生产机器不会自动工作，生产什么，生产多少，如何生产，必须有人来设计一整套生产体系并对其进行严格管理，企业生产才能顺畅。

一、管理从严，增强效益

一个企业日常的基本生产作业决策固然可以由基层的生产管理者去完成，但作为公司的老板，一定要了解企业的生产和作业管理这两方面的东西，不然，即使拥有最卓越的经营的战略和营销方式，若没有按时保质制造出的产品，这个企业也是毫无作为的。

因此，作为优秀的管理者，必须注重产品质量，从严进行质量管理，以使自己的产品处于不败之地。

1．企业生产流程管理

企业产品的产出是由其生产系统根据需求转化的，也是由生产计划、调度人员通过指挥、协调、控制来实现的。但更是工人按照工艺要求一个个劳动，操作动作完成的。要提高产品产业率，实现生产系统的根本功能，就离不开对生产作业过程的操作管理。人—机关系，乃至每个作业动作及其时间标准的分析、评价和设计。

这些工作虽然属于基层管理范畴，不会有很多的决策性质，但正是它们在过去创造了整个工业化社会的文明和劳动生产率。从最基层的每一项工作着手，建造着整个工厂乃至公司经营的大厦。即使在现在和将来，只要社会的进步仍需生产力的发展来推动，那么这些提高生产率的方法、措施就将继续发挥其作用，并在企业的市场竞争中扮演一个极为重要的角色。

所以推而广之，生产过程的管理无论在任何企业里都是极其重要的。它的重要性如下：

（1）生产管理下的产品质量，价格供货的及时性，将决定企业产品是否使顾客满意，能否取得长期稳定的，足够的订货；

（2）生产决策与管理优劣将决定企业投资期长短，投资额的大小；

（3）生产过程及现场管理优劣将影响企业生产秩序好坏，产品生产时期长短；

（4）生产过程中的作业管理和设备管理好坏将影响职工情绪和安全生产；

（5）生产决策与管理将决定企业的生产成本和经济效益。

2．生产系统运行管理

使企业的生产系统良好的运行，取得满意的效率和效益，就是生产系统运行管理的任务，为了科学地管理企业的生产活动，在时间和数量方面的标准数据即称为作业计划标准。管理者就依据这些标准开始进行以下管理活动：

（1）作业研究

作业研究是设计、改进、建立生产行动的最基本管理技术。主要研究如何消除作业中不合理、不平衡、不经济问题，寻求最有效的作业方法，制定标准作业法。还要研究如何正确地制定时间标准。

（2）作业分析

对作业结构和影响作业时间的因素进行分析。通过分析研究，改进作业结构，缩短作业时间，提高劳动生产率。改进作业的基本方法有；消除、组合、替代和简化。

（3）动作分析

通过作业，动作细分为三大类基本动作，排除无用动作，减少了累赘因素，从而提高作业率。

（4）动作经济性原则

为减轻作业者疲劳，提高作业效率和经济效率，有的管理者总结出动作经济性原则。如减少不必要动作；降低动作等级；作业姿势稳定；工具放在伸手可及的地方；尽量用工艺装备和脚代替手操作等等。

生产作业控制和其它控制一样，可分为事前、事中、事后控制。

事前控制主要是控制各作业要素按时、按质、按量投入。

现场控制由现场管理人员进行，主要是确保按作业计划、作业标准、安全地从事活动。

事后控制是控制管理的最重要环节，主要是将整个作业情况进行核算、分析和处理，并将有关信息反馈到下一轮生产作业中。

3．现场管理

现场即作业场所，对它的管理是以作业场所为管理范围的所有管理工作的总称。企业的决策，指令要通过现场作业去完成，企业的生产能力、生产关系、管理水平、思想作风也在现场作业中体现。

总之，企业几乎所有的生产要素都在作业场所进行活动，企业经营者必须注意对现场的管理。

（1）现场管理的内容

①使决策、计划与作业人员的意志行为相统一，现场管理者要将上一级领导者的指令计划传达给作业者。在此意义上他便成为领导与工人之间连接的桥梁。把上面下来的决策变为工人乐于接受，并积极去干的思想行为。

②上一级传达下来的各项命令指标，由于是由各管理部门各自制定，往往会有一些矛盾。如工作顺序上、时间上、质量上、数量上的、费用上的矛盾。现场管理者必须将这些矛盾理顺，使各项命令指标能协调有序地逐一完成；

③处理计划与实际的矛盾。作业中常出现以下问题：供应突然中断、检查宽严到什么程度才算合适、没有干过的工作怎么干等等。这些矛盾必须由现场管理者去处理，这是其它部门的管理者无从下手的。如果没有现场管理者的周密安排与处理，如果工作执行中卡了壳，作业人员将不知所措。

④指导作业、传授技巧。现场是培养人、锻炼人的场所，现场管理者在作业中对工作应该进行指导，要检查作业，纠正偏差。

⑤收集、整理、分析作业信息，并向上传递。现场管理是真正的综合管理，既管设备、人员、物流、信息流，又要管劳动工资、资金、安全、卫生等等。所以，现场管理得来的各种数据信息、必须为企业经营者所重视。

（2）现场管理的方法

现场管理方法很多，有几种是比较常用的；

①实行标准化、规范化、制度化管理；

②实行物资、设备的定置管理；

③实行先培训、后上岗的人员聘用制，按成绩确定工资、奖励、职务晋升和职务调整；

④关心和尊重每一位员工，肯定他们的每一个进步，按完成任务和满足他们的合理要求结合起来。

⑤实行定期不定期地巡视现场；

⑥有目的地与员工谈话交流工作体会；

⑦抓关键的工序、设备、人员等，从而带动一般的工作，促使效率的提高。

（3）企业经营者对现场管理的责任。

①制定“硬”政策，确保各部门专业管理人员为现场服务，而不是给现场添乱，各种制度要以是否有利于生产和加强现场管理为准。

②确保现场管理人员在现场指挥监督岗位上的时间。

③确保生产现场必要人员、设备、工具、燃料动力、技术资料、安全设施的配备和供应。

④了解现场和现场管理者的工作和思想情况，进行个别管理。

二、质量是企业的生命

产品质量反映一个企业技术水平及管理水平，反映其市场竞争力的强弱。纵观中外众多知名的商品，就会发现他们有一个共同的特征，那就是它们的质量往往是一流的。

从海尔冰箱、茅台酒、劳力士表、奔驰汽车，到索尼音响，它们过硬的质量受到顾客的普遍赞誉，甚至成为其所在行业的代名词。

科技的迅速发展，劳动生产率的不断提高，使市场上的产品数量激增。国际市场上更是充斥各国的产品，在这巨大的买方市场上，产品质量的优劣已成为消费者的首要选择条件之一。

因此，质量已成为企业生存和发展的首要因素。现实中比较成功的中外企业无不具有明显的质量优势，其产品从整体到局部再到细节，无不体现出精良的品质。

随着中国对外市场的开放，中国企业越来越受到国外产品的冲击，有远见的经营者一定不要忘记这样一个发展事实；未来国际市场上的激烈竞争将是质量上的竞争。

因此，企业必须牢牢树立质量观念，以质量为企业的生命。

1．要使产品的功能、可靠性、舒适性、使用寿命等方面达到满足用户需要的水平。

2．要使消费者愿意用一定的资金去购买，并在购买和使用过程中得到满足。

3．要在产品的品种、颜色、款式以及维修等服务质量上使消费者满意。

有人认为当今产品的竞争是品牌的竞争，因此企业的任务是“创名牌”，只要牌子打响，产品就不愁卖不出去，但优质的产品是品牌发展的必备基础，是一个品牌的“灵魂”。一种产品如果质量不过关或质量不稳定，不管在广告上花多少钱也不会使其产品畅销，“名牌”也会垮掉或臭掉。

德国西门子公司是世界著名的电气公司，他们成功的诀窍就是“质量和质量保证”。质量保证贯穿于各个生产职能领域，为用户提供优质产品和服务是公司的最高原则。他们认为用户的评价就是最重要的质量标准。

“金利来”领带誉满全球，也与他们对产品质量的严格要求是分不开的。领带的选料、造形、花色以及布的织造、性能、缩小程度等，经过细心研究和配合，每道工序严格把关，对员工进行严格培训，生产管理采取一个“严”字，不合格的产品宁可毁掉也决不出厂。

国内安徽古井贡酒连续四次蝉联国家优质酒金奖，他们就是把质量意识作为实施名牌战略的关键。为了保证和提高产品质量，他们建立了一套完善的产品质量保证体系，提高了产品质量保证的力度，建立质量奖罚和导向机制，严格质量管理，保证了各项质量管理措施的落实和到位。

质量的含义不仅体现在产品的方面，还体现在服务方面，有了一流的产品并不等于有了市场，还需要有一流的服务。

荷兰菲利浦电器公司提出了“质量第一，服务至上”的口号，它强调售前、售中、售后的全面服务。并试图做到消费者在第一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题解决。菲利浦公司还试行一项让顾客绝对相信其质量的方法，规定只要顾客因质量问题将产品送回维修，不论何时，都将付给顾客赔偿金。

产品质量和服务质量的保证还来源于良好的企业内部管理。

1．强化全体员工的质量意识，在企业内部确定每个生产程序的质量责任。树立持久的质量观念。

2．进行经常性的人员技术培训，以此推动新产品的开发研制。从而保证产品质量。

3．改善企业内部环境，增强职工责任感，改善工作条件，提高职工积极性。

世界快餐业巨人麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立初期，严格加强公司内部管理，设定了麦当劳经营四信条：即向顾客提供高品质的产品（quality），快速准确友善的服务（serv），清洁优雅的环境（clean ），和做到使顾客感到物有所值（value），就是有名的qscv。

麦当劳几十年恪守这一信条，并持之以恒地落实到每一项具体工作和职工行为中去。为了帮助员工了解麦当劳的总体精神，同时以严格系统的员工培训来支持优良服务。麦当劳员工除了学习全球通用的“麦当劳培训手册”、观看电视录像带、听取评估报告外，管理人员还要参加管理开发培训，课程内容包括营运、管理技巧和设备使用。

麦当劳于1964年建立了汉堡包大学，在那里专为餐厅经理和第一副经理开设营运课程，以提高管理知识、能力和技巧。

麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。例如煎肉、烘包、调整、品管、大堂等等。每个工作站都有一套“岗位工作检查表”，它详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二责任、岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站的工作，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好的就会晋升到管理组。在麦当劳所有的经理都必须通过这样的训练，从员工做起，准确掌握所有基本岗位操作并通过岗位工作检查表。

为把公司的管理要求落实到世界两万多家店中去，麦当劳把每项工作标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。麦当劳为各地连锁店制定了统一的营运训练手册，说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳系统不断地丰富和完善营运训练手册，使它成为指导麦当劳系统运转的圣经。

中国加入了wto，市场的大门更开放地向世界敞开。面对蜂涌而至的国外产品，中国企业做好准备了吗？中国企业又是凭什么与国际企业动辄几十亿美元的销售额抗衡呢？

有一些企业并非通过踏踏实实地练内功，搞好企业管理，提高产品质量，创立自己的品牌来提高产品竞争力，而是一味地耍噱头大作广告来提升产品知名度。要知道，没有优良的品质作保障，高知名度犹如建立沙丘上的大厦，是很容易突然倒塌的。

在这一方面，中国乐凯胶片股份有限公司做出了很好的榜样。

世界两大胶片生产商柯达和富士为占领中国市场，采用低价倾销策略。以在国际市场上低得多的价格在中国销售，企图打垮中国胶片企业，独占中国市场。而乐凯则担起了拯救民族胶片产业的重任，尽管困难重重。乐凯还是义无反顾地迎接挑战。

乐凯非常重视提高产品质量和新产品开发。乐凯共有几千名员工，但却有上千名专业人员组成的高素质技术队伍，包括多名博士和院士。同时，乐凯大力加强与高校、科研机构合作，进行技术创新，目前乐凯产品已发展到第四、五代，产品质量与国际先进水平不相上下，这在同行企业中很少见。

乐凯没有将有限的资金大把大把地花在市场策划与广告炒作中，而是踏踏实实在产品质量下功夫。乐凯将销售收入的20%以上用于技术改造，5%用于科研开发使成本比以前下降15%，乐凯最新一代产品金br100型，其产品的曝光宽容度、颗料均匀度、色彩饱含度等指标都已达到国外同等水平。

由于彩卷生产是一种集资金与技术密集型的生产，在不到一毫米厚的胶片内要喷涂14层乳剂，没有雄厚的技术实力和精密的设备是不可能生产出高质量的产品的。所以，乐凯能有目前的市场份额靠的不是低价，而是其产品质量。

对消费者来说，再便宜的照片若不能给其带来美好的回忆，他也不会购买。这也是胶片与其它消费品不同之处，消费者对此丝毫不会含糊。

为了验证乐凯胶片的质量，乐凯邀请七个国家的十位摄影大师使用乐凯胶卷拍照，其中包括美国布鲁克斯摄影学院院长布鲁克、日本摄影家协会会长原田聪嗣和摄影家高桥耕治以及加拿大墨西哥、瑞典、英国的著名摄影家，胶卷冲洗后在乐凯放大，在北京展出轰动一时，参观者无不对乐凯胶卷质量信服。

乐凯凭借其四十年的技术积累，独特的开发能力以及全国各大专院校的技术支持，保持了其质量与世界先进水平相差无几。而且，乐凯正逐步进入良性循环，有较高的销售增长势头，为其以后技术开发与市场运作提供了有力的资金保证。

1999年上半年乐凯销量较去年增加一倍以上，主要原因就是质量已起过了部分国外品牌，且性能稳定。

三、全面质量管理

当前，世界质量管理的发展要求企业在树立大质量概念的同时应明确和遵循以下现代质量管理原则：

1．追求不断满足以顾客为中心，包括员工、业主、供方和社会等所有受益者的需要。

2．强调最高管理者的质量管理责任，即“tqc就是头qc”。

3．确立和实现明确的质量方针和目标，它是经营理念的体现和奋斗的座右铭。

4．以人为本，重视全员的培训、参与和激励，明确产品和服务的质量、企业的绩效取决于全员的工作。

5．以系统思想为指导，建立运行有效的质量管理体系。

6．实行全过程的控制，一切工作都是通过过程来完成的，高质量是通过控制过程来实现的。

7．不断地进行质量改进是质量管理的精髓。

8．遵循螺旋上升的计划、实施、检查、处理的pdca循环的工作程序。

9．灵活运用有效的质量管理的技术与方法。

10．认真评价和控制质量成本。

质量管理是把一个组织内部各个部门在质量发展、质量保持、质量改进努力结合起来的一个有效体系，以便使生产和服务达到最经济水平，并使用户满意。

全面质量管理（tqm），是企业为了保证和提高产品的质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务等一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动；是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。

20年前，西方国家很多领域的领导企业受到了来自日本的冲击。日本人成功地占领了照相机、家用电器、手表、轿车等行业的国际市场。他们的经验向人们展示了，全面质量管理与持续质量改进是一条改善企业竞争能力直至获得经营成功的有效途径。

1981年美国佛罗里达电力公司在承受来自石油短缺、价格飞涨、用户不满情绪激增的打击，危机四伏的情况下，引入了tqm战略，他们学习日本的管理经验，实践tqm管理模式。仅用了6年的时间，企业经营就发生了翻天覆地的变化。1986年，佛罗里达电力公司成为美国经营状况最好的公用事业公司。继佛罗里达电力公司之后，越来越多的美国企业开始实施tqm，也不断有成功的经验传出。比如：美国摩托罗拉公司、施乐公司、联信公司、ge等等，甚至专门从事百货零售的商业巨子沃玛特公司也因成功地应用了tqm，使其在竞争日趋激烈的环境下，保持了行业领先的地位。难怪一些美国经济学家认为美国企业推行tqm是美国经济复苏的重要原因。但是，这些单个的经验是否带有普遍的意义呢？

james r.nckritz先生的调查结果可以用来说明这个问题。

“《财富》500家企业中的tqm”是用问卷调查的方式进行的。调查内容涉及到tqm的组织与实施。质量改进工具与技术（如：spc）的运用、企业对培训的承诺和培训内容、质量团队的运用等方面。在对500家企业的调查中，共收回95份调查问卷。下面是这个调查的一些结果：

1.91.5%的企业制定了正式的质量计划。这表明，质量计划与其他经营计划一样，越来越成为企业获得良好的经营绩效的必备条件。

2.81.3%的企业采用了戴明、朱兰、费根堡姆、克罗斯比的tqm质量理论。这表明，在众多西方管理哲学和管理理论中，质量管理先驱所开创的tqm理论在成功企业的应用率是比较高的。这也说明，tqm是指导企业获得成功的有效管理理论。

3.96.7%的企业成立了质量团队，并利用质量团队来发现组织中的问题和提出改进建议。调查还显示：17%的质量团队是由管理者成立的，4.6%的质量团队是由员工自发成立的，78.4%的质量团队两种形式都有；60%的质量团队利用工作时间活动，40%的质量团队采用工作时间与员工个人时间相结合的方式。这表明，成功的企业普遍采用了质量团队的形式来实施质量改进工作，而质量团队的活动得到了企业管理者的大力支持。

这个调查结果以及成功企业的经验再一次向人们表明，tqm管理战略是企业获得持续的竞争能力和良好的经营绩效的有效的管理途径。

全面质量管理者有几个特点：

1．全面质量管理的对象是全面的

即不仅管产品质量，而且管产品质量得以形成的工作质量。因为离开工作质量就谈不上产品质量，全面质量管理必须在改善工作质量上下功夫，通过提高工作质量，不仅可以保证产品质量。而且有利于做到降低成本，服务周到，从各个方面满足消费者的需要。

松下公司及其附属机构的20多万名员工，每个人都有过相当丰富的受训经验。松下的所有专业人员，不管是工程师、会计人员或销售人员，一开始都要接受基本的工作的质量训练。每一个人都必须为自己工作负全责，决不允许有太多的错误，因此每个人对本职工作一丝不苟，使工作顺利完成。

2．满足用户需要是全面质量管理的出发点

企业生产的目的就是为消费者服务。所以，要把用户的需要放在第一位，牢固树立为用户负责的观念。全面质量管理要求企业各工作环节都要树立为消费者服务的思想。

海尔洗衣机公司在四川销售处收到顾客来信，抱怨海尔洗衣机不能洗地瓜。本来销售人员可以对这荒诞的来信嗤之以鼻，但全面质量管理思想使他们想到这可能是消费者的新的消费需求，便将来信汇报海尔总部。海尔总部对此非常重视，组织专门人员进行市场调查。结果发现，四川地区农民有用洗衣机清洗地瓜的习惯。而传统洗衣机搅拌能力差且排水管容易被泥沙堵塞。海尔组织力量进行研究，终于发明了搅拌能力强，排水管较粗，既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜”洗衣机，投放市场后大受欢迎。

3．全面质量管理所涉及的范围是全面的

既不仅要对产品过程中的一切环节加强管理，消除次废品的种种隐患及其潜在的原因，形成一个能稳定生产合格产品的生产系统；而且要加强开发设计的质量管理，使产品设计充分满足用户的适用性要求，保证技术服务工作质量。

这就把质量管理从原来的生产制造扩大到市场调查、开发设计。制订工艺、采购、制造、检验、销售、用户服务等环节。

4．全面质量管理是全员参加的管理

提高产品质量。需要依靠每个员工的共同努力，从企业领导，技术人员，管理人员到每个员工，都必须参加质量管理，学习全面质量管理的思想和方法，做好本职工作。产品质量的好坏与企业员工的质量观念是分不开的，人人关心质量，承担本职的质量责任，做到主要领导亲自抓，分管部门具体抓，各个部门协同抓，才能搞好全面质量管理。

本田汽车公司是日本五大汽车公司之一，它能在竞争激烈的汽车市场中长久不衰，靠的不仅是其产品优良的品质，还有全员参与的的质量保证。每一位本田员工，只要看到有本田车抛锚，就有义务为其维修或提供帮助。本田汽车通过全员参与，提高服务质量，使其在市场竞争中占据主动。

5．全面质量管理所采用的方法是多种多样的

影响产品质量的因素是错综复杂的，来自多方面的，既有人的因素，也有物的因素；既有生产技术因素，又有组织管理因素，既有自然因素，又有社会因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素。要把这些方面全部综合考虑。综合管理，只有采取不同的管理方法，才能比较完善的做到全面质量管理的要求。

为了让企业质量体系协调而有效地运转，使负有质量管理能的各部门充分地发挥其作用，需要建立一个专职质量管理机构。这个机构作为企业最高行政领导的质量管理方面的助手和办事机构，负责组织、协调、检查和监督企业各有关部门各级的质量活动。

实施tqm的步骤：

第一步，对全员进行全面质量管理思想的教育，以达到以下目的：

1．将满足顾客的需求放在首位，让每个人深刻理解“顾客满意”的思想。要鼓励大家以自己希望得到的那种服务方式去为自己的顾客服务。要将每个人作为自己的重要顾客，想方设法使其满意。

2．明白提高质量与降低成本的关系—质量提高，不仅不会提高成本，反而会降低成本。这是因为，质量高了，会减少反复修改的时间，缩短开发周期，降低人力资本，还会提高士气，提高工作效率。

3.s树立百分之百合格产品的责任感，使百分之百的员工成为抓质量的主人。tqm教育应该使员工认识到：如果存在任何问题，最终都会影响产品质量和公司形象。

第二步，明确顾客需求，搞清楚什么样的产品是让顾客满意的产品。

第三步，了解市场，例如，经常将别的厂家的产品向大家展示，并进行研究，让大家明白别人是怎么做的，我们有何差距。

第四步，让员工明白什么是好的产品。可给出样板，进行足够的培训。

第五步，建立明确的质量基准和质量测评制度。产品好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量。每个人都可以把自己的工作结果与之相对照，从而知道自己做的是好是坏。而且这种标准要以一种制度的形式切实付诸实施，才能增加可信度。

第六步，建立相对完善的激励机制。如果质量检测的结果对个人的利益无任何影响，则员工没有尽力提高质量的动力。要在物质和精神方面对员工根据他们的绩效进行不同的激励。

第七步，将质量检测部门变成提高质量的催化剂。改变质检人员“挑问题者”的角色，消除他们同开发者之间的隔阂对立。可以采取三种措施：第一，让质检人员和开发者一起参加有关培训，使他们彼此更好地理解对方的工作；第二，让质检人员成为开发小组的一部分，让小组成员有更多的了解；第三，提高质检人员与开发者的沟通技巧。

第八步，建立一套明确一致的解决问题的办法。一旦出现问题，大家能够按照此方法去解决问题，而不是互相埋怨或手足无措。

第九步，在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神。坚决纠正和消除员工中抱有的“公司发展与我无关”的思想。

第十步，让员工有一定的自由和权利。只有员工有了权利，才会有主动性。允许员工提出问题、解决问题，并将解决方案付诸实践。

第十一步，建立质量小组。质量小组可以由不同角色的人员组成，负责发现质量问题，讨论解决方法，提出并实施解决方案。

第十二步，加强团队工作的培训。培训员工，尤其是围绕目标工作。使大家更好地交流、更好地工作，互相协调，在解决问题时对事不对人。

【案例】

奔驰以品质管理制胜

戴姆勒—奔驰公司创建于1883年，是德国最大的汽车制造公司，素以生产“梅塞德斯一奔驰”品牌汽车闻名于世，公司生产160多个车种，3700多个型号。产品从一般的小轿车到2150吨大型载重汽车，以及各种运输车、大轿车、多用途拖拉机、越野车等无所不包，其中“奔驰—600型”是世界上许多***和知名人士首选的坐骑，在美国《财富》杂志1999年全球500家最大企业排行榜中，该公司名列第二，公司年营业收入1546.15亿美元，利润56.56亿美元，资产额1597.38亿美元。

1．奔驰的品质管理和品质文化

奔驰汽车虽然成名甚早，但在竞争十分激烈的世界市场上名牌的桂冠并不是靠排资论辈得来的。即使不懂商业的外行也知道，商品出名靠的是质量，是“经久耐用”。名牌是质量的竞争，而不能靠天花乱坠的广告自吹自擂，奔驰这一名牌尤其如此。如果以销售量论，即使在德国，奔驰车也只能屈居第四，在世界范围内也无法同日本的丰田、意大利的菲亚特和法国的标致等相匹敌。可为什么奔驰在世界名牌中能稳居第一、而丰田只能屈居第七、其他汽车公司根本进不了前几名呢？原因就在于奔驰车有着无可比拟的质量优势，因而成为公认的高档车和名誉地位的象征。即使在富裕的德国社会里，开一辆奔驰车也叫人另眼相看。

看奔驰的品质管理和品质文化，只要看一下它的购买者是哪些人就可以略知一斑了。在汽车王国美国，有钱人也喜欢购买奔驰车。至于中东石油巨富、欧洲的王公贵族以及大大小小国家的总统、总理，都愿意选择奔驰。这就足以说明，奔驰在人们心目中是一种等级、一种地位和权力的象征。奔驰的质量看得见、摸得着。在德国，大部分出租车都是奔驰车，尽管它的售价很昂贵，出租车司机仍然愿买它，这是因为，与其他牌子汽车相比，一辆中档奔驰车可开到20万公里，换一个发动机后可再开20万公里，平均下来并不贵。而且奔驰车修理少、误工少。有人曾讲，奔驰车确有独到之处：在高速公路上行驶，可称得上急似下山猛虎，缓似行云流水；该车超车时能迅速冲上去，匀速行驶时则显得轻柔、稳当，毫不费力；这种车尽管昂贵，却十分结实耐用，只要定时保养，平时几乎无需侍候，路上决无“抛锚”捣乱。

正是因为有此卓越的品质做后盾，戴姆勒—奔驰公司对自己的产品才十分有信心如果有人发现奔驰牌汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金。”这就是公司的广告用语。这句话语成了奔驰公司走向世界的金字招牌。奔驰何以获得如此的高品质呢？这得归功于公司严格的管理制度。

（1）重视人才的素质，严格质量意识。在保证质量方面，奔驰十分重视，认为只有全体职工都重视质量，产品的质量才有保证。因此，公司很强调企业精神，强调工人参与，努力营造一种严格质量意识的企业理念。1992年，建成的拉斯塔轿车厂，不仅采用了先进的设备，在劳动组织上也作了重大改革，把装配的流水作业改为小组作业。一个由12名工人组成的小组，负责某一部分的装配工作，小组通过集体讨论后，确定内部分工、协作、人力安排和质量检查。这样就改变了工人总是重复单一劳动的现象，使工人成为多面手，提高了工人对劳动的兴趣，对整体的关心，从而有利于改进操作，提高效率和质量。试行几年来，这种重视人们劳动，重视发挥集体作用的组织形式，得到厂方和工人们的充分肯定。

高品质与人员的高素质是成正比的，因此，奔驰公司决策者十分注意培训技工队伍，在国内就设有502个培训中心。被培训的人员主要包括两方面一是受基本职业训练的年轻人；一是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。为了能招收到一支技术基础良好的青年工人队伍，奔驰公司把厂址选择在以工艺闻名的斯图加特的施白本地区。

新招工人时，公司优先考虑招收本公司的工人子女，因为这些青年从小就受到家庭技术的熏陶。受基本职业训练的年轻人经常保持在6000人左右，他们大部分都具有10年制学校毕业文化程度，进厂再进行为期两年的培训。在第一年的基木培训中，除每周一天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、焊、测等基本理论和实践的训练，学员结业考试合格后，才能成为正式工人。不及格者可以再申请一次重考机会，若还不能及格，便认为不适合在该厂当工人而被辞退。培训这些青年人的，大部分是来自本厂的有实践经验的工人师傅。

在奔驰汽车公司里，各车间只有简单的辅助工作完全由青年工人独立完成，其他技术性的工作都是新老结合，以老带新。奔驰公司的工程技术人员、商业人员、技术人员大约共9300多人，占职工总人数的27%，这是公司的骨干力量。对于这些人员的再培训，公司是不惜血本的。为了提高他们的领导水平和专业知识，公司举办专题讲座派职工外出学习，设立各种业余学校等形式多样的培训活动。平均每年就有2—3万人参加再培训。

奔驰抓质量首先是抓人的素质。人的素质高了，公司又调动了职工的积极性，质量意识自然就强。因为产品质量的好坏，直接关系公司的效益好坏，又关系到每一个职工的切身利益。奔驰驰名世界，既是对公司质量的肯定，也是每个职工素质高的象征。

（2）精工细作，一丝不苟，严肃工作制度。奔驰车有目前的声誉，全在于每个职工工作态度都极为严肃认真，这是奔驰车获得成功的真正“秘诀”。奔驰厂对产品的每一个部件的制造都一丝不苟，有时可以说到了吹毛求疵的地步。在判断一辆汽车时，人们首先注意的恐怕是它的外观、性能，而很少注意它的座位，但即使在这个极少惹人注意的部位，奔驰厂也极为认真。座位的纺织面料用的羊毛是专门从新西兰进口的，其粗细必须在23、25微米之间，细的用来织高档车的座位面料，柔软舒适粗的用来织中低档车的座位面料，结实耐用。纺织时，根据各种面料的要求不同，还要掺入从中国进口的真丝和印度进口的羊绒，制皮面座位要先选好皮子。据说，他们曾到世界各地进行考察、选择，最后认为德国地区的公牛皮质量最好。确定了供应点之后，奔驰要求在饲养过程中防止牛出现外伤和寄生虫，保持良好的卫生状况，以保证牛皮不受伤害。一张6平方米的牛皮，奔驰厂只用一半，因为肚皮太薄，颈皮太皱，而脚皮又太窄。此后的制作、染色都有专门的技术人员负责，直到座椅制成，最后还要由181人用红外线照射器把皮椅上的皱纹熨平。看来，为了保持名牌，奔驰厂可以说是不惜工本。从制作座椅的这种认真精神可以推想到对主要机件的加工该是如何精细了。

（3）把好质量关，严格检查制度。凡是参观过奔驰厂的人都会得出一种印象，即车间里干净整洁，有条不紊，即使是一颗小小的螺丝钉，在组装到车上前，也要先经过检查。每一个组装阶段都有检查，最后经专门技师检查签字，车辆才能开出生产线，许多笨重的劳动如焊接、安装发动机和挡风玻璃等都采用了机器人，从而保证了质量的统一。

为了保证产品的高贵品质，奔驰公司的检查制度是十分严格的。公司下属的辛德尔芬根分厂，日组装汽车1600辆。该厂搞生产的3.4万名职工中有七分之一的人员是进行质量控制检验的。检查部件的人员有1300余名，他们负责检查协作关系的26万家厂商提供的零部件，如提供的一箱零件里有一个不合格的，就把这箱零件全部退回，该厂生产的引擎要经过42道关卡检验，连油漆箱有划痕，都必须全部返工。

此外，每一个班组都有人员负责质量检查，最后还有人负责总检查。厂里有定期质量抽查制度，由董事会、车间代表和技术人员组成的检查小组，每隔14天对9个单位进行检查，遇上问题就地解决。在一辆奔驰汽车的制造工程中，大约有5%～10%的汽车零件是从别家公司购买的，其余都是自己的分公司按指定的设计、原材料、生产规格的详细范本制造。除了对本身产品质量的精益求精，奔驰汽车还严格要求采购以消费者家庭成员的身份，设身处地为顾客着想，各个采购部的经理，要对其经营范围的商品品种、规格和质量全部负责。

不言而喻，“奔驰”对主要供货厂家相当了解，并要求他们按消费者的要求及市场动向提供质量高的原料及零部件，因此，经理们同采购人员及供货厂家的技术管理人员保持着密切的联系。不仅如此，奔驰汽车公司为了检验新产品的质量和性能，除有全套由计算机控制的设备外，又建造了一个占地8.4公顷的试验场，试验场有不同路面组成的车道15公里，快车道弯处最大斜坡倾角达90度。公司每年都要拿出新车在试验场内做破坏性的实验测试。例如，公司每年不惜用100辆崭新的汽车以时速35英里的速度猛撞坚固的混凝土厚墙来检验前座的安全性能。为了进一步把好质量关，奔驰公司在美国、欧洲、加拿大、拉丁美洲、亚洲等地，专门设有质量检测中心。“中心”内有大批的质检技术人员及高质量的设备，每年要抽检上万辆奔驰汽车，层层把关，严格检验。由于采取了多种措施，奔驰车在人们的心目中树立了高品质形象，于是便赢得了全世界人们的青睐。因此，当奔驰车昂首阔步“世界十大名牌”第三位时，别的汽车厂家只有钦佩了：名门望族，当之无愧。