，他们是你的老部下，不是更好吗？

在有的情况下，退一步也不是完全退下来而是"以退求进"。暂退一时，可保长久，退一步，有时可以进三步。为自己，也为跟随自己的下属的长远发展。忍得一日饥，可得一生饱。老子说过："曲则全，枉则正，利则盈，敝则新；少则得，夫则感……古之所谓曲则全者，岂虚言哉？诚全而归之。"

在现实的制度下，不能前进，或仍居原位都会有危险。那就要主动地避让，保存实力，韬光养晦，待机而动。"留得青山在，不怕没柴烧。"当初退一小步，现在就能进一大步。

为求日后之长久大计，暂屈一时又何妨。这样以退为进的过程中也给了你一个很好的考察下属的机会，看是否有人能与你祸福相从，患难与共。也可以看一下在自己无所作为之际，下属如何看待。

春秋五霸之一的楚庄王即位之初，三年之内，不认真处理朝政。但在这段时间他认真地观察了手下大臣的情况，了解楚国的内外形势。后来有个大臣作谜语问楚庄王："南方有大鸟，三年不飞，三年不鸣，这是什么鸟？"楚庄王回答说："此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。"后来，楚庄王开始处理政事，"所废者十，所起者九，诛大臣五，举处士人六而邦大治。"治了国，楚庄王开始"平天下"，举大兵征讨别国，在徐州打败齐国，在何雍打败晋国，在宋国召集诸侯，称霸一方。

这样看来，适当的时候退一步，并不见得是坏事。或恬然身退，怡养天年，清静养生；或韬光养晦，相机而动，一鸣惊人。

▲▲▲2.随机应变的妙处

企业管理中，常常会发生一些令领导措手不及的事情。有些领导往往不知如何处理，造成企业和个人魅力的损失。一名优秀的领导应具备随机应变的能力，面对突发事件，镇定自如，妥善处理。

人类的意义，往往随时代的变迁，而产生激烈的变化。例如，在高度成长之经济状态下，鼓励消费的口号，可能在一瞬间因能源缺乏的问题，而改变成节约的口号。因此，作为一个领导，对于时代的变迁、大众的需求与社会之期待，要能敏锐地观察，事先加以预测，如此才能跟得上时代，赢得部属的尊崇。

当现实环境急剧变化时，领导要亲自到社会上，与大众接触，收集现场情报，再以灵敏之思考加以分析，随即采取连贯性的对策。如此，方不至于为时代潮流之表面现象所迷惑。除此而外，多参照些历史、哲学资料，亦颇为重要。

然而，对此变化之适应方法，是依据以往一贯的作风，或寻求新构想呢？此二种方式做出的结果，会带来极大的差异。

例如，为维护消费者的利益，有许多企业是采用公共关系，或听取顾客反应的措施来处理，不过最近亦常看到一些企业者站在消费者的立场，为防范公害而谋求改进。像这种情形，就是能够针对时代变迁，寻求更合理的对策。与前者相较，显然是更胜一筹。

某大公司t为顺应潮流，分别命令各分公司成立"经费节约委员会"。a分公司即按以往形式，以各科科长担任委员，分公司领导作为委员长。全体员工将前几年制定之"经营合理化运动纲要"奉行不误，几无新构想。

b分公司则不拘泥于原来形式，从各科年轻职员中，选出四位才思敏捷者，使其运用头脑，求取"节约"之良策。

结果，a分公司尽是些"随手关灯"、"尽量避免使用电梯"、"公司内联络用信封，背面亦可加以利用"等极为平常之论调。而b分公司则提出许多新奇构想，诸如："白天洗手间不需用灯（眼睛习惯即不成问题）"、"除老人与货物外，禁止使用电梯"、"信封表面贴上几层纸，即可使用好几次"。"文具当节约分配"、"过短铅笔可加套使用"、"禁用电动削笔机"、"中午休息时间一律关灯"、"定期大扫除"、"调查存货加以利用"等等。

实施的结果，发现b分公司之成果远超过a分公司五倍。从六个月的用电量来看，a较以往节约了10%左右，而b则到达30%以上。

▲▲▲3.关于处理措手不及事件

领导有时也会从下属那里得到一些令他措手不及、手忙脚乱的事情。下属交上来的报告不全面、格式不符合要求，一项关键工作受拖延却未预先通报等问题。这些情境令人非常尴尬。

导致这些不受欢迎的、措手不及事件出现的原因是：沟通的失败。这种失败是领导的责任。下属之所以没有汇报重要的情况，是因为领导未能建立恰当的汇报体制。

因此，每个领导上任后的第一件事就是应该建立一个汇报体制，以监督部门内部所发生的每一件重要事件。

下面提供的一些建议将对领导有所帮助：

（1）通过向员工传达重要信息而树立正确的榜样，告诉员工为什么某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。领导自己要开放而直率，作为回报员工也会开放而坦率。

（2）领导确保别人理解了自己的指示。让员工对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息。

（3）坚持员工的参与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更为积极主动。

（4）在分配任务时，明确告诉员工需要提供一系列进程汇报，这样做有助于领导了解工作是否按计划如期完成。

（5）不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。

（6）设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。

（7）偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对错的进行改正，但不要训斥。

（8）平易近人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。

（9）让员工知道为什么信息必须全面。提供咨询、鼓励和辅导。

（10）让员工知道职业领导人不喜欢措手不及、令人吃惊的事情。

（11）真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。

（12）少批评多表扬。

如果领导做到了这些，他就能够成为公司中消息最灵通的领导。所有的人都会羡慕他的沟通体制以及他与员工之间的融洽关系。

▲▲▲4.如何处理节外生枝

在商务谈判中，会有许多意外的情况出现。本来很顺利将要完成的某件事，突然对方插进一句问话或者是一项要求，这种意外的情形会使领导疲于应付。怎样才能高明地处理这种事情呢？下面我们来看一个例子。

外国一家销售商到广东顺德的一家风扇厂进行实地考察和订货。外商带来了他们自己的检测设备，在检测过程中外商十分满意，竖起大拇指称赞中国的产品质优价廉；中方也非常满意，如此快捷的速度就得到大量长期的订单。谈判过程中也格外顺利，就在外商拿着他们的检测结果跟中方的检测报告单相对照的时候，外商提出要看市场上不同厂家同类产品的检测报告。这一突然要求是让人有点束手无策的。正在双方都难堪的时候，中方的市场部领导不慌不忙拿出了三份报告单，是另外3家风扇厂的检测报告，市场部领导言正以辞地对外商说："我们的产品是最好的。"外商在20分钟的对照后满意地签订了合同书，完成了谈判。

从上面的例子我们看到，中方是做了充分准备的，至少市场部领导考虑问题是仔细的。这正是每位谈判人员都应具备的素质。

巧妙应辩的形式是五花八门的。也许我们在电视中曾经看到过著名学府的答辩会。红方和白方都根据有力的论据进行针锋相对的辩论。一般来说，巧妙应辩可分为三种情形：

（1）坦率的态度。在谈判中坦率的态度有助于你创造一种和谐的气氛，有助于你表达某种意见，更利于进一步的交流。比如说："对不起，这我们应该负责"，"努力想办法，照你的意思做吧"，"就那么办吧"。凡此种种，给对方造成一种迁就对方、做出让步的印象，这样能把紧张的谈判气氛转变过来，巧妙地形成有利于自己的局面。

（2）适时下结论。在谈判进行中适时下结论有助于你尽快结束谈判，避免节外生枝，使谈判碰到不必要的麻烦。但这往往有一定的冒险性。在对方没有完全了解你的产品或是条件之前，需要谨慎使用，过早下结论往往可能导致谈判的破裂。

（3）善于提出引导性问题。在谈判中提出引导性的问题是至关重要和有效的，往往在你提出问题以后会得到意外的答案，有利于你更了解对方。

▲▲▲5.提高随机应变的能力

领导必须具备随机应变的能力。在一个企业中，与这个瞬息万变的环境打交道最多的就是企业的市场营销部门，具体到人，就是营销领导。这一职位的特殊性，要求营销领导不但要习惯面对瞬息万变的环境，而且还要能够对眼前的变化迅速做出正确的反应，他必须具有很强的随机应变的能力。一个人对某件事物处理的正确程度，与这个人的智商水平、经验以及他在这件事上所花费的思考时间成正比。也就是说，一个人的智商水乎越高、处理类似事物的经验越丰富或者他在这件事情上花费的思考时间越长，那么，他对这件事物处理的正确程度也就越高。如果一名营销部门领导想要提高自己的随机应变能力，可以在以下三个方面多下工夫。

（1）就智商水平而言，虽然有人说是天生的，但是，有科学实验证明，通过后天的不懈努力和锻炼，人的智商是可以进一步提高的。

（2）至于经验，虽然和一个人的年龄以及经历密切相关，但是，通过大量的阅读和主动的学习，可以弥补一个人在年龄和经历上的不足。

（3）从表面上看，思考时间似乎和随机应变能力是相互冲突的，但是，如果我们变换一种思考方法，就可以使思考时间成为随机应变能力的有益补充。即一个人要勤于思考。善于思考，事先对事物的变化进行预测，然后，多花时间想出各种应付方法并权衡其利弊，这样，在事件突然发生时就可以较为自如地进行处理。

▲▲▲6.更好的危机管理法

企业产生危机怎么办？领导往往不知所措，优秀的领导都会冷静的对待此种事件。下面介绍危机管理的15种方法。

（1）面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。

（2）当危机处理完毕后，应吸取教训并以此教育其他同行。

（3）策划一个危机管理计划。

（4）时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。

（5）在传播沟通工作中，要掌握对外报道的主动权，以组织为第一消息发布源。

（6）要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以此控制危机。

（7）危机发生时，要以最快的速度设立"战时"办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。

（8）设立专线电话，用以应付危机期间外部打来的大量电话，要有训练有素的人员来负责处理热线电话。

（9）了解组织的公众，倾听他们的意见。

（10）设法使受到危机影响的公众站到组织的一边，帮助组织解决有关问题。

（11）邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任。

（12）在危机传播工作中，避免使用行话，要用清晰的语言告诉公众组织关心所发生的危机，并正确采取行动来处理危机。

（13）了解组织的公众，确保组织能把握公众的抱怨情绪，可能的话，通过调查研究来验证组织的看法。

（14）在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。

（15）培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。

▲▲▲7.面对突发事件的行动

领导常常会遇到一些突发事件，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。一名优秀的领导应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：

（1）心理控制法。无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，领导首先应控制自己情绪，冷静沉着。哈佛领导以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付"珍珠港事件"时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。

（2）组织控制法。对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点。使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、***对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。

[1]注重效能，标本兼治

正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到"立竿见影"的效果，首先治"标"，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治"标"基础上，才能谋求治"本"之道。

[2]打破常规，敢冒风险

由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。

[3]循序渐进，寻求可靠

在处理突发事件时，领导固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。领导在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但对其根本的处理则需要表象得到控制的阶段上进一步决策。

▲▲▲8.遇意外事故需冷静

领导要冷静处理意外事故。很快拿出处理方针，并向员工表示歉意。否则，领导遇事惊慌失措，逃避责任，你的魅力还可能存在吗？

"科长，a区的一号机器爆炸了。"

"处长，xx科的b君，被机器轧伤了。"

"处长，c厂房着火了。"

这些意外事故，随时都有可能发生。一旦遭遇这些情况时，绝对不可惊慌失措，要立即召集有关人员，做紧急处理的工作。然后，召开事后会议，给部属一个随机教育，并安定人心。

譬如："这次事件，非常遗憾，我们正在讨论如何作最完备的善后措施，并防止发生类似的事件，在这里要提醒各位的是……"

总之，这时候最需要的就是冷静的态度，要设法平复全体员工恐慌的情绪，尔后再谋求善后处理事宜。

人在遭遇到非常事故的时候，最容易将自己的个性彻底表露无遗，对你而言这倒是观察部属的大好机会。但同时你也要注意，自己也正在受人注目。这种时刻，有三种领导的表现是最令人嫌恶的：

（1）一味做解释的领导；

（2）扬言自己已做了万全努力的领导；

（3）频频点头道歉的领导。

这三类领导，最容易被责骂是不负责任的领导。要在事情一发生，就能很快地拿出处理的方针，才是为人所称赞的。其实，这也要靠平日的素养，在平时若能未雨绸缎，仔细思考一旦发生事故时应当采取什么样的行动，到时候，就不会产生慌乱的情形了。

尤其重要的是，出事后，不要想隐瞒错误或毛病，要勇敢地面对现实，谋求改善的方案，并向受伤害的对方或有关部门郑重表示歉意，如此，才能获得部属的谅解。

€€（十七）体贴部属

俗语说，要骑千里马，须给其喂饱草，当今尔作为一部门长官，要想使你的下属专心为你卖力，体贴下属必不可少，况且此为人际交往一必备物。但用在工作上，益处也颇大。

▲▲▲1.不应区别看人

我们时常看到一些主管，将女性工作人员，捧得高高在上。相对的，也有一些人则始终坚持孔子"唯女子与小人难养也"的观念，认为："女职员只晓得坐在椅子上当花瓶，如果夸奖她，立刻就得意起来，而稍微一骂就哭，不管她则又……"像这两种人的观念，都有所偏差，同时也是落伍的。

其实，坐在椅子上当花瓶的人，并不只有女性，男性亦大有人在。事实上，这句话是针对那些不负责任、没有干劲的工作人员而发明的形容词。若对女性工作人员说出这类的话，则无异是对女权运动的一种藐视。

此外，也有人说："我不让女性担任困难或吃力的工作。"或者"让她们担任有责任的工作，万一出事时，不是很可怜吗？"以及"她们随时都可能辞职，所以我总是分配一些可以随时找人替代的小工作。"

像这类主管，有些女性会以为他们是"很会替人着想的上司"，但有能力、充满干劲的女性，就大不以为然了。

女人的武器是眼泪和无言的抗拒，主管若是因此而采取"敬鬼神而远之"的态度，则反而容易造成男女间的不平等。总之，对女性也要如同对男性一般，吩咐任务，并指导她们，如何发挥潜在的能力。我深信，多数女性有足够的能耐担当与男性同等重要的工作。当然，也有不能胜任的，你可以按照她们个别的能力，来分派工作的轻重，这样，总比一开始就拒她们于千里之外，要好得多了。

还有一个问题，就是男性主管对女性职员，常会产生许多管理上的困难，对这件事，最好的解决方法就是——设置女性主管，让女人来管女人，这样的话，处理事情较为方便。然而相对的，女主管也许会降低男性职员的工作情绪，不过我个人认为，这一点并不要紧。

▲▲▲2.提升部属的工作热忱

作为主管，对意志力薄弱的部属要时时想到如何来增加他的活力，提高他对工作的热诚。在进行这项工作时，要注意到一个最大的"阻碍因素"，那就是部属的"劣等感"。

所谓劣等感，就是当一个人遭遇挫败、自尊心受损时，所产生的一种自卑心理。通常是因为受到一些外在的刺激，诸如失败或疏远等，因而丧失自信心，变得意志消沉、个性别扭而偏执，不易相信别人的好意……。

像这样的人，根本上已失去斗志，不管给他任何工作或任务，他都不会好好地表现，应付这种人，只有一个对策，就是——设法恢复他的自信心，多给予鼓励和夸赞，用心去发掘他们不易被察觉的长处。

"你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过xx事，那时候你的表现真是是好极了。"

"过去的失败就算了，从明天起，你要更加努力才是。"

"不要管别人对你的看法，只要你不感到愧对自己，就要堂堂正正地挺起胸膛来。"

像这些话，你必须不断地重复，如此才能激励他勇往直前的气概，重新恢复失去的信心。

▲▲▲3.善于体察人意

所谓"闻一知十"，就是说，在知道一件事之后，马上能联想到其他有关的种种事情，像这种人，也就是一般主管所最欣赏的部属。

很遗憾，通常主管总是要求部属做到这一点，但自己却往往无法率先做到。通常部属说了十句，而主管大概只能了解一句。

"报告科长，我很抱歉，是否能将明天的会议延后一天。"

"不行！假使来不及准备资料，加班好了。"

"不！不是这个原因……因为有很多人不能出席会议。"

"没关系！你会参加吧？只要有少数精锐分子参加就行了。"

"说真的，我要去主持结婚典礼仪式……所以希望能请假。"

"结婚典礼不能推掉吗？"

"不！……因为明天是常务董事长千金的结婚典礼……。

像这个例子，是由于科长过于权威，一定要按照自己的计划实行，因而使得懦弱的部属，愈加不敢说明理由。假使一开始科长就问："啊！不能参加开会，有什么事情？不要客气，你说说看。"像这样，上司稍加察言观色，就不会发生像上面那种尴尬的事了。

一个人生经验丰富，有学识、修养的主管，对于部属的困难，必定能够轻易地观察出来。

"我懂，你想说的话是……我答应你。"像这样能体察部属困难的主管，才是位真正的好主管。

▲▲▲4.应有体贴的心

时日一久，对于部属的一举一动，就会不断发现许多缺点。对这些缺点，身为主管的你，要耐心-一指导，这是责无旁贷的。

当然，从部属的立场来看，他会认为你是在故意找麻烦，或许有些人，正为了个人的问题在苦恼，你再去指正他，他的心里一定很不是味道。因此，你必须选择一个他容易接受的话题，在适当的时机，给他指导。

部属工作成绩不理想时，原因有很多，你所要注意的地方，有下列几点：

工作是否超越部属的能力范围。

有无任何阻扰。

是否有特殊的原因或隐情。

是否都属经验不足，或用具、资料等准备不全，以及情报欠缺等。

若忽视这些因素，而一味地责骂部属，就不是一个真能体谅部属的好上司了，要是碰到内向的部属，很可能他会一走了之，你要有这种心理准备。

假使部属始终战战兢兢地工作，偶而发生错误，你也应该视若无睹，不要老是责骂，要站在部属的立场，协助他们排除障碍，等到他们渡过难关，你再适时地给予一些劝慰，他必能接受。

▲▲▲5.改善工作环境

如果一个工作场所暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没什人事异动，当然更别提升迁了。工作虽不受重视，但却终日忙碌；每次申请增加人员即被驳回；请求预算，也会被削减，任何建议都不被采纳，像这种工作场所，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。

处在这种职业场所中的人，很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不时地抱怨几句，但过了不久，就什么话也不讲，什么事也不做，像这样下去，那么，他就更无法重见天日了。

到这种地方就任的主管，很容易会有被贬的感觉，有的因而自暴自弃，如此一来，就更奈何不得部属了。

要彻底地改变这些情况，要怎么办呢？

改善工作环境，使它具有吸引力——去除陈腐，让部属开拓新视野，并参与创造新局面，改善工作气氛的职责。

使本身具有吸引力——找机会亲近部属，相互勉励，共同努力。

多和外界连系——吸取多方情报。

其他的要诀还有很多，譬如：到总公司去，和各部门建立起良好的关系；以资料或书本来充实自己。教导部属；定期拜访上司也是一个办法，不要以为居高位的人很难见到，只要你选对日子，一定能够碰面的。当然，首先你必须有心理准备，对方很可能会质问你一些事情，因此，你必须先准备一些话题。

不光是自己，也要常派部属到其他单位去，譬如：总公司或分公司、经销店、……等地方，一定会有所收获。此外，还可让部属去参加学习或接受训练，甚至进修补习，以加强他们的实力。同时，也可到其他部门借调有能力的职员十天或一星期，由他们来现场做指导，偶而也可聘请总公司的高级人员，莅临巡视，借机向他多方讨教。这些都是很好的办法，能够如此的自励自强，相信不久，必能引起别人的注目与重视，重新确立价值感。

▲▲▲6.留心下属的行事

一般工薪阶层的人，总认为薪资过少，若不偶而请请假，则太吃亏了。于是，喝醉了（表面理由是肚子痛）要请假，和女友约会（表面理由是参加婚礼或丧事）也要请假；生病了更要请假……。

由于通常请假的理由都不确实，因此我奉劝诸位做主管的，对于经常请假的部属，要特别提高警觉，否则，很可能会带来极大的麻烦。

譬如：某人嗜赌，经常藉口请假，其上司亦未察觉，他也因而愈陷愈深，不能自拔，终于盗用公款。像这样的例子，假使上司能事先明察，加以劝阻，也不会到这步田地。

另有一人，常以胃病的理由请假，并附有医师证明，上司不怀疑他，每次都准假。而他真正的原因，却是因为人际关系的纠纷，心理负担过重，遂产生神经衰弱的现象，痛苦不堪，最后，酿成了自杀未遂的事件。其后经专门医师诊断，才发现了真相。像这种事，假使你能早日发现，助其解开心里的结，就不会发生这种后果，如果他自杀成功，岂不遗憾终身。

想要探讨事情的真相时，可经由下面几点方法：

与本人详谈，或向其亲朋好友询问。

拜访其家庭，或打电话探听虚实。

请第三者暗中观察。

向当事人的双亲或师长讨教。

有配偶者，找他（她）们来商谈。

仔细参阅当事人的文书帐簿、业务日记、资料等。

这并不是说，要你去怀疑或侦察他的行为，而是要你以诚挚的心意，去留心部属的行事，避免他在不知不觉中步入歧途，造成不可收拾的残局。

一般年轻男士堕落的原因，不外是女人、酒和赌博，而其所以堕落，即由于"少不经事"。因此，只要能即时指引他们正确的方向，多半都能悬崖勒马，彻悟前非。所以如何适时发现他们的错误，指引他们迈向光明前程，就是你的责任了。

至于中年和老年人，除了堕落的原因外，由于体力、气力的衰弱、身体的疾病而请假的也很多。这其中，很多因经济上的困窘，或其他因素，勉强支撑而拖延就医。只要你一发现，就要亲自带他们到医院接受治疗，灌输他们健康的重要性。

总之，要做一个主管，就不应该逃避责任，要不断地为解决部属的困难而努力，这才够资格称得上是好主管。

▲▲▲7.关于处理下属的不满

人生有欲，只要有人类的存在，就会有欲求不满的情况。这是无庸讳言的事实。对企业界的主管者来说，如何处理这种欲求不满呢？

首先，要确定一个基本观念，整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的，有利于员工的事情，并不一定同时有利于经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神遂开始松懈。再说，人是贪得无厌的动物，当一个需求获得满足后，另一个需求就会跟着出现。如此不断循环，永不休止。

因此，对员工的需求，是无法做到一一满足的。做主管者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上司无法作正式的沟通，而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，是稳定他们的情绪、寻找引起谣言的原因、聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的需求。

最忌讳的，就是置之不理。刚开始，部属也许只是单纯地对上司个人的不满，其后，会渐渐演变成对公司的不满，最后很可能将整个不满的情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏、伤害行为的意外事件，这时就悔恨莫及了。

还有一点必须明白的是——"不满是进步的原动力"。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作主管的，要善加利用这种情绪，不要愚蠢地去做强迫性的压制。

▲▲▲8.多与部属共同活动

做主管的，常会希望部属与自己有相同的嗜好，但相反地，对于部属的活动，却极少参与。譬如：多数公司的体育活动，都会利用星期天，以排球、网球、羽毛球等比赛方式来举行。而这一类活动，主管很少会出席，即使有，也是一会儿就走了，几乎没有任何主管会积极地参与这些活动。因此，年轻人与主管之间，往往缺乏深刻的了解，代沟的产生也是必然的。

其实，不管是自己球技不好，或者对体育一窍不通，都应该借此机会，和年轻人多接近，只要你诚心地加入他们的行列，这些年轻人就会敞开胸襟，竭诚地欢迎你。

不仅限于体育活动，其他如下棋、聚餐等也是一样的，想要多了解部属，这些机会是绝对不可错过的。只可惜，多数的主管志不在此，也不愿意牺牲时间和部属亲近，他们多半自顾自地去打麻将或玩高尔夫球。

在与年轻部属共同活动时，打麻将是要绝对避免的。

因为打麻将很容易养成习惯，甚至变成恶性赌博。夜里打牌过晚，也会影响第二天上班的精神，同时，很可能因欠下赌债，一时无法偿还，遂挺而走险，造成终身无法弥补的憾事，这就是你的罪过了。

其他尚有许多不合适，或不正当的活动，都是应该避免的，在此不必-一列举，由各位自行斟酌吧！

总之，要和部属一起活动，就要找一些健康而花费少的活动，譬如：钓鱼、郊游、烤肉、下棋……等，这些都是很有意义的活动，应该多举办。

▲▲▲9.切勿忽略细节

大多数激励者会犯这样的错误：忽略生活上的许多细节。

"史密斯小姐不想干了？加薪水，她马上就会改变了。"

很多激励者似乎都犯了下述完全错误的迷信：每个人都有价码，金钱可以满足被激励者。

于是乎：

员工不快乐，给他更多钱。

产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。

员工威胁要跳槽，加薪水。

金钱成了解决一切问题的万灵丹。

父母也一样用金钱来对付子女。

帮忙做家事，给额外的零用钱。

不要浪费食物，这是花钱买的。

好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。

但是金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的细节才是激励员工的关键。

其他的激励因素

员工和真正关心他的人（例如，配偶或密友）谈话，往往会吐露真正的需要。这些事情看起来微不足道，也往往被经理忽略。如果这些需要不能得到满足，结果很严重。请听听被激励者的心声：

"只要经理略表欣赏之意，我会工作得更快乐。"

"我的困扰是工作太单调。我需要挑战性的工作，我已经厌烦了这种一成不变的工作。"

"只要我开口，爸爸妈妈就会买我要的东西；但是我真正需要的是他们在家里待久一点。"

"如果家人多关心我一些，我就愿意待在家里。"

所谓"细节"包括：自尊、成长、自由、成就感、信心和信赖……等等，这些金钱以外的激励因素可以有效地激励员工。你必须找出员工需要什么，才能满足他们的需要。

不要认为掏钱就能解决一切问题，把你的双手伸向员工，说些鼓励的话，往往比金钱更能激励被激励者。

▲▲▲10.多听异见

（1）经理对员工的看法

员工都是被动的。

员工似乎完全不关心他们的工作。

何必多费力气尝试？无论你怎么做，他们都不满意。

每次问员工意见，他们只是埋怨，何必多此一问。

我的办法是：告诉他们我要什么，要求他们做到什么。

员工总是得寸进尺。

为什么他们老是长不大？我可没有那么多时间管他们的私事。

我已经听腻了他们琐碎的抱怨。

他们想出人头地，却不肯多学习，叫我怎么重用他们？

开会时我订好规则要他们去做，结果他们仍然各行其事。

我清楚告诉他们该怎么做，他们仍然将事情搞砸了。

为什么他们总是事到临头才告诉我无法胜任工作，如果早点告诉我，我会想法子解决。

员工很少自动伸出援手，只关心自己，不关心公司。

他们简直成事不足，连怎么穿着，怎么和人谈话都不懂。

他们应该自己解决问题，不要老是问我希望他们怎么解决问题。

为什么他们不安于工作？我刚刚训练好他们，他们就跳槽了。

他们不明白，在这里工作是他们的福气。

我付他们高薪，他们还有什么不满意的？

我不要员工老是烦我，我要做重要的事情。

我的办公室大门是敞开的，但是他们不走进来和我谈话。

我想得再开一次会，告诉他们工作的程序。

（2）员工对经理的看法

经理不了解我们的问题。

他们坐在宽敞豪华的办公室里聊天，所有的事都由我们做。

他们不关心我，我在他们眼中只是一个代号。

我希望他们听听我的意见，他们根本不知道该怎么办事。

他们怎么那么愚蠢。

他说他一点钟回来，结果三点钟还见不到影子。我得向他约好的人解释他在哪里。他令我觉得自己是个傻瓜。

他从来不让我有足够的权力办事。

如果经理清楚地解释给我们听，我们就能够清楚地解释给顾客听。

他总是反复不定。

他们瞒着我向顾客说谎，害得我灰头土脸。

他们根本不听我的困难，一点也不关心我。

我上班八小时，做我份内的事，其他的事我不管。

我只要不出错，经理不找我麻烦就好了。

如果他们告诉我该怎么做，我会照着做。

又是开会，我真奇怪，我们又没做错什么事。

如果让他做做我的工作，保证过不了五分钟，他就干不下去了。

整个组织没有效率，我可以告诉他们如何改进，但是他们不听。

他们认为员工不是人，随时可以调换，但是我认为每个人都是不可缺少的。

他们老是犯错，根本不了解实际情况。

他怎么混到今天的地位？我实在搞不懂。

他只是个好好先生，却得到升迁。

你没有办法和他们谈话，他们脱离现实，生活在象牙塔里。

他们认为只要给我一点小惠，我就会快活。

我只犯了一点错误，他们就要开除我。他们交代事情，却不说清楚该怎么做，如果我要求帮忙，他们又说我无能。

他希望我是他肚子里的蛔虫不成？我怎么知道他心里究竟想什么。

他们为什么不弄点精密的设备，那样可以节省很多时间。

我只是迟到十分钟，他们就嘀咕一个月。

我自己都不知道答案，怎么回答顾客的问题？

他们整天什么事都不干，我打赌他们一天工作的时间绝对不超过三小时。

又是烦人的会，他们能不能做点其他有趣的事情？

▲▲▲11.体察下属心理

到底什么因素才能真正激励人？我们现在要探讨真正深入员工内心的激励因素，而非表面的激励因素。

这个问题很难回答，只观察表面，往往得到错误的答案。拿这个问题问员工，他们可能也不知道答案；即使知道，可能也很难说清楚。

"客观观察"是惟一找出激励员工因素的正确之道。仔细观察他做的选择，就会了解他主要的需要与关切。

（1）选择的指标

人的行为和他如何看自己相当一致。人在早期生活中会形成自我形象，他做的选择都和自我形象一致。仔细观察人做的选择，会发现这些选择有一致的形式，透过这种一致的形式，就能了解他主要的需要和关切，这就是他生活中的主要激励因素。

一言一行、发型服饰、礼仪态度都代表人的选择。

选用牙膏，整洁与否，选择住宅、汽车、工作，甚至握手也代表人的选择。

了解人的选择，就知道如何了解这个人。收集人的资料是了解人的第一步，很快你就会发现这些资料有一定的形式，这个形式告诉你如何激励他。

（2）什么因素促使人行动

我认识一个非常自卑的经理，她总是觉得别人在威胁她。她处处居功，充分表现了她缺乏安全感。她常常压低别人，抬高自己的身价，从来不让别人分享成功的果实，而且将办公室搬到董事长办公室的隔壁。

她十分官僚，将所有人都当成自己成功的垫脚石，谁要是不合她的意思，很快就会被调职或开除。

和她一起工作的人都懒得追究她为什么如此，只是轻率地论断：她是个疯狂追求权力的人。如果多花点时间观察，他们会发现：原来她很自卑。

观察小孩子做的选择，父母和老师也可以了解他们内心真正的需要与关切，进而有效地激励他们。

如果青少年做下面的选择：

留长头发，不修边幅。

穿着邋遢。

不作功课。

迷上电动玩具。

成天和类似的伙伴混在一起。

从上面的选择我们就会了解：他关心朋友团体的看法，他愿意做任何事情，以获得朋友团体的认可。

了解被激励者的内心，就知道怎么激励他。因此透过朋友团体影响青少年是最好的办法。

某员工在某大公司服务，非常缺乏安全感（这种情形相当普遍）。组织的任何改变对他而言都是一种威胁。经理不了解他，认为他懒惰、顽固、抗拒改革，于是威胁他并不断施加压力，结果使他更没有安全感。

如果经理客观观察他做的选择：他总是穿同样的衣服，生活一成不变，重复同样的笑话，排斥任何工作程序的改变，从来不搬家，只和固定的朋友来往……。经理将得到下面的结论：他因为缺乏安全感而拒绝改变，激励他的最佳办法就是增加他的安全感。

（3）客观的答案

观察被激励者做的选择，可以了解他的行为形式，根据被激励者的行为形式，可以有效地激励他。了解被激励者行为的原动力，就能针对症结激励他。

新英格兰某教堂外表剥落不堪，亟需油漆。牧师征召六名教友完成这项任务，结果没有一个人愿意工作，牧师于是将教堂的外表划分为六个区域，每个区域用斗大的字漆上六个教友的名字。那六个教友为了保护自己的名誉，便以最快的速度完成了分配的工作。

▲▲▲12.善于了解人的行为

不了解人的动机而要改变人的行为，就好像用脚踢汽车想使它发动一样。

经理越了解人（包括他自己）的激励历程，激励的效果就越好。

有些人对人性的了解似乎只限于：你踢他一脚，他就会移动！这种人绝对不是好的激励者，好的激励者总是先了解人为什么这么做，然后针对原因去激励。

《读者》杂志曾发表一篇文章，说明一个老人如何激励一群小孩子，这个老人没有什么特别的秘诀：只不过是了解人的行为而已。

一群嘈杂的小孩干扰了老人的安静，他不仅没有怒目相向，反而鼓励他们愈吵愈好，并且给每个小孩两毛五美金奖赏。第二天，这些小孩子兴高采烈地又到老人的屋前大吵大闹，这次老人只给每人两毛钱，并且向小孩子解释他的钱不多。第三天，小孩子们又来吵闹，但是只得到一毛五。第四天，奖金减少到五分钱。小孩子们非常生气，告诉老人他们不来了。他们认为多花那么大力气吵闹只得五分钱太划不来了。

了解其他人的行为并不困难，只要观察人的所作所为，然后正确找出为什么他们会这么做。整个历程的关键在观察，并正确找出行为满足了那一种需要。观察时要非常客观，不要将自己的需要纠结在一起。

知道什么因素造成行为，以及什么因素促使人做这个行为，就算了解人的行为。能了解人的行为，就掌握了一个激励人的秘诀。

当然，并非所有的经理都属于这两种类型，大多数经理都在这两种极端之间，我看过很多种管理形式，有的倾向于放任主义，有的倾向于权威主义，其中不乏成功的例子。

上述两种极端管理形式不可能制造适合激励的工作气氛。在这两种极端形式之间，不论倾向那一种，重要的是你制造出来的激励气氛，管理形式本身并不重要。

制造激励气氛的关键因素包括：

帮助组织中所有员工对组织抱有高的期望。

做个有能力的领导者，以身作则。

让员工觉得自己很重要，对组织有影响力，有力量改变组织。

确定每个员工对组织发展的责任感。

确定组织中每个员工现在或未来的成长之路是开放的。

▲▲▲13.助下属树立目标

激励者帮助员工确立目标是最值得做的事情之一。确立目标有令人意想不到的奇效：它会引导员工走向他们想达到的目标。如果人没有目标，就时时需要别人的激励，一旦有了目标，便会激励自己，自动自发地做应该做的事。

下面的步骤帮助你有效地确立目标：

分析自己以及置身的情境。

确定你希望达到的目标，将这个目标形象化，用笔写下来。

避免不确实的目标。不确实的目标包括：从别人那儿借来的目标、不实际的目标、你不想要的目标，以及彼此冲突的目标。

将目标依重要性顺序排列。

用肯定句重新描述你的目标。用第一人称现在式肯定句描述如何朝目标迈进，例如："我每天能找到三个客户。"

每天在心中复诵上述肯定句，并在心中想像完成上述肯定句时的情景。这种想像能帮助你达成实际的目标。

每天复诵上述肯定句后，走向实际生活，在行动上表现得像已经达成目标一般。

不断检讨你置身何处，是否朝目标迈进。不断给自己回馈，确定自己走在正确的道路上。

▲▲▲14.清楚人的耐心程度

如果你问小孩子这个问题：

"下面有两个选择：今天给你一块糖，或明天给你一盒糖，你要哪一样？"

毫无疑问，他们宁愿今天要一块糖，明天对小孩子来说没有多大意义，因为他们没有耐心。要激励小孩子现在就给他奖励，因为小孩子的动机和耐心息息相关。

你给被激励者回馈的强度、报酬、利益都要看他的耐心水准来决定。

科学家花20年时间研究同一个问题，即使没有实质上的突破，仍然努力不懈，因为他的耐心水准很高。

期末考试后，学生挤在系办公室外面等待公布成绩，为什么这么急切？因为耐心水准不高。

（1）认清员工的耐心水准

先认清员工的耐心水准，再激励他。高级经理如果不清楚中级经理的耐心水准，会犯大错。如果高级经理告诉中级经理，他的销售额决定他的报酬，换言之，销售额愈大，薪水愈高，也愈早得到红利。结果中级经理只注重短期的获利计划，不愿意花精神在长期计划上，该组织极需要更新设备，但是这无益于短期获利，于是中级经理决定暂缓购买新设备。如果中级经理耐心等待，以长远的眼光来看，会得到更高的报酬。但是他宁愿选择今天要一块糖，不愿意等到明天可以拿一盒糖，牺牲了整个组织的利益。

（2）决定每个人的耐心水准

如何决定人的耐心水准？最好的办法就是检视构成耐心的几个因素：

成熟的程度和经验：心理愈成熟、经验愈丰富，耐心愈大。

内在的动机：内在动机愈强，耐心愈大。

对未来的展望：目光如豆，只看到明天的人缺乏耐心；能看到十年以后的人，视野开阔，耐心愈大。

过去成功或失败的比例：过去成功经验和失败经验都有的人，耐心比较大。成功经验太多或失败经验太多，碰到事情不顺利时，就会失去耐心。

不要试图改变人的耐心水准，那是徒劳无功的。只有时间和经验会改变人的耐心水准，了解被激励者的耐心水准非常重要。

▲▲▲15.知晓人的需求

愈了解什么需求能够激励人，就愈能成为有效的激励者。

激励的中心问题就是满足人的需要，如果人已经满足了所有的需要，将安于现状不求改变。一个满足的人通常能自我激励——如果他不能自我激励，你就很难激励他。

世界上没有任何人的需要完全得到满足。只要被激励者有未满足的需要，你就能提供其需要激励他。

想想看：你的员工、推销员、学生或子女有哪些需要？帮助他们满足这些需要，就能激励他们去做你希望他们做的事。

（1）需要的种类

需要可以分为好几种：生理的需要、安全的需要、归属的需要、控制的需要、独特的需要、改变的需要、自由的需要以及发展的需要。现在分别讨论如下：

[1]生理的需要

人要生存就必须满足生理的需要。人需要空气、水、睡眠、保暖、排泄、活动。

人不吃食物可以活60天，不喝水能活7天，但是没有氧气只能活3分钟。

生理需要没有得到满足，人会倾全力去追求生理需要的满足。美国陆军1943年曾做实验，研究生理需要的重要性，一群自愿接受实验者逐渐减少营养，直到体重只有原来的三分之一为止。他们有充分的食物，只是粗糙而缺乏营养。

渐渐地，这些受试者的活动有了显著的改变。食物成了大家的中心话题。他们大部分的时间花在讨论吃过的大餐，不断细细地回味那些大餐的余味。

受试者的妻子访问他们，结果他们对食物的兴趣远大于对性的兴趣。衣物柜里不再放美女图片，代之以豪华精致的美食图片。

生理需要失去平衡，它就开始左右人的思考与行动。你很难激励饥饿的员工，员工只有满足了饥饿的需要（就像上述的受试者最后吃饱了），才会追求其他需要。

[2]安全的需要

即使再好的人也讨厌被伤害，外在的威胁会促进肾脏腺分泌。人的安全受到威胁，会采取行动对付外来的威胁。

安全的需要在犯罪率高的地方可以看出来。犯罪率升高，社区的生产绩效会下降，因为人更关心安全而忽略了工作的绩效。

将员工从犯罪率高的地区搬到安全地区，工作绩效当然会增加。让有恐高症的员工在鹰架上工作，他会用所有的精力保护自己的安全，当然谈不上绩效。

[3]归属的需要

每个人都需要觉得被爱和被别人接受。我们都需要觉得是团体的一分子，群性是一种社会本能。

组织可以充分利用这种需要，日本人很懂得这个道理，他们利用群性的效果也很卓著。由于人需要归属团体，很多外国公司努力使公司像团体。帮助员工认同公司，使员工觉得自己是公司重要的一员。员工愈觉得自己属于公司，就愈不会向外在的团体寻求归属感。

知名的精神科医生史托克博士（dr.harrystock）指出归属感的重要性："孤独或许是所有人类情绪中最难忍受的。"

[4]控制的需要

控制使我们的存在有意义，使我们能有秩序地安排事物。人追求对神和宗教的了解也是基于控制的需要；人追求知识、习惯的养成、发展都是因控制的需要。

看到一幅画挂不正，多半会扶正它，这种深植人心的秩序需要很难抗拒。

追求地位也是一种控制的需要，地位代表秩序，能帮助人在特定的领域内发展能力，也帮助人在生活中取得控制权。

[5]独特的需要

每个人都需要被别人认为他是独特的个体。某高中女生因为搬家转学到新学校，刚开始很难交新朋友，没有人知道她究竟是谁，有一天她接受挑战吃了一只昆虫，她的独特举动使同学们认识她，从此每个人都和她讲话、做朋友。

自尊是生活中重要的需要，我们需要觉得对别人很重要、有价值、不会被忽略。

[6]改变的需要

人不改变会停滞而退化，我们不断需要新经验，不论智慧、情绪、社交都要不断突破。沉溺现状将走进死胡同。

我的邻居对女儿过度照顾，提供女儿一切需要的东西，她不需要学任何事情，一切都是现成的，她就在这种不需要任何改变或成长的呆滞环境中长大。我的邻居以为这样对她好，使她不会受到伤害或痛苦，事实上过度保护否定了她求进步的需要。

她离家读大学，由于不能应付突然改变的环境而精神崩溃，到现在她还不能照顾自己最基本的需要。

麦克吉尔大学做过一连串的实验，研究新经验对人的重要性。他们将自愿接受实验者放在一个几乎没有感官刺激的小房间里，一放就是好几天。受试者除了上洗手间外整天待在里面。整个实验的安排就是让他们只接触很少的触觉、视觉、嗅觉、听觉刺激。

实验结果发现：新经验非常重要。接受实验者由于被剥夺了新刺激，开始自言自语，自己唱歌。如果继续延长剥夺刺激的时间，他们会产生幻觉。大脑由于没有外来的刺激，开始自己制造刺激。

工作如果单调、一成不变，员工会开始做白日梦，忽略工作。工作中有新刺激，员工会涉入该工作，绩效自然升高。

[7]自由的需要

控制命运是人的基本需要。我们需要觉得行动有弹性，有好几种选择。

甚至很小的孩子也需要这种控制力，他们喜欢选择自己的生活。例如小孩子喜欢自己吃饭（虽然往往吃得一团糟）、穿衣，决定什么时候上床睡觉。

成人当然也不例外，每个人都需要自由，有权力做选择。

[8]发展的需要

无论地位多高，人总希望更上一层楼。进步是一种历程，而非目标。每个人都有内在成长的需要，这种需要就是进步与发展。

马斯洛（abraham maslow）称这种需要为自我实现的需要（self-actualization）。每个人都朝自己的理想迈进，自我实现的关键是改变，维持现状是不够的。

印度无花果树原本长得很高大，美国人进口后，将之种在小盆子里，结果成了室内的摆设。

人如果像印度无花果树一样，生在不适合的环境里，成长一定受到阻碍，发展也会受到压抑，永远无法发挥真正的潜能。

某公司雇了一个十几岁的年轻人，老员工都用讥笑的态度对待他："看这个小子愣头愣脑的模样，一定办不了什么事情。"

该公司的组织气氛很好，鼓励员工发挥潜能，后来那个年轻人成了该公司的领导人物。如果那个年轻人不求长进，和刚进公司时一样，永远不会成功。

但是他没有固步自封，由于不断求发展、成长，终于发挥潜能，突破了老员工对他错误的评价。

如果组织能提供员工充分成长的机会，任何员工都有成功的机会。

（2）激励就是满足需要

切记：雇用员工不只是雇用他的双手，而是雇用他整个人。这个道理适合所有的激励情境：不要只对待被激励者的一部分，要对待整个人。

▲▲▲16.使下属达到衡定状

（1）衡定——平衡、稳定状态

堆高机操作员和黄瓜有什么相同的地方？

所有生物（包括人在内）都受一种平衡现象控制，那就是衡定（homeostasis）。

堆高机操作员根据装载的东西调整堆高机的高度；根据能量的消耗决定饮食，使生命达到衡定得以延续。

黄瓜消耗水分维持叶子蒸发的平衡，根据光合作用的需要量调整叶子朝向阳光的程度，以达成衡定延续生命。

衡定是生物平衡的动态机能，所有生物机能的目标都是维持稳定，当生物觉察到平衡状态起了改变，就会自动调整机能以回复平衡状态。

衡定原理适用于人，也适用于昆虫和植物。经理如果能帮助员工平衡各种需要，就能激励员工。

原生质喜欢某一特定温度。它的细胞可以控制本身的温度，如果温度有了变化，它会很快地采取适当的步骤使温度回复常态。

饥饿会左右人的行动。直到人找到吃东西的地方，获得了需要的食物，才会关心其他事情。

公司缺少资金周转，经理于是向推销员施压力，要他们想办法促销；促销结果，公司资金增加，压力减轻，经理就不再向推销员施加压力，因为公司资金周转已经平衡。

工人工作久了，觉得很热，为了达成衡定的体温，便开始流汗，水分由皮肤蒸散，使体温降低，等体温恢复正常，就停止流汗。

（2）衡定与人

地球上每一种生物都很复杂，人是最复杂的生物。人不仅追求生理的衡定，也追求情绪的衡定。如果员工正努力为自己的事情追求恢复平衡，就很难达成经理交代的任务。换言之，你很难激励一个生理或心理上没有达到衡定状态的员工。衡定是非常基本的原理，人无法不用它，经理也应该应用它来激励员工。设法使员工行为的改变或绩效的改进能平衡他的某种需要，自然就会达到激励的效果。每个员工能达到平衡状态，整个组织就能达到平衡状态。

▲▲▲17.弥补下属的需要缺陷

某员工在工作前需要将所有的事情组织好并安排得有秩序。这种秩序的需要很难满足，因为他的办公桌在许多办公桌的中间，噪音及其他人的干扰总是不断，他没有办法将事情安排得有秩序。

他的工作绩效不断下降，经理找他谈话："到底怎么回事？"经理想知道原因，他却说不出所以然。经理只好鼓励他："要振作啊！"

该员工的效率并未改善。

有一天他受到很大的于扰，几乎没有办法思考。虽然他不确定问题在那里，却觉得必须采取一些行动。于是他买了几个大花瓶，放在办公桌四周，形成一个屏风又买了一副耳机，套在耳朵上，这么一来，情形大大改善。

他的绩效不知不觉增进了。原来他的基本需要（秩序感）长久以来未能得到满足，经过上述安排，他的需要得到了满足。

人的需要愈久得不到满足，追求这种需要的力量就愈强。人会消耗其能量和资源，以寻求需要的满足。

找出员工需要的漏洞并满足它

上例指出了一个激励员工的重要秘诀：找出员工未满足的需要漏洞并满足它，这样你就可以叫他去做你要他做的事。未满足的需要就像漏洞，必须将它填满。

麦克葛立格（douglas mcgregor）讨论需要的重要性时提到这个观点："当空气被剥夺时，是人惟一想到空气的时候；没有面包，人才知道面包的重要。"

如果员工的需要没有得到满足，你很难推动他们做事情。通过增加绩效的方法满足员工的需要，员工和经理都会获益，最好的办法是同时满足员工未满足的需要和组织未满足的需要。

€€（十八）管人的基本原则

作为一个管理者，如何方能更好地管理下属，掌握管人的基本原则异常重要，其中可使管理者把握好自己的义务和职责，以及如何以更有效的方法去管理下属。如此将对管理者以及整个公司带来相当的功效。

▲▲▲1.认清领导的涵义

主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理的基本原理，而其中的首要一点就是要明确领导的定义。

一般来说，对于领导有以下两种定义：

[1]领导是为达成目标，而指导他人行动、影响他人行为的创造力。它与计划、组织、统制等并列成为管理的一项机能与过程。它是以民主性和合理性为基础的现代产物。

[2]所谓领导，就是驱使其他人的行动，它是让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。

美国的教导条令中也对领导有如下的阐释：

[1]战争的胜负，决定于指挥员与部下团结力量的大小：

[2]使部下产生尊敬、信赖、服从的信念，即为领导之基础；

[3]领导的能力，并非与生俱来，它的获取有赖于后天的训练；

[4]领导的目的，在于确立某一组织，进而加以维持。通过这样一个组织，部下乐意并忠实地执行自己的任务，即便在没有命令下达时，他们也可以采取适当的行动；

[5]领导有威迫的方式与诚服的方式，但是能将人类有形的能力，乃至潜在的无形的力量，发挥到极致的，还是诚服的方式；

[6]指挥官要充分关心部下的精神状态，特别是其欲求。

[7]大部队的指挥官，实际能接近的仅限于身边的少数人。因此领导就必须透过身边的人来进行；

[8]领导能力的优劣，会表现在军纪、士气、团队精神、效率上；

[9]领导与心理学有关。钻研人类对某种一定的刺激所产生的所有反应，诱发出好的反应，避免恶劣的反应，这一方式极为重要。

[10]领导与伦理学有关。指挥官如果不采取合乎道德的行为，就无法发挥领导的效能，无法调动部下。

这十条阐释虽然是治军之道，但是企业主管的领导行为与军官的领导行为其实有相通之处的，这十个方面实际上也是主管在进行领导时必须加以注意的。

结合以上各点，我们就可以得出一个关于领导的贴切定义：

领导，就是使集团内的个人发挥所有能力，朝向达成集团目的而努力的诱发性功能。简而言之，它有三项要素：

[1]自发地发挥个人的能力；

[2]有着共同的奋斗目标；

[3]能够影响他人的行为。

每个主管都要细心地体味领导定义的真谛，认真地将理论与实践运用结合起来，使自己具有超凡的领导能力！

▲▲▲2.时刻准备着

人类具有不听从命令的本能。部下绝不会光听命令就有所行动。

如果要使部下积极行动，就必须事先有所准备，通过下达命令，赋予动力，使部下乐意开展工作。

这种能将事前的准备与实行指导两者结合起来的能力，就是主管必须具备的领导能力，这种能力效能的发挥就有赖于主管能使属下时刻保持出击状态。

在短跑比赛中，运动员都会先做出起跑的预备动作，所有参赛选手都集中全部精力排在起跑线上，当他们听到鸣枪信号时，就会全体一致向前猛冲，发挥出自己的最大力量，实现最快的速度。

主管必须有能力让下属时刻处于这种起跑状态之中，一旦接到命令，他们就能迅速地开展工作。

根据赛马专家的经验，赢得冠军的马，在比赛以前就会使自己的体能达到巅峰状态，这样在比赛时它就可以最好地发挥。

同样的道理，主管必须使部下的精神与体能，在平日的训练之中就练到可以运用自如的地步，这才是领导的最高技巧！

▲▲▲3.确定下属工作范围

主管的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿工作，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。

主管在分配工作时一定要细致科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。

唐朝时藩镇混战，济州城的城墙在一次战斗中受到严重的损坏。这时有探马来报，青州节度使正在集结兵马准备乘虚来攻，济州城的守将十分着急，就想尽快修复城墙，以加强守备能力。

可是半个月过去了，工地的进展却十分缓慢，将军急得破口大骂：

"一帮蠢才，十五天过去了，三尺墙都没建起来，等到你们把墙修起来时，济州城早就沦入敌手了！"

这时一个偏将站出来说："将军，把这件事交给我好了，我可以保证在三天之内把城墙修复！"

将军虽然对偏将的话将信将疑，但鉴于军情紧急，还是把这件事交给偏将来做。

偏将先到现场巡视了一遍，发现总共有十丈城墙严重损坏，他首先把这十丈城墙分为五十段，每段二尺长，每个工匠负责一段，并以高价包给包工头，包工头可以拿这些钱自己再去雇十名工匠。

为了让每个工匠都能专心做自己的工作，他又分别为每个包工头配备了杂役助手十名，以此成一个班。

每一丈的范围内有五个班，偏将再配一名监工加以指挥。监工除了指挥和协调自己这一丈工地的工匠的工作外，还要注意各班是否有偷懒或是人手不足的情况。这位监工的工作做好的话，可以获得比其他人高出好几倍的奖金。

第二天清早，偏将最早来到工地，时间一到，他就敲起"开工大鼓"，让工匠一齐开始工作，到一定时间，他又敲"收工梆子"，让大家一起休息。

他站在高处监督，如果有人不停下来休息，他就会大声叱责，命令其停止工作。

这一来，工地上气氛为之一变，工匠们既专心工作，又在相互配合，可是还是有一些地方不尽人意。

一天过去了，城墙的修缮并没有预想的进展快，偏将就考虑到明确下属的工作范围只是成事的前提，要创造出工作的奇迹，还需要用新的管理方法。

▲▲▲4.情理兼顾

当天傍晚，偏将把工匠们都召集起来，以丰盛的酒菜招待他们，让他们尽情开怀畅饮，偏将在席上来回敬酒，与大家一起干杯。

工匠们原以为偏将会训斥他们没有完成任务，却不料他不但不提此事，还敬大家酒喝，大家十分感动，纷纷表示明天大家一定卖命筑墙。

不过工匠们虽然摆平了，监工们对偏将的做法却嗤之以鼻："马屁拍得太过分了！"大家摆出一副老k脸，一句话也不说。

偏将于是将所有的监工集合到另一个地方，跟大家分析目前的形势：

"城墙没有修好，青州军攻来的话，大家会怎么样？"

监工们都没人说话，偏将接着说："城要是被敌军攻下，各位的命就丢了！各位的财产会被敌军劫夺，各位的妻女会遭敌军蹂躏！大家会一无所有！"

监工们每个人都有家眷，财产又多，生活十分富裕，如果城墙修好了，更可以得到一大笔奖金。所以当他们听偏将说会"一无所有"时，心中不由得生出恐惧感来。

于是第二天一早，全体工程人员都在监工们的吆喝下开始工作了，到了天黑，谁也没有停下的意思，仍在努力修城。

三天期限到了时，将军来到工地，只见不光城墙已经修好了，四周也都收拾得干干净净，只等验收了。

将军十分高兴，当即把偏将官升一级，浮动赏银三级。

偏将的成功主要得力于他把握了人情的特性。人是有七情六欲的，他们的工作态度决定了工作的效率和质量。

偏将对他们诱之以利，动之以情，迫之以险，部下自然会卖命地工作的。

主管们一定要牢记：

人的工作潜力是惊人的，只要调动了部下的情绪，让他们发掘出工作的潜力，许多奇迹就能成为可能！

▲▲▲5.紧抓指挥的关键点

每位主管在工作中都会接到一些棘手的任务，只有啃下了这些"硬骨头"，你的能力才会被人们所承认，而要啃下这些硬骨头，光有决心和干劲是不行的，要运用一些管理的技巧，调动众部下的力量，共同完成这一困难的任务。更重要的是，主管必须要掌握成事的指挥的关键。

还是用偏将三日筑城这个事例作分析：

偏将的作法不仅是洞悉人情的微妙，而且符合现代的管理原则。在三日筑城的事例中，隐含了以下几项指挥的关键：

[1]激发部下的工作士气，偏将利用奖赏，以身作则和擂鼓开工的方法激励部下，让他们产生工作的激情；

[2]授与工作，设定目标的方式恰当。如果偏将简单地对工匠说："你们必须在三天内给我筑起这十丈城墙！"工匠一定会一片惊哗，说不定还会来一个大罢工。

可是偏将通过把工作的界限明确地订出来，让工匠们明白"二十个人三天完成二尺宽的城墙即可！"这一来通过目标的细化，大家都感到任务能够完成了。于是大家的心理就只想"快快把它完成！"

[3]编制得当，适才适所。偏将组成了监工一包工头一工匠一杂役四层体系，不同的人有各自的工作，每人负担的责任有大小，奖惩也有差别，大家当然想尽力而为把工作做好了。

[4]工作的指导明确而有规则。每个工人都知道自己的任务是什么，都有人监督他们的行动，大家无法偷懒怠工、偷工减料，工作自然就完成得又快又好。

[5]以高额奖金诱发部下的干劲。同时偏将还运用了各种打动人心的办法，对下层工人以酒食打动之，对中层管理者以命令说服之，使人人都思发工作，不敢懈怠，这样工作自然可以高速完成。

从以上分析中我们可以看出，偏将正是抓住了士气、目标、编制、指导、奖惩这五个指挥的关键点领导部下，开展工作的。这是他成功的主要原因。

各位主管也应该向这位偏将学习，深刻地观察任务，然后把握住指挥的关键点，确保任务的完成。

▲▲▲6.沉着作利弊分析

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。

如果那位唐朝的偏将学习了现代式的管理原则，他就应该会在第一天就采用如下的步骤来处理：

[1]将监工们集合起来，提出问题："如果城墙没修好，青州军攻打过来的话，怎么办？"让他们自由讨论。

在自由讨论，提出意见之后，再将原本想好的方案陈述出来说明济州城的危险，点出其对各位监工的不利的影响。

[2]为了使工作效率提高到极致，他要征求监工们的意见。这些监工一定十分了解当时的情况，所以提出的办法会与偏将的方案极为相近。如此一来，表面上是遵循监工们的意见，实际上是展示自己的方案。

[3]以高额的奖金聘请监工，他们必然会马上开始工作。因为如果不立刻开始的话，他们会蒙受极大的损失。

[4]偏将自己站在前线，在大鼓与梆子的指挥之下，全体人员活跃地展开工作。

[5]傍晚，偏将召集工匠们一起喝酒，在席间鼓舞他们的士气，以利明日更好地开展工作。

有些主管也许认为，召开会议，汇集众智看起来似乎没有必要。但是如果不召开会议，群策群力，全凭自己的意愿行事，反而无法激起部下努力工作的意愿。

而且，人的智力总是有限的，无法考虑得面面俱到，通过他人的提醒、建议，反而能使新的点子源源不断地产生。

▲▲▲7.执行决议要严格

主管在做出一个决议之前，首先要仔细地、客观地审视整个问题，对局势有个通盘的把握；其次要群策群力，汇集众智想出尽可能多的新点子；再次，要在分析利弊的基础上果断拍板，形成决议。

决议一但形成，最主要的任务就是要严格执行决议，让思想蓝图变成实际的行动，保证任务的顺利完成。

赵经理非常善于调动部下积极思考，在他的启发下，员工们的头脑都被激活起来，好的方案一个接一个地涌现出来。

点子多了好办事，在大家提出足够的可供选择的方案之后，赵经理就会当场打拍板，形成一个决议，并交给部下去办。

为帅者管大事不管小事，赵经理一向如此认为，决议一旦形成，他就认为自己的工作做完了，于是什么黄山的会议、九寨沟的观摩，张家界的现场会，他都去参加，具体工作一应交由李助理办。

但是公司的几位副总与李助理又互不服气，执行决议的具体过程中有些什么问题副总们也不愿向李助理请示，找赵总又找不到，找到了他也只敷衍几句就罢了，于是工作中的问题越积越多。

问题积多了，工作的进度自然就慢了下来，李助理就想协调一下，但是他指出一个部门的缺点，负责该部门工作的副总又极力否认，并推脱责任。口舌官司打得不可开交，公司内部搞得人心惶惶，于是工期却越拖越长，而且问题越来越多。

这时赵经理才察觉到不对劲，于是又回到总部召集相关人员商讨对策，大家又拿出一个修正案。

这个修正案刚开始执行，赵经理又以为万事大吉了，又忙其他的去了，对这件事又不闻不问。

于是类似的问题又冒了出来，中层干部又扯皮打架，工作进度又停顿下来，新的问题又冒出许多。

赵经理又得回来，再开一个讨论会，重新商量一个对策……。

赵经理的失策之处就在于他对于决议的执行情况监控不严。

讨论出一个行之有效的决策只是成功的一半，更重要的是要严格地将相关决议付诸实施。

如果决议不付诸实施，不能迅速地产生结果，那就没有讨论一个好的决议的必要了。

主管在讨论决议时要充分发扬民主，调动群体的智慧，但在实施决议之时，就要实行一些强力手段。

主管在执行决议时最好做到以下几点：

[1]明确部下在执行决议过程中的权力和责任。每个人都要有明确的任务分工，组织协调要由专人负责，力争做到组织内部的所有人都各司其职；

[2]主管要对执行过程进行监控，具体的组织领导可以让助手做，但是主要问题一定要由自己把握。一旦实施过程中出现问题和偏差，主管立即出面予以解决和纠正；

[3]主管在监督中要赏罚分明，对于工作积极，任务完成得好的部下要奖赏；对于消极怠工，相互扯皮的部下要严惩。

主管只有做到以上三条，才能保证决议顺利地执行，保证工作的完满完成！

▲▲▲8.促使良性竞争

每个主管都要明了：

下属之间肯定会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，主管的职责就是要遏制部下之间的恶性竞争，积极引导部下的良性竞争。

人都是有对于美好事物的羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。

关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著；这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一但确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，所以这种羡慕之情就会消失。

而有些关系亲密的人的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见。工作上又相互叫劲，但是别人的长处是不会和我分享的，这样羡慕之情会长久存在。

羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。

这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。

良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力；如何掌握新技能；如何取得更大的成绩……这一来公司的工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好处。

但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……。他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。

这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。

这一来员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，主管也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。

在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒失，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，但是公司的业绩却平平。

主管一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。

一般说来，以下几种技巧常被用来引导员工的良性竞争：

[1]主管要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者是主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。

[2]主管要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。

[3]主管不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。主管不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。

[4]主管要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。

总之，主管是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。

主管必须从制度上和实践上两方面人手，遏制员工的恶性竞争，积极引导员工进行良性竞争，让大家心往一处想，力往一处使，将公司的工作越做越好！

▲▲▲9.发掘工作潜力

最新的医学成果表明，人类的思考与行动都是根源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧部分与外侧部分之分，这两部分各有其不同功能：

大脑皮层的内侧是负责管理生存、饮食、观看等动物性本能活动的司令部；而大脑皮层的外侧则是控制这些人类原始欲望的中心。

如果只有大脑皮层内侧在运作，那人类就会像野兽一样，为了原始欲望的满足而不顾一切地行事。

如果仅有大脑皮层的外侧在运作，那人类又会像乌龟一般的纤弱，坐在椅上怕摔倒，走在路上怕被撞，想吃口饭都怕被噎着，这样人类就变得毫无行动力了。

正是由于大脑皮层两个部分的不同作用的适当且平衡的运作，人类普遍的生活形态才得以形成。人类之所以优于其他的动物，实在是由于大脑皮层的外侧优于动物之故。

由此可见，人类的一切思想都是由大脑的运转而产生。所以将这一原理运用到领导方面，主管就应该知道该掌握部下大脑的哪一部分较为适宜。

对大脑皮层外侧不发达的人，就要先刺激他的内侧，引发他对你的认同感；

相反，对大脑皮层外侧发达的人，如果只刺激他的内侧，那反而会引起他的厌恶和反感之情。

而且，对于部属大脑皮层的刺激，也不能只侧重于其中的一方，最重要的是要内外两侧平衡地刺激，否则偏于其中的一方，反而不会有好结果。

在前面讲到的济州偏将三日筑城的故事里，他对于一般工匠就偏向于刺激其大脑皮层的内侧；而对于监工，则内、外两侧同时刺激，双管齐下。

一个主管必须牢记：

对那些具有自制力、进退有度的部下，以金钱、酒食加以刺激，反而会让他们感觉到受了侮辱。

反之，对于那些表现出动物本能的部下，如果只用理性、节制之类的道理说服，无异于是对牛弹琴！

总之，对于人的大脑皮层的内侧与外侧，刺激其中发达的一部分，就可以激发该人的干劲。另外，为了取得平衡，还是要让另一力的理性或本能也适当地激活方可。

▲▲▲10.把握工作重心

一个主管在指挥的过程中，首先必须考虑的是完成此项工作的重点。

***总是说要提纲挈领，纲举则目张。这一结论可以说是他在几十年的斗争中总结出来的经验之谈，也是一个主管必须学习的管理基本原理。

古人云："挽弓当挽强，使枪当使长，射人先射马，擒贼先擒王"，讲的都是这个掌握工作重点的道理。

因为在一项任务中，各部分工作是有关联效应的，而重点工作是其联结的枢纽所在。如果能顺利完成重点工作，其他的工作自然就能够顺利进行。否则任凭其他的工作进行得再顺利，也于事无补，到头来还是会在工作重点的"瓶颈"上卡住。

还是用大家熟悉的济州城偏将三日筑城为例，其中砌石基肯定是筑城工作的关键。

只要有石墙，就可以防止敌人的侵入；而且，石墙建得好的话，木匠的工作、泥水匠的工作，自然就可以顺利完成。如果石墙无法建好，即使有完好的碉堡、层顶，也无法产生御敌于城墙之外的效果。

偏将设计的编组即由此着眼，恰当地组合而成。其中编组中的半数人员都是石工，而且为了不让石工分神，他还分配了八名助手来搬运石料。由于工期紧，这样的分工合作最能提高效率。

偏将之所以敢立下三天修好城墙的军令状，就是由于他看到了原先修墙进度慢可能是由于两方面原因：

[1]监工和工匠们可能没有清楚地意识到修城的重要性；

[2]工匠和助手的搭配不合理，工作中存在瓶颈问题，工匠们想提高速度也无法如愿以偿。

他又估计以前的指挥官肯定也不断地提醒工匠们修墙御敌的重要性，所以他估计第二方面阻碍工程进度的可能性比较大。

同时他又看到工匠搭配的可改进余地比较大，所以他就敢于立下军令状三天修好城墙，经过他的重新组织，实施重点突破，工程终于如期完工。

在现代的工厂中，也一定有关键设备和次要设备之分。主管一定要使关键设备得到充分的利用。

为达此目的，操作员就不能离开这部机械，同时在材料准备、加工品的搬运方面，也要合理配置相应的人员给予保证。这些助手虽然较为清闲，但是就整体来说，却极有效果。

▲▲▲11.授权的妙用

授权是现代领导工作的一个重要组成部分，虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。

授权是使主管分身有术之道，它一方面可以使主管减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在主管的角度思考问题。

这是让部下磨炼成长的绝佳机会，同时也使下属因感受到上级的器重而有很大的激励效果。

因此，授权是上下级关系间的大事，也是主管发挥综合管理全局作用的捷径。

授权不是一种"零和状态"，不是主管授掉一些权就少了一些权力，就不能领导了；相反，授权是一种"我行你也行"的制度设计。

主管若能够善用授权，可以得到以下几方面的益处：

[1]主管可以分掉一些管理细枝末节的、技术性的、事务性的事项的权力，专心于重要事项的完成；

[2]授权可以使部下熟悉相关工作的管理，有助于为企业培养所需的管理人才；

[3]授权可以使主管在工作中有机会发现部属的能力与潜力；

[4]授权可以让主管借重部属的专长，提高他们的工作情绪；

[5]授权可以让工作顺利进行。由于每个职务都有代理人，所以工作的安排与设计就更富有弹性。

尽管授权有许多的好处，也有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自主管与部属两方面。

从主管方面来说，要防止以下授权的误区：

[1]自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任，不愿授与部下权力；

[2]主管怕授权太多，威胁到自己在企业中的地位；

[3]主管权欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行，他们在被人请示时有种虚荣式的成就感；

[4]有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理；

[5]主管不知该如何授权，工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从何着手。

从部属方面来讲，有时主管想授权，却因各种原因反而变成了下级授权给上级，形成"反授权"。"反授权"的行为在下列六种情况下有可能出现：

[1]部下不愿自冒风险，不敢承担工作的责任；

[2]部属怕挨批评，不愿接受上级的授权；

[3]部属缺乏自信，不敢承担上级授予的责任；

[4]部属缺乏必要的资料和可运用的资源；

[5]主管本人对下属交回的权力"来者不拒"，重新收回权力；

[6]主管难以拒绝部属的要求，一步一步又收回了授出的权力。

作为一个优秀的主管，必须首先认识到授权的重要性，一定要结合相关的工作实际，巧妙地用好授权。要突破自己惜权不放的心理，大胆放权，对部下放手运用，同时还要防止部下的"反授权"。

▲▲▲12.集群力而奋发向上

在工作中主管如果想要让部属团结一心，共同努力，团结互助，相互促进，形成一个友爱互助的氛围，那他就要善于揭示出团体的共同利益，从而让下属们达成共识，为着共同的目标而奋斗。

以开车为例来说，首先要让车子发动。要让车子发动就得发动引擎，使汽车本身的力量能够发挥出来。引擎没有起动时，无论你如何擅长操作方向盘或离合器也是无法驱动的。

接下来要使引擎产生出来的能量变成力量与速度，平均地传送到车轮，才能使汽车起跑。

不过，此时若任由自由发挥，一定会造成横冲直撞，连车库都出不了。

这时候一定得操作方向盘、油门、刹车、离合器，适当地限制汽车的自由意志，朝着目的地前进。

即使有驾驶员操作的车子，也可能因为驾驶员的自由意志而引起交通事故，或是交通阻塞，这会使所有的车子都无法动弹，对周围的环境造成莫大的损害。

有效地发挥领导力的方法也与此相同：

首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人的能力，毫无损耗地集中于组织活动的目标上。为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。

日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：[1]人为；[2]目标的贯彻；[3]各自的自发行动。

所谓"人为"，意思是指附加于人的行动，"为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志"。

主管必须明了，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。

因此，主管应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分（大脑皮层的外侧），也能均衡地运作，以使部下不感到意志的自由受到限制的不愉快的感觉。

这一点，可以说是主管的领导成功与否的关键所在。

其具体的方法，就是要揭示团体的共同利益，使员工们达成共识，感到大家在一条船上，必须同舟共济。

比如说，有的公司就让公司的业绩与员工的薪水成一定比例，这一来，员工们都想着要提高公司的业绩，使劳资双方都有共同的利益。

"通过揭示适当的共同利益，就可以使部下不会意识到意志自由方面的限制，也就排除了他们激发干劲的最大的障碍"。

结果是员工的干劲都被激发出来，这种迸发出来的力量，不只是原来力量的二倍、三倍而已，而是以二次方、三次方的方式在增加。这一来，整个公司就可以发挥出爆炸性的威力！

▲▲▲13.完善组织形式

组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，主管就无法贯彻其指挥的功效。

一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4-6人为宜。

以平常人而论，如果桌上摆三、四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一个在响，大概都分不清楚。

同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司下可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。

适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4-5个人一般轻松。

军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松一些。

比如说一个股长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。

指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要有一个声量可以传到很远的麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为体操的动作都一样。

如果每个人的动作都不同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让主管手忙脚乱了。

而训令的方式只在于表示意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多的人数的方式。

至于编组中的个人，必须只接受一人的命令，进行动作。如果有两位上司的话，他们一旦同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。

因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不容许下级随意越权上报。

举例来说，部门经理最好不要越过各室主任而直接命令股长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。

▲▲▲14.给予自由发挥的机会

主管要管理部下，但也不能对部下管得过死，如果主管过于严厉和苛责，那部下就会畏手畏脚，组织行为就会趋于僵化。

有时候，主管适当地创造出一些空间供下属发挥自己的能力，反倒能有益于提高组织的工作效率。

这就像在驾校中一样：驾驶教练相当吃力，初学者要开车过桥，好像喝醉了酒一样，让旁观者心惊肉跳，可是他本人却一点也不了解其危险性，所以很难处理。

另外，如果是自己在驾车，即使自己的水平多么的不济，遇到危险的时候，还是可以立刻处理的，但是一旦教别人驾驶时，由于驾驶的人不是自己，因此就一直提醒学生要注意某些细节，以免真的发生危险时卒不及防人仰马翻。

可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。

"我现在正要这么做呀，还唠叨什么？眼见得要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗？……"

驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。

许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。

实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。

因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想像的那么危险。学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。

许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手脚）的缘故。

另外，教练若以"不要造成事故的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。

如果将这种警告的方式降低到一定的程度，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。

主管对部下也是一样。主管在业务方面已经十分熟练，但部下可能尚处于学习阶段，所以主管千万不要期待部下做得跟自己一样的完美。更不能因为部下的不熟练就束缚他们的手脚。

"海阔凭鱼跃，天高任鸟飞"。在对待下属的问题上，主管就要学习这种气概！

▲▲▲15.注意劳逸结合

对于一个初为主管的人来说，最初开始带部下时，最感到遗憾的肯定是工作日太少：一星期只有5天，主管常常抱怨为什么要搞大礼拜？而抱怨每个月最多只有31天，而不是35天，40天，也是常事。

当然，新主管们对每天的休息时间也视为眼中钉，他们喜欢自作主张将中午的休息时间缩短为30分钟，主张把上午10点和下午3点的10分钟休息时间完全取消。

如果实在没有办法，一定得让部下休息的时候，他们就亲自动手，代替部下工作。

这种做法实际上是得不偿失的，因为工作时劳逸结合是管理的基本原理。

有经验的主管都知道："休息也是工作的一部分'、"休息的目的，不仅在消极方面可以恢复疲劳，积极方面还可以增进下一项工作的效率。如果忽视休息，就会有许多不合格的产品出现，士气就会低落，反而得不偿失。"

另外一个更为重要的方面是，休息可以使人有时间留下来思考如何提高工作效率，如何解决工作中的难题。

有一位名教授带了一个学生，这位同学学习十分勤奋，每天都泡在实验室里摆弄仪器做实验。

有一次教授找来这位同学，问他：

"你清晨在干什么？"

"我在做实验。"

"那么你上午在干什么？"

"也在做实验。"

"那下午呢？"

"我也在做实验。"

"晚上呢？"

"我一直做到12点钟，然后上床睡觉，第二天早晨5点立即爬起来做实验……"

教授问他："那么你什么时候在思考呢？"

教授一句话提醒了学生：如果不留出时间来休息、思考，实验来实验去，一大堆数据又有什么用？

一位日本企业家在二战后看到美国的工作方式十分震惊，同时他也对自己民族作了深刻的反省：

"日本人的勤劳可以说是世界第一，正因为如此，反而忽略了运用智慧，忽略了如何使工作做得更轻松愉快。"

休息，休闲十分重要：休闲不仅是娱乐而已，它还具有恢复精神的效果。它可以说是促使下一个工作有效完成的好方法。

休息也是工作的一部分，唯有适当地休息，才能有效地工作，主管切切要记住让部下劳逸结合！

▲▲▲16.恰当支配时间

时间是主管最宝贵的资源，因为不管是谁，一天只能有24个小时；时间也是主管最大的敌人，稍有浪费或控制不当，时间就会轻易地飞逝，也因此常会贻误大事。

花点时间做规划，心无旁骛地在一段时间内解决一件事，当机立断，迅速地做决策，学习做好授权工作，这就是一个主管善用时间的秘诀。

相关研究表明，主管的时间常因为使用不当而造成以下状况。

[1]主管每天大都用在解决燃眉的急务之上，但这些却都不是最重要的问题。虽然从表面上看主管忙得团团转，但实际上大事一件也没有解决；

[2]主管对于鸡毛蒜皮的事情花出大量的时间讨论，让自己和部属都在这一问题上纠缠，而对于大事却草率了事；

[3]一个人在一天的工作时间中，只有10%至30%的时间是有效率的，甚至于在与他人的沟通上也是一样；

[4]主管所处的职位越高，他的时间越不易掌握；

[5]主管由于十分忙碌，所以他反而非常重视当前的短期方案，而不能作出长期的规划，但短期的作法却又会带来很多的后遗症；

[6]主管工作时经常被人打扰，自己所能控制的时间大都零散不集中；

[7]主管在办公时间内常常没有好的创意，拿不出很好的工作改进方案；

[8]主管的工作时间越长，在这段时间内工作越无效率；

[9]主管的可控制时间常因被打扰而失去控制，由此会积压下许多问题，这些问题的解决又会占有做其他事情的时间，导致所有的事情都不能得到完美的解决，这样就在时间利用上形成恶性循环；

[10]主管开会时经常拖延，并且不愿按时散会，但在延长的开会时间内，大家心不在焉，效率又不佳。

以上十个时间利用上的弊病，是主管在时间管理上形成的误区。

主管必须形成自己的时间管理原则，严格按相关原则处理问题。管理时间的有关原则和技巧请参阅附录中的《主管时间管理原则表》。

▲▲▲17.“无为”之妙用

主管管理的最高状态，就是限制部下的自由意志，但是部下却丝毫也感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐，让大家在和睦的气氛当中达成努力工作、和衷共济的共识，共同朝着既定目标奋斗！

老子就主张"无为而治"。他认为人类如果去除邪念，回复本性，就可以实行无为而治，各种良好的秩序自然可以实现。

老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不干，什么都不说，什么都放任自流。

无为而治是一种棋高一着的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。

这种方法要求主管从大处落笔，把握大局，高屋建瓴居高临下地实施领导，将部下导向适当的方向。

老子有许多阐释无为而治的名言，这里撷取九条精华供大家参考：

[1]为无为，则无不治。

[2]天下多忌讳，而民弥贫，……法令滋彰，盗贼多有。

[3]圣人处无为之事，行不言之教。

[4]不言之教，无为之益，天下稀之极矣。

[5]是以圣人处之上而民弗重；处之前而民事害也。是以无人乐推而不厌，以其不争故天下莫能与之争。

[6]太上，不知有之；其次，弃而誉之；其次，畏之；其次，侮之。

[7]万事遂，百姓皆谓："我自然"。

[8]水普利万物而不争。

[9]善行无辙迹。

在这九条中，各有其阐述的重点：

第一条讲领导必须有以无为来治世的功夫；

第二条讲繁文苛法但不见得就能使民众富足守分；

第三条讲伟大的统治者应当处无为之境地，顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众；

第四条讲不用语言、法令的教化统治方法是最佳的；

第五条讲的是领导要明确自己的角色，不可与部下争利；

第六条讲的是领导人要做到表面上是什么也没做的样子，但是他的话在组织里能得到顺利贯彻执行。

这样的领导人才是最优秀的，因为他能够让人无法意识到他的存在。

也就是说，人民虽然知道"有其领导这么一个人"，却完全没有注意到他的活动。但是这个领导却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这种领导技艺才是最高超的领导方式；

第七条讲的是领导必须让人民自己觉得靠自己的力量可以完成工作，让他们各安其职，这才是最好的领导；

第八条讲领导应当济民，给民实惠，而不能与部下争利益，抢风头；

第九条告诫领导应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志。

以上九条是老子一生对管理的钻研心得，在其后几千年内，这几条领导原则都得到了普遍的重视和运用，汉朝、明朝等朝代还以其为治国的根本方法。

主管必须认真地体会这几条原则的真谛，积极在公司内推行无为之治，通过无为而达到无不为，通过不争而达到无不争，以达到管理的最高境界！

€€（十九）御人绝技

你也许可以得心应手，随心所欲地统御你的下属，但你很难领导那些地位、职务比你高的人，你的上司。在他们面前你的许多优势会荡然无存。他们根本不会在意你的那点小小的权力，以及由此产生的统御力。但是，你必须知道，世上的确存在着统御上司的御上术，那是最高明的统御术、领导术。

▲▲▲1.搭一座通向上司的桥

小团体活动本来是自主性的活动，但若为了能够按照公司的方针，以发展公司的业务，因此，上司当然有义务作指导。

除了义务上的责任外，上司更必须充分发挥本身的能力，突破管理的界限，促成小团体成员的彼此协助。因此，上司对一切事情必须表示关心，这和自己的业务也有著极为密切的关系。有时候难免以强迫性的态度，作为小团体活动的后援者。

然而，这样的做法，无异又回到以往由上而下的管理方式，因此，领导者也须注意尽量避免过分的干涉。

不过，既然是按照公司的方针来展开工作，当然不能够要求上司毫不关心，或表现冷漠。相反地，应该请求上司更热心地作出支援。

所谓"过犹不及"，做得过份或不足，都应该避免。也许，这就是小团体活动支援者的困难处。

另一方面，尽管上司付出适当的关心，而小团体却未能作出相应的配合，这也不行。这时候，领导者就必须出面担任协调的角色。

优秀的领导者，能够代表小团体和上司达成巧妙的连击。在对外以及对上的影响力愈强，这位领导者必然愈获得成员的支持。相对地，他的领导权威也就愈高。因此，一位杰出的领导者，必须懂得如何巧妙地与上司沟通，使他作为小团体活动最有力的支持者。有时，领导者更必要暗地里把上司当做"上使"来对待。当小团体活动的主题欠缺材料，请上司指示；遭遇困难，不能解决，也请他提出建议。

当然，对上司不能仅是请求支援，也必须有所回报。为了让上司的工作业绩得以提升，在他要求之前，便把现场的情报和资料传递上去。成员提出的好主意，也不妨向上司汇报，以求辅助上司的业务。

在使小团体活动活泼化这一点上，若领导者与上司的目标完全一致，两者之间的连击便愈紧密无关。

作为"上使"的上司，对领导者而言，既是支援者，也是磋商顾问。遭遇烦恼的问题，可以坦诚以告，请示他的建议；也可以请他介绍该阅读的书籍。

总而言之，领导者和上司，必须保持密切的合作。

▲▲▲2.坚决执行

一位优秀的领导者，不管遭遇任何的问题，必然会请求支援者（上司）的建议。因为对上司的建议不必支付谢礼，如果不好好利用，那真是得不偿失。

有时候，仅由领导者或副领导者等少数人员，请求上司的指示，也有小组全体成员直接接受上司的建议。两种方式皆可运用。当然，如果两者一起做，效果必然更佳，一切均视上司的性格而定。许多时候，以少数成员请求上司的指示为佳，因为当上司出席小团体的会议，面对上司的威严，团体中成员的发言必然受影响，甚至只是坐听上司的意见，结果无疑是完全按照上司的原则而行动。

另一方面，用口传达上司的建议，也有其弊端。因为无论从任何角度来看，被传述的内容并非领导者的原意，而领导者若变为上司的代言人，便缺乏说服力。

此时，领导者必须首先理解上司的建议，自己好好咀嚼消化，把它变成自己的思想，才向成员提出，这样才能够使大家悦服。否则好不容易得来的宝贵意见，却遭受小团体的排斥，对大家都不好。

听取上司建议的时候，在现场大都能理解其意，但回来与副领导者商量时，却总觉得有所不足。此刻不要再迟疑，马上把自己的意见向上司提出，请求他把建议重新详述一遍。

有时，当再度向上司请示的时候，可能仍会出现相同的情形，那么，便有必要反省自己，是否在方法上有问题。

总而言之，对於上司的建议，领导者必须由自己加以过滤才可以运用，否则若以"这是某某上级的建议，应该没有问题吧！"的方式宣告众人，那是一种没有自信的表现，而且也有把责任推卸给上司之嫌。这种不负责任的态度，必须避免。

相反地，领导者必须具备高度的自觉性和负责任的态度，把上司的意见加以咀嚼，经过思考之后再向成员传达。如此不仅表现出自己的自信，并且也能够使大家诚服。这样的领导者，才能够获得上下的信赖和支持。

▲▲▲3.尽力得到上司的肯定

每个人皆期待能在公司受到重用，并且发挥一己之长，这也是每一个上班族所追求的目标。

若有人认为"那倒无所谓"，此人若非是一个失去生命力的空壳子，就是一个相当害羞的人。

为了实现更上一层楼的愿望，首先你必须使上司肯定你。因此在自己拿手的工作范围内要积极地表现自己。

或许你本身也有几项得意的技艺，但你不能只是自恃多才，而必须将其有效地公开，如此才能给予对方深刻的印象。

最有效的方法，即是以新的构想为基础，再强力推销自己。

现今所有商品的生命周期，皆以极快的速度在代谢中。今天销售量第一的商品，谁也无法保证它在明天或是后天仍能保持领先。因此，公司必须不断地追求、探索新的领域、新的产品与新的服务项目。

对你来说，提出新计划是个大好的机会。当公司在征求新的代理店，或者有宽裕的资金时，正是你向上司提出新计划的时机。你必须大力地推销："我们应该尝试这种新方法，而我可以将它做得很好。"

推销的对象并不只限于产品或服务的贩卖而已。若你对统计数字方面相当拿手，你亦能够详细地分析各种情报，并且正确地预测出市场的状况。那么，你不妨积极地表现一己之长，期使达到更上一层楼的愿望。

虽然有专门的机构从事市场调查，他们能够利用电脑即可作出详细的分析。然而公司人员的分析表绝对有他人所无法模仿的细微差别，以及事情的轻重、粗密与缓急等，亦即它富含有真情与个性。

你提出的企划案最好富有创意，且未曾被他人发表过。对于上司，你可强烈地表达这一点。

构思出一个完全创新的企划案并非易事，如能有某一部分是创新就算差强人意了。若你的企划案在构思、手法、材料、加工、传达等项目中有一项能够引人注目，就可以达到一定程度的效果。

▲▲▲4.陈酒更香

或许你绞尽脑汁在构思某项计划时，却听到这样的传闻："那个方法以前某科长曾经提出，但是在干部会议时遭到否决！""去年，我们公司的竞争对手甲公司曾经尝试那个构想。但是，最后进行不顺利而打了退堂鼓。"

"老调重弹是没有用的。"

如你对自己充满自信，则没有必要在乎那些闲言闲语。试着大胆地提出前案的修订版，甚至旧案重提亦无妨。

由于旧案已经被试验过，你只需克服旧有的困难并加以改善，则其所发挥的实用性便指日可待。计划案若能顺利进行，那么对有关人员的说明亦可获得事半功倍之效，此即所谓的"后发的利益"。

为使上司认同这项回锅提案的价值，你必须令上司对这项提案有兴趣。因此你必须说明："以前这项提案有这个缺点，但是我已经将它改善了，会比原案更有效。"为了"后发利益"，付出一定的辛劳是在所难免的。

如你所提的计划案规模较大时，则必须请上司共同参与。如能具体地描绘出未来的蓝图，并受到良好的评价，进而受公司认可，就更好了。

▲▲▲5.见机行事

你的上司是属於哪种类型的人呢？在日常生活中经常与他接触的你应该比任何人都了解！因此，将自己熟知的对手拉到自己这边来应该不是件困难的事。

如果你的上司是位消极而且抱着无事主义的人，你就应当配合他的个性行事。你时常向他陈述积极的意见，相信他会大受感动才对。若上司的反应迟钝，你应改试发表激烈的言辞，此时上司可能会紧张地环顾四周并怯怯地说："这种事情，你也不需要讲这么大声！"仅仅如此你便获得了成果，上司对你的态度必定也会改变。他会认吗："这个人，不是一个简单的人物。"进而器重你并且注重你的发言。

上司的内心经常潜存着不安，唯恐部属对他有太过极端的言语行为，因此，只要是不危及到他地位的意见，他都会赞成你的提议。

对于个性积极的上司，你则需要谨慎地陈述自己的意见。有些人在外表上虽然给人积极的印象，但是内心却相当消极，而且警戒心很强。

尤其当上司晋升到某一程度的职位时，都容易趋于保守。由于一心想保住自己的地位，因此他们绝不参与任何有风险的事务，但又怕被他人瞧不起，所以表面上他们通常都表现得相当积极。

对于此类型的上司，你若提出颇富积极性的提案时，他表面上会大加赞扬，实际上则会扼杀你的提案，或者暗中妨碍提案的进行。应付此类型的上司，你必须在一开始便采取紧密的态度，以防止遭其欺骗。

假如你的上司是一位积极的人，并且对你的提案感到浓厚的兴趣，你便要试着诱使他听从你的意见。假如你也能够听取上司真诚的建议，那就大功告成了。

在与上司交换意见后，你认为他是一位可以信赖的上司，便可不加思索地跟随他。上司愈有才能，你在工作中所得到的乐趣就会愈多。若能由此为公司找寻出一个新的方向，则再好不过。

当上司问你："要做吗？"你应当立即回答："请让我做！"如此一来，毫无疑问地，你便能成为公司重要的角色。

在与上司讨论时，如果他能够领会到你的热诚，则会给予你很高的评价。不然，相信他也会牢牢记住你的积极态度。

若迈人此境界，那么往后你所从事的任务都将顺利完成。即使你并未表示任何意见，上司亦会主动邀请你。可想而知，成功的大门从此为你敞开。

假如你因此而满足，则一切情景很快将会恢复原样；因为无论何种状况，新的挑战与艰难的任务才是促使你向上发展的原动力。

你必须不断地找寻挑战的对象，否则便毫无进展可言，工作并非别人赋予，而是自己创造的，不要只愿追求理想而盲目行动，必须选择适当时机才是。

▲▲▲6.忌与上司中的小人叫劲

前面已介绍过两种类型的上司，实际上还有另一种上司，是你最需要留意的。那就是表面上驳斥你的提案，私下却悄悄地以别的途经进行卑劣手段的人。

上司对你说"你的意见不成熟"，或者"再多做检讨"，私底下却秘密地叫自己的心腹进行你的企划案。假如你的提案顺利达成，则全部归功于他；反之，失败了，便把责任归咎到你身上。在现实生活中有不少这类型的上司。

公司里常有相当缺乏知识的上司，他虽极尽端地傲慢、粗暴，却丝毫不影响他的地位，并且不断地向上攀爬。这种例子俯拾皆是。

你的上司为人不错，是你的幸运，万一不幸遇到了差劲的上司，就会十分悲惨。如果你打算与他决斗，胜算也不会很大。因为对方经验丰富，而且擅长耍各种手段，是个不好对付的敌人。

如果周遭有许多跟你站在同一阵线的同事，并且大家同心协力想发起促使上司反省的行动时，你千万不可因一时的正义感而轻率地当起领导者。万一你的同事们临阵倒戈，你便会被孤立。此时，即使怒叱同事们也无济於事。

千万记住，绝大多数的上班族都是不折不扣的机会主义者。

▲▲▲7.充分作好事前的准备

为了得到上司的支持，并且促使自己的提案得以进行，事前的准备工作是必要的。

就如人们在移动大树时，从一、两年前开始便在大树四周挖沟渠，只留下中心的粗根，同时切除其他的细根一样。

同理，你在公司里为了使新的计划顺利进行，最好在着手前就开始准备，并且集中要点，清除不必要的事项，以免被以前旧有的经验牵绊，妨碍新计划的进行。

为了做好事前的准备工作，你要不断地提供适合的情报给有关人员。

当然，此仅限於可以促进你提案成功的情报。

比如有一项新开发的商品，依惯例应是以首都郊区做为试探点，公司人员在勘察情况之后，再以首都商圈为出发点。但这次你考虑将新的产品改由华东地区开始贩卖。

因为你想将新产品的诉求对象锁定在与过去的商品完全不同性质的消费群上，而华东地区比首都商圈的消费群更能明显地反映出对新产品的喜好程度。

你可以将这些资料直接提供给上司，也可以透过深得上司信赖的人，或者亲朋好友传达给他。之后再开始着手行事。

若你已获得预期中的回应，那么就提供更详尽的情报给上司吧！如此在一来一往中，上司便会在不知不觉中完全听信於你。

你提供的情报必须详尽，才会对上司造成很大的影响。如果你只是坐等别人提供情报，绝不可能成功。除非是你积极挖掘出来的东西，否则也不能算是有效的情报。

有时你的情报是跑了好几趟才到手的，再经过多次组合、配备，并且在苦心地钻研之后才成为高度精确的情报。

如此获得的情报相当有价值，它蕴藏着推动对方且引导对方跟随自己的动力。

假如你太急于功成名就，以致於提供上司的情报内容太过於主观或者欠缺有力的证据，则反而会失去上司的信赖。

▲▲▲8.何为不穿帮的秘诀

你为促使态度不明的上司同意你的做法而捏造事实，比如毫无根据地向上司说："某科长和某经理都很赞成这次的计划。"一旦谎言被识破，你就下不了台了。

当你做完"试做x商品比以前的y商品的品质更加优良"的报告之后，却接到了某研究所寄来与你报告内容完全相反的检验报告书，想必会相当的难堪。你费心思编造的谎言，终有一天会露出破绽，而你为了掩饰先前的谎言，必须再编造另一个谎言。

"喔，不！关于某科长和某经理只是我的推测而已，某局长与某董事长才是暗地里在支援我。""我并不是直接拿x商品的特质与y商品比，而是x商品比z商品好，并且企业界又一致认为z商品比y商品更好。"如此一再地编造各种虚假的事实来圆谎。

说真话最轻松愉快的就是在被指出矛盾之处时，不会显得惊慌失措。

在现实生活中，每个人都可能有不愿说实话的时候，若吐露实情则可能使费尽苦心完成的成果功亏一贯，而必须再重新开始。

你尽方法企图隐瞒真相，唯有如此，才可以继续进行计划。因此你对於自己的谎言并不会觉得有罪恶感。

当你一旦遭遇到上述的状况，最好还是说出实情，或许你因而得花费一段时间来修复它，但是即使如此，这样的作法总比谎言被识破时落得一无所有的下场好很多。

一个人一旦失去他人的信赖，就必须花费很多的时间、精力重新建立信誉，何苦来哉呢？

现今的人已不太重视"正直"，但它确实是一个简单又有效的生活方式。我们必须活得真实。仅是如此你便可获得"他是个正直的人"的赞扬。但是，它往往也伴随着千钧的重量。

正直的人所担负的任务，必定能够得到多人的支援，毫无阻碍地往前推展。诚实的心终有一天会感动对方。

何妨将真实的情报不断地提供给上司。相信不久，上司一定会赞同你的想法。

▲▲▲9.引起上司的信赖

若你的上司认为你能够妥善运用部属，则你就成功大半了。这个评价就等于上司在你的领导能力上打了六十分。

中级管理职务是一个容易被上级和下级批评的职位。将上司的命令正确地传达给部属是你的责任，但太过于投入则会被看轻，认为你只是一位传声筒。

假如你认为将部属的意见正确地向上司报告是自己的义务，并且忠实行之，则可能会被误解为对工作缺乏自信。

假如你自己一个人完成了任务，则又会被批评："讲部属做就可以了，不是吗？"若你命令部属负责，并加以指导、督促，则又可能遭他人埋怨"他只是嘴巴会说而已。"

在如此进退两难的状况下，你必须如何处理才能得到上司的认可呢？以下有几个秘诀：

（1）与部属一同面对问题。万一遇到困难的问题时，你必须率先面对它，赴汤蹈火在所不惜。即使未完成任务，部属对你的信赖也会加深。加入他们的团体，并仔细倾听每个人的意见。

有的人一旦升为主管，便从前线的工作上退下来，转而专心于行政工作。然而，这对你而言尚言之过早。部属们会对了解自己的烦恼以及痛苦的上司忠心耿耿。也才能够圆满实现上司的命令。

（2）比部属有远见。或许你的上司比你看得更远，这亦无妨。秉持信心向前看，就算是小小的一步也可以。如此，在上司的眼里你将是个相当称职的小主管。

对于你认为"有看头"的部属，你必须放手让他去做。你能够事先看清未来动向，在紧急情况发生时，伸手给予援助。上司亦会注意到你的勇气及前瞻性。

（3）部属中有相当优秀的人才时，你可以完全委托他完成某一程度的工作。通常此时都会有嫉妒、好钻营的卑劣的人出现，但他立刻会被人识破。

对于优秀的部属，你必须将其当做教练兼选手般地运用，或许如此一来，你会被人误以为不重要，但是此时必须忍气吞声。

若你认为自己在组内的地位必须最高而和部属竞争，则会显得很愚蠢。与其在此种小事上斤斤计较，倒不如好好运用属下的能力为宜。

（4）不要太过心急。任何事都有它的时机，若你太过勉强并且焦躁不安，目标反而会变得更坏，专心储存实力，才是迈向胜利之路的捷径。

勇于负起自己应尽的责任，并且努力不懈，幸运之神将会降临在你身上，而你的实力也会逐渐受到上司的赏识。

这个气氛，你的属下是会敏感地察觉到的。虽然，你没有任何表示，大家也会感到；"我们的科长，近来似乎很受经理的信赖。"现在的你，受到部属们殷切的期待。

肩负着众人的期望，你将会敲开董事室的大门。

▲▲▲10.尽量使方案成熟

一提起领导权，通常的对象都是指部属。不过，也可以对同事或关系更深厚的上司、或关系部门的管理者施展领导权吧！领导者是上司的部属，自然非遵从上司的指令不可。但是，部属并非只能一昧地接受上司的指令，他也可以对上司或关系部门的管理者施展领导权。领导权施展的对象如果只限定是部属，未免失之公允。

例如，领导者向上司提出提案。与上司数次沟通后，获得上司一句"就照你的提案去做吧！"从表面上看来，领导者的提案获得上司的认可。实质上，就因为提案通过，我们可以说领导者对上司施展了领导权。从此例中可以得知，对上司或关系部门的管理者施展领导权的具体对策，就是提出意见、提案或建议。

关于改善提案，有位董事长以独特的方式，获得辉煌的成果。他非常热心於经营，频频引导作业员提出改善提案。但是，对於提出的提案，好像专门找碴似的批评一番后，又全部退回。一二再、再而三，董事长只采用他觉得顺眼的提案。边引导部属提出提案，却又边找出理由驳回，乍看之下，这种情形极为矛盾。向董事长询问理由，他的回答如下："提案如同男女关系。求婚一次被拒就死心的话，是不会有什么好结果的。虽然被驳回，下功夫再提出提案。换言之，如果不能对提案内容充满自信，没有想实现提案的热情，则无法改善情形的。"仔细思量，事实果真如此。总之，其中隐藏着对上司或相关部门管理者施展领导权的关键。现将对上司或相关部门管理者施展领导权的重点整理如下。

（1）增强工作的实力，累积实力——领导权源自对领导者的信赖。总之，如果对方不认为"因为是他说的，所以绝对不会有错。"，就不会遵从我方的意见。换言之，即无法对对方施展领导权。要得到他人信赖的唯一途径，只有累积足以获得信赖的实绩。因此，必须磨练工作的实力。要耐得住上司的严格评价。能够的话，磨练工作的实力，累积实绩，直到能赢得"你真了不起！"的高评价。

（2）在资讯方面处于优势——如果能知道对方所不知道的事，促使对方聆听我方所说的事，则表示能对对方施展领导权。事实上，领导者较熟悉工作部门的资讯，而上司通常也都采用领导者的意见。根据此经验，找出上司所不知道的资讯，於适当的时机，将资讯提供给上司，於是就能对上司施展领导权。关於公司内的正式资讯，上司知道的很详细，而且大众传播的消息也是众人皆知。为了在资讯方面比上司处於优势，必须得到非公开的资讯。领导者要积极地向公司内外开拓人脉（同一系统的人们之联系或集会），使资讯来源多样化。

（3）意见或资料的内容有价值——意见有道理可循，而资料很新、可信度很高，内容确实。

（4）将资料或意见积极地提供给上司——适时提供对方需要的资料，相信任何人都会心存感激，坦然接受。最好能把它运用在上司的身上。总之，从平常就密切观察、研究上司的言行举止，掌握上司所关心的事。设法得到与它有关的资料，然后在适当的时机提出。或者根据那些资料，整理自己的想法，再提出提案，则效果非凡。

（5）由自己主动接近——利用谈话、进餐等各种方法，与上司保持密切的联系，如此就能随时掌握上司所需要的资料或想法等。许多人都曾对上司进行过类似的努力。现在你不妨也对相关部门的管理者施行这种方法。

（6）自己的意见必须没有邪念，而且热情洋溢地实现它——当提出意见时，不要抱持巴结上司的心态。单纯只是为了对方或公司着想，希望对方能采纳此意见。没有丝毫邪念的热情，最能打动人心。

▲▲▲11.略施韬晦之术

所谓"韬晦之术"，就是通过各种欺骗的手法，表面上收敛锋芒，隐藏才能行迹，掩饰政治上的野心和志向，解除对政治的威胁感，麻痹政敌的警戒，等待合适的时机，实现预谋的政治目的。中国古代历史上，韬晦之术是一种重要的政治斗争手段，借助于韬晦之术而达到了政治目的的权术家大有人在。

韬晦的字义，是隐藏、伪装的意思。

在激烈复杂的政治斗争中，人们的真实面貌和目的常常需要加以一定的掩饰。中国古代的权术家们很早就学会了在政治斗争实践中运用韬晦的手段，从志向、才能、名望、感情、生理等各个角度和侧面进行掩饰和伪装。

在中国古代的官场上，剑拔弩张、锋芒毕露者总是容易引起政敌的猜忌和不安，使人感到畏惧和威胁，从而难免树敌招怨，壮志（或者有野心）难酬。与此相反，那些庸庸碌碌、胸无大志的人们，则可以使政敌在心理上产生一种安全感，容易被轻视和忽略，反而能够出人意料地成功。于是，不示人以大志，便成为一种重要的韬晦手法。

在时机尚未成熟之际，权术家的野心和权欲常常隐藏在恬泊淡然或沉湎洒色的背后，他们暂时收敛锋芒，表面上与世无争，极力掩饰自己的政治志向和权力欲望。

唐高祖李渊在登位之前就相信自己"骨法非常，必为人主"，后因遭到隋炀帝的猜忌，只得"纵酒沉湎，纳贿以混其迹"。

李渊的"纵酒沉湎"即是一种掩饰志向和野心的手段。野心和权欲固然需要掩饰，即使没有野心和权欲，在某些情况下亦须故作胸无大志的姿态，以避免遭到猜忌，从而保全自己。