€€1.战略管理的一般过程
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体分为两个阶段：战略规划和战略实施。
战略规划包括以下各方面的决策：
（1）规定的使命。
（2）制定出指导组织、建立目标、选择和实施战略的方针。
（3）建立实现组织使命的目标和短期目标。
（4）决定用以实现组织目标的战略。
汤塞德巴·艾维斯汽车租赁公司的宗旨表述为："我们期望成为汽车租赁中发展最快，赢利最多的公司"。
当洛克菲勒想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。
我们看一下当代橡胶轮胎行业4家大公司现行的各不相同的战略规划。
（1）固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商，尽管这个行业增长缓慢，生产能力过剩且价格竞争激烈，固特异还是把大量资金投入这一领域。固特异公司在通过工厂现代化的降低成本和提高产品质量方面，在开发研究更多的优质轮胎方面，在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面，都作了大量投资。
经过各方面的努力，该公司的市场份额增加了，但是，这个较高的市场份额要转化为较高的利润还需要相当长的一段时间。
（2）法国米切林公司是世界上第二号轮胎制造公司。该公司通过不断创新而成为行业的领先者。米切林公司发明了一种钢带子午线轮胎，这种轮胎比同类竞争产品更加耐用。米切林公司持续不断地发明优质轮胎，其产品质量拥有极高的声誉，这使它有条件把产品的价格订得比竞争产品高些。
尽管该公司最近为扩大市场份额而降低了其产品价格，但它们仍能通过不断的技术创新保持其市场领先地位。
（3）尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。该公司选择了跨行业的多样化道路。它最强的攻势是两项非轮胎业务：农业用化学制品和塑料制品。这两项业务约占该公司总销售收入的33%，其利润收入占公司总收入的75%，尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球的业务。
但是，有关该公司的核心部门，即国内轮胎事业部应该做些什么问题依然悬而未决，这使该公司领导层忧心冲忡。尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供货商，但是由于轮胎行业增长缓慢（其年增长率不到2%），同时价格急剧下跌，因此，只要有合适的买主，尤尼劳尔公司准备出售它的轮胎业务。
（4）阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六大轮胎制造商，它决定专门为换胎市场提供轮胎。该公司在挖掘和开发专门的市场空缺，诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。阿姆斯特朗公司通过战略规划找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程，通过这些争取在所选择的每一个细分市场上获得领先地位。
上面4个公司都是显示出了对于不断变化的环境的适应能力。而每个公司采用的计划都截然不同：
固特异公司迫切要求降低成本；
米切林公司不断追求创新；
尤尼劳亚尔公司选择多元化道路；
阿姆斯特朗公司则通过规模小而利润高的细分市场的占领，实践了填补市场空缺的技巧。为长期的生存和成长制定目标和实现目标的计划，就是战略规划。
战略实施是指下列各方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构。
（2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行。
（3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性。
通用电器公司（ge）是美国最大的电器公司，该公司拥有职工近30万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及一百多个国家和地区。1998年，公布的销售额达到了1000亿美元，所得利润90多亿美元，分别比去年增加10.6%和13.3%。
80年代以后，通用电器公司进入了战略经营管理时期。从组织结构上来说，通用电器公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模大小不一，大组、部、部门都可以成为战略经营单位。通用电器在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。
一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略（计划）经营单位之后，通用电器公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
例如：公司的大型蒸汽轮机部是一个庞大的组织，其年销售额近50亿美元。另外，通用电器公司还有一个燃气轮机部，其规模为前者的一半。虽然这两个都是很庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部的轮机业务大组一级进行的，也就是说，这个轮机业务大组是一个战略（计划）经营单位。这个大组的战略思想，是向全世界的工业的公用事业用户提供发电设备。大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活，将二者包括在一个战略（计划）经营单位之内，就可以使它们相辅相成，而不是相互竞争。
另外，通用电器公司用两种牌子（通用电器和"热点"），销售包括电冰箱、洗衣设备在内的全套家用电器设备。为了有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在一些不同的部门之内，但是，为了制定战略性计划，所有生产家用电器的部门，被集中到一个单独的主要家用电器业大组内，这个大组便成为一个战略（计划）经营单位，这既可使公司对顾客有一个内外一致的战略，又可使公司具有业务上的敏感性。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如：生产食品加工设备，特种电于元件和特种变压器的各个部的事业部被划人一个工业零件大组，但这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它们独自的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。
但是，将这些部和事业部都划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略的机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序：任务形势分析目标战略计划应变计划。
制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如：当观察外界环境时，通用电器公司考虑到社会、政治、经济和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场。顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。
在分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。在分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨析出每一个因素是否能指导或限制企业的发展。
总之，这个过程强调的是进行全面的分析，将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
在60年代，通用电器公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机。变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用公司产品、非电器产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20%以上。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电器公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电器公司在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计在这方面有发展机会。同样，对其他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电器公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
€€2.战略是有效管理的必要条件
战略在企业管理中的巨大威力。但是要明确，战略决不是"万金油"，认为只要制定战略规划就能使濒临破产的企业起死回生，这也是不现实的。战略仅是企业进行有效管理的要素之一。
即使一个企业有它的明确的战略规划，并且是战略的领先者还是不够的。该企业还需要进行有效的管理以保证战略的实施，根据麦金西（mckinsey）咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。
公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织机构和系统来贯彻执行。通用汽车公司正是这样作出决定的：将小型汽车作为公司发展的重点，其财力人力都重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它原来的结构只适宜生产大型汽车而制定这一战略，那将不会有现在的世界第一大汽车生产公司。
麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本——国际商用机器公司（ibm）、宝洁公司（p＆g）、卡特皮勒公司（catevpillav）、三角洲航空公司。麦当劳快餐公司（mcdonald's）、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略，结构和系统三个硬件，还来源于四个软要素：
第一个要素是"作风"。
公司人员具有共同的行为和思想风格。例如：麦当劳的每位职工对顾客都露出同样亲切的笑容；ibm的许多职员在举止和服饰方面都是有专门的职业修养的。每一个优秀公司都显示出一种反映本公司自身特色的企业文化，它为公司每位成员都接受并在日常行为中体现出来。
第二个要素是"技能"。
公司员工应该具备和掌握的技能——如财务分析和营销计划——即为实施公司战略所需要的技能。宝洁公司对于员工的生产质量观念和营销观念要求严格，不断加强对员工的培训以提高员工的各项技能。
第三个要素是"人员"。
公司应该雇佣能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。日本松下公司实施独特的岗位轮换制，每一位员工每隔一段时间都会调换不同工作岗位，以找出最适合他们，能最大限度发挥他们潜力的工作岗位。
第四个要素是"共同的价值观念"。
意指企业雇员都有共同的指导性价值观念。具有第一流管理水平的公司都有被公司每个成员都了解、接受并乐于去实践的驱使动力和信条。ibm前董事长t.j华森对ibm的哲学阐述为：尊重个人；给予顾客最好的服务；将所有工作任务以卓越的方式去完成。
€€3.战略管理的主体
战略管理的主体按经营规模可分为大型企业和中小型企业。因为这两类主体的销售收入、利润、员工等相差很大，它们在战略管理中就面临不同的战略选择，其经营特色也是各不相同。
大型企业有其自身的优势：它们的资产总额、销售收入、市场地位等令中小型企业望尘莫及，但大型企业也有经营决策复杂、速度太慢、上下沟通不易等缺点。而中小型企业虽然只能做个拾遗补缺者，但它们灵活快速，易创新，在某个细分市场上具有优势也使它们能获得足够的利润，在竞争激烈的市场中立稳脚跟。
€€4.大型企业的经营特点
（1）大企业的资本筹集能力强。它们凭借其雄厚的实力，享有极高的信誉，因此从银行贷款轻而易举，而银行也乐意贷款给他们。大企业还可以通过发行股票、公司债、支付票据等形式筹借到大量资金，微软公司的股票市值曾达到5000亿美元的天价，也意味着微软可以筹集到极大的资金来用于开发研究、市场营销等方面。
（2）大企业通过动用巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力。铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑。住宅、不动产。超级市场、综合商社等均由大企业经营。由于中小企业不具备进入这些领域的资本实力，大企业基本处于市场垄断地位，从而获得超额利润并又促进其自身的发展。
（3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率，垄断市场，制订价格。为此经常进行联合合并，采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略，近几年掀起大企业兼并浪潮，一些超大规模的企业合并兼并，形成一批市场巨无霸，美国的波音公司兼并麦道公司以增强抗击欧洲空中客车的威胁；美国花旗银行兼并旅行者公司；美国的克莱斯勒汽车公司与德国的戴姆勒一奔驰公司合并成世界第二大的戴姆勒一克莱斯勒公司等等。这些兼并实例正说明了大型企业为最大限制地控制市场，不断地组合资产，提高市场竞争力。
（4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底，网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业性质均为所有权和经营权相分离的集团协议制。微软公司为招待人才，配给员工本公司股票，其结果是微软20%的员工是百万富翁。
（5）大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体制。由于操作规模的扩大，如何动用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。亨利·福特发明生产流水线以后，福特汽车走向成功的顶点；亨利二世在二战之后将福特汽车拯救出危难之中：福特汽车在80年代走向衰落，90年代，在亨利三世的带领下，福特汽车公司又重振雄风，1998年福特销售额排名世界第三，其利润额为世界第一。
（6）由于大企业销售额庞大，其支付的经费也相当庞大，可以对情报系统、福利保健设施、开发研究体系、广告宣传、涉外活动、海外活动、大型建筑等进行庞大预算。
（7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁、特许体系、商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业，将业务承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。
€€5.中小企业的经营特点
（1）中小企业的经营，多属其经营者一人决策，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为专权独裁，另一方面则表现出有机动性、成本意识、担当风险的勇气、有个性、强烈的责任感和富有开拓精神。中小企业经营者的个人魅力常常在企业经营管理中表现出来，有的实行"亲情"管理，有的则实行"军事化"管理。
（2）中小企业可以运用的资本较少，外部资本的措筹能力也不是很强，因此中小企业活动领域限于其资本能力可以操作的范围。无视这些限制，盲目地扩大经营范围，把有限的资金分散投入众多行业，将使企业在其投资的各处都面临极大风险。
（3）中小企业能否继续成长，受其企业的独立自主性所左右。这个问题非常复杂。有的带有独立企业的性质，有的成为大企业的从属企业而丧失其自主性。中小企业是在现状中继续维持呢？还是沦为大企业的附庸，要根据实际市场情况而定。
在习惯观念中，没有比中小企业的成长和停滞更混乱的了，中小企业的劳动生产率普遍较低，劳动条件也较为恶劣，技术水平落后，经营不稳定等这些情况渐渐成为过时的庸俗的片面认识。现在的中小企业中，有许多迅速成长超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段。
（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联名组合，其目的模糊，缺乏协调性。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，还用多品种少批量的方式，在技术性能、设计上搞差别化，以避开价格竞争，实现不完全竞争。
如某地区皮鞋加工作坊盛行，加工作坊面对激烈的市场竞争，求新求变，开发出除臭皮鞋，增高皮鞋，以及各种特种型号的皮鞋，特种皮革制成的皮鞋，丰富皮鞋类型以提高自身皮鞋的竞争力。
（5）环境变化对中小企业的激励或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应性的差距正在扩大。每年都有大量的企业因经营不善而倒闭，同时又有更多的企业开张，而绝大部分的企业在维持的艰苦创业，仅有很少的是有较高管理水平，有开拓眼光且能抓住市场上稍纵即逝的机遇的企业领导者所带领的企业迅速成长，成为行业中的佼佼者。
€€6.寻找空白——“钻空隙”战略
这是根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业根据"人无我有，人有我退"的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙的战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业钻进"空隙"后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业方向发展；退可以在别的企业跟随进入空隙时，迅速撤退，寻找别的空隙。
比如1988年我国兴起呼拉圈热，似乎是一阵风，全国男女老少都摇起了呼拉圈。一乡镇小企业看准时机，立即投入生产并投放市场，产品很快就被抢购一空。当其销路逐渐扩大时，生产呼拉圈的企业日益增多。
该企业领导认识到呼拉圈不会长期流行，市场也不会太大，因此立即停产呼拉圈。不久后，大量呼拉圈充斥市场，而人们热劲已过，不再对它感兴趣了，许多跟随生产呼拉圈的企业产品大量积压。而该企业早已转产，将卖呼拉圈赚到的钱又投入新的产品上去了。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：
1.加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少。
2.产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产。
3.被主要竞争对手所忽略。
4.小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
€€7.确保战略有效性
为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
1.建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
2.在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以使决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
3.做好市场销售工作，尤其要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业开发的新产品往往不为消费者所熟悉，因此企业必须花大力气利用各种手段将产品的关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会、人员推销等，企业可根据自己的实际需要加以选择。
"钻空隙"战略一般适合于那些比较弱小，或刚刚兴办的小企业。因为此战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。
另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大风险。
当企业发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势，摆脱那种"打一枪换一个地方"的被动局面。
€€8.与众不同——经营特色战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。
宝洁公司在发展初期，是家主要生产肥皂等洗涤用品小企业。一次偶然的机会，在生产过程中由于搅拌时间过长，原料浆被搅出许多气泡，从而制出的肥皂较正常产品轻出许多。怎样处理这批"不合格"产品呢？
公司的销售经理绞尽脑汁。不经意间，他将一块肥皂扔入水中，肥皂没有像以前那样沉入水中，而是浮了起来。看到这一情景，销售经理眼睛一亮。"能浮在水面上的肥皂"，多么与众不同啊！当洗衣时不小心把肥皂掉人水中，就不用在水中摸来摸去了。这样，一个独特的产品——"能浮在水面上的肥皂"就诞生了。
该肥皂一投入市场，果然大受家庭主妇的欢迎，很快就销售一空。宝洁公司就专门生产这种含有较多气泡的肥皂，并以其独特性吸引了大批顾客，一个响当当的肥皂品牌"象牙"肥皂就这样逐渐占领市场主导地位。
采用特色经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立就具有很强的竞争力，因为它能博得用户的信任，满足用户的特殊需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。
尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以凭借其与众不同的产品与大企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。
成本的提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须的下面三个因素为基础：
1.企业的经营能力。即企业能否激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色。
2.成本差距。在与其它企业相比成本差距较大时，买主就可能放弃特色因素而重视价格。
3.市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。
€€9.联合竞争战略
这是根据单个企业的资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。
小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
某一县级制酒企业，其产品主要在当地销售，尽管其名气不大，但在当地却享有很高的声誉，只是由于资金短缺，不能将其生产规模扩大以运往更多地区。该企业生产的白酒需一种古朴式酒瓶来包装，该企业本身不具有生产这种酒瓶的生产线，于是与一玻璃容器生产厂订立长期合约，由玻璃容器厂专门为该酒厂生产特制酒瓶。该酒厂由于生产规模小，单独拥有自己的制瓶厂显然力不从心，通过与容器厂的联合，二厂都增强了产品的竞争能力，使产品销售有了稳定的发展。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：
第一，每个小企业都有自身的优点，也有许多不可克服的缺点，单个小企业在市场中往往会遇到它们本身不易克服的困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。
第二，有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个小企业经营无法比拟的。
因此，虽然国际上流行"强强联合"，但"弱弱联合"似乎更多地在我们现实中发生，只是不为公众舆论和媒界关注罢了。各企业间往往存在千丝万缕的联系，当这种联系长期化、固定化，更加深入，就成为企业间的联合。
切记：这种联合要强调优势互补，即各企业取长补短，才能获得1+1＞2的效果。
€€10.承包经营战略
这是根据小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于某大企业的生产系统、接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。
采用这种战略的企业通常称为"承包企业"或"委托企业"（注意，这种形式有别于中国企业改革特定的一种形式"承包制"）。
小企业采用这种战略对于其自身的发展是有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个更加可靠的基础。尤其是那些实力较弱，企业开办时间不长，生产能力有限并尚未形成自己的销售网络的小企业，采用这种战略可以大大减少经营风险。
1996年秦池集团凭借其以6666万元的天价勇夺中央电视台"标王"。巨大的广告效应，促使产品销售量急剧上升，产品已严重地供不应求，每天外地赶来的等待提货的汽车就排成长队。"秦池"酒的一些附件如：酒瓶、酒瓶盖、包装箱、包装带的定点生产企业真正地遇上了千载难逢的好机会，纷纷开足马力生产以供应给"秦池"集团。
据统计，单是"秦池"酒的畅销，就带动了20多家小企业的发展，每一家都可谓"大丰收"。对于这些生产包装箱，酒瓶盖的小企业来说，仅凭它们自己的力量，每年的销售也就大体维持在一个较低的水平，很难有大的发展，而它们通过承包经营"秦池"酒的某件附件，使自己搭乘了"秦池"快速发展的列车。
在国外，采用这种战略的小企业也非常多，日本通产省曾在1981年就承包企业数量及其重要性做过一个调查，被调查行业有钢铁、有色金属、金属制品、一般机械、电气机械、运输用机械、精密机械。
调查结果显示：精密机械行业由于对每一零部件的精密要求相当高，其专业化分工也最强，大企业每一事业部平均承包企业数竟达到了123.8个。这些承包企业通过获得大企业的订单而有针对性地生产，将自己牢牢地拴在大企业身上，因此对其自身部件加工的质量也是严格要求的。
当承包企业发展到一定规模，具备一定实力之后，就会考虑实施战略转移，凭借长期为大企业加工而积累的经验，谋求自己的长远发展。
我们必须看到，小企业依附于大企业虽然有不必自己开拓市场等好处，但是其不利之处也是显而易见的——对大企业的依赖性太大，而自己难以掌握自己的命运。比如前面谈到的"秦池"集团与小企业的关系，一荣俱荣，也一损俱损。秦池由于广告投入太大，销售利润不足以支撑浩大的广告开支，最后企业陷入困境。可想而知，那些依附在"秦池"身上的小企业，也跟着发生危机。
€€11.特许经营战略——大企业与小企业的联姻
流通行业的革命，使拥挤的中小企业在繁华热闹的中心场所一跃成为大型企业的正式连锁店。
一方面，许多零售商，服务商买卖的衰落，给批发商和制造商造成巨大压力，另一方面、企业的联合合并或重新组合，步步逼近持续发展，在"改善结构"的名义下，对有联系的中小承包企业强迫整理，淘汰。
面对这些结构变化，中小企业的经营政策，也出现了某种程度的变化。大型企业对中小企业，要达到既有控制力，又不妨害他们各自的独立性和自主性，尽量谋求思想的一致，采用特许经营就较好地达到这种要求。
所谓特许，就是得到一个总公司承认的，具有企业家才智的中小独立经营者，以总公司提供的商品服务相结合为轴心的产权结构或经营结构。
第二次世界大战之后，特许经营得到了惊人的发展，这无疑是对受总部中心控制的连锁店提出了有力的挑战，有效地扩大了市场数量。根据国际特许联合会的测定，现在美国有35万多个特许子公司和1500个特许公司，尤其是20世纪90年代有巨大的增长。
特许经营的历史是从汽车和汽油的销售开始的。汽车供求需要的多样化、大批量生产，销售活动遍地开花，迫切要求有更密集的销售网络，这也成为特许经营发展的原因。
另外成立旧车市场也是显著原因之一。美国通用汽车公司总裁a·p·斯隆说："汽车业普及特许经营，对工厂、销售店和消费者来说是有效的销售体系。"通用汽车公司的成长秘密，在于尊重独立的特许销售店的自主性，并且斯隆本人经常到特许店，郑重地处理他们的报怨。
石油工业为了适应汽车业的发展需要，也根据工厂和零售店的相互作用而发展了特许经营。但和汽车业稍有不同，汽车业多半是利用既有的经营店发展起来的，石油工业都是由于急速需求的增加而新创立的，其特许契约的特点是比汽车业的更严密。也正因为如此，这种特许体系脱离了特许本质，被工厂剥夺了自主性，服从于系列的支配之下。
二战以后，特许的概念得到明确，尤其是在食品服务领域，取得了划时代的进展。消费者收入的增加和人口流动的频繁，是造成食品特许体系的原因。炸面图、啤酒、烤肉。鱼、三明治、点心、冰淇淋等都是畅销全国的名牌产品为了更好地适应消费者要求，提供优质服务，设备齐全的旅游社，停车场、游泳池、杂货店等特许体系也得此发展。出租汽车也利用了特许体系。
€€12.新兴行业的战略决策
企业的战略选择不仅与企业规模密切相关，而且与企业所处的行业有紧密关系。企业必须明确行业是新兴行业还是夕阳产业，做出相应的战略决策。比如：处于夕阳产业的模拟型手机和新兴产业的微型电脑的企业所采取的战略决策就各不相同，下面几节我们将分别介绍居于行业不同发展阶段的战略选择。
新兴行业是指刚刚出现的并且有很高的增长潜力的行业（此时，产品处于寿命周期的引入期及成长期），如在20世纪80年代末到90代初我国的电子通讯、计算机、生物工程等高科技行业，家庭服务业，保健食品行业、市场调查及咨询业等。
从制定战略的观点来看，某些新兴行业的基本特征是不存在什么竞争规则。新兴行业内的竞争就必须确立所有的规则，以便厂商能有所遵循并在这些规则下获得成功。缺乏这些规则，对企业来讲既是一种风险更是种机会，企业必须妥善处理。
参与新兴行业市场竞争的企业要考虑下面两个重要的战略事项：
1.为取得和维持企业在行业的领导地位，如何获得为实施相关战略所必须的各种资源；
2.如何及早地建立在行业增长速度放慢时本企业所必须具有的独特竞争实力和竞争优势，而不至于很快被别人兼并。
当然，一般不存在解决这两个问题的明确答案，因为各种新兴行业是极不相同的。但企业在新兴行业发展与立足的战略必须与企业自身的情况及行业的特征相适应，其选择结果既可能是特色经营战略，也可能是低成本战略。
€€13.战略思维
下面是一些有用的战略思路来帮助企业确定自己的战略方案。
1.为使企业立足和发展，企业的管理者要始终保持创业的精神。开拓性的企业家可以尝试多种新的不同战略，在产品设计、性能、营销、定价方面去做出能形成行业规则的战略选择，从而使自己处于领先者的地位。
2.行业开拓者的优势的实现是与下面这些众多方面联系在一起的：产品质量的提高、产品性能和样式的不断改进、对技术创新及原材料供应的投入、规模效应及经验效应等。
3.寻找新顾客，进入新的地域市场、开发新的用途，使更多的人来尝试新产品，并使顾客转向的新产品成本降低。
4.广告促销的重点是增加顾客对新产品的知晓度，增加使用的频率和建立品牌忠诚度。
5.在取得规模经济效益的情况下，迅速降低价格以引导价格敏感的顾客进入市场。
6.通常会有实力很强的大公司看准行业增长机会后进入该新兴行业，并迅速抢占市场。因此，行业开拓者应做好应付这种进入者的准备，预测谁可能是这样的进入者，以及它们可能采取的进入策略，以便及时采取防卫措施。
典型的例子就是1995年左右，外国大型计算机公司，如ibm公司、康柏公司、苹果公司等大举进入中国的计算机市场。因为此时中国的计算机市场经过中国企业10多年的开拓，已初具规模而且具有很大的增长潜力。
以联想为代表的我国民族计算机采取防御战略的抵制国外公司的人侵，目前联想成为中国计算机市场占有率最高的企业，也归功于当时采取的正确战略决策。
新兴行业的开拓者在行业快速成长期维持和改进其市场地位时，要考虑长远的战略，以准备好应付那些在行业转向成熟期的过程中可能出现的新竞争力量和竞争情况。
因此，短期增长必须与建立竞争优势和牢固的市场地位这种长期需要相协调。对于多样化经营的公司来讲，由于它们有管理新兴企业的经验，这一点是较容易做到的；而对于单一业务经营的企业来说，在行业增长阶段确实有许多不同的选择来扩充企业的实力，如聘请有经验的人员担任董事或担任主要经理人员，通过收购或兼并行业中的其它企业以及通过合资的方式来增加企业的专业技能和资源等。
€€14.成熟行业的战略决策
当新兴行业的市场增长速度减慢以后，它会逐渐地进入到一个成熟的行业环境。在20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是正经历这种过程的行业。
行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，通过种种创新或激励其它行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略实施作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。
当行业成熟过渡发生时，对一行业内的各公司是至关重要的时期。此时，各公司的竞争环境常常会发生根本性的变化，并需要各公司作出各种艰苦的战略反应。有时，各厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化，即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其原来不愿改变的战略。
成熟行业的激烈竞争和增长速度的放慢迫使企业经常性地检查自身的业务战略，并做出不断地调整，有时甚至是很大的调整。
€€15.建立完善的成本分析系统
产品品种和规格的增长在成长期市场是非常有用的，但企业在成熟期市场上是否应该经常性地推出新产品呢？
对此就要认真考虑新产品的市场来自何方和需要做出何种努力，、即要进行详细的成本利润分析，并淘汰那些不盈利的产品品牌，而把精力集中在有竞争力的产品品牌上。对产品进行追求低成本战略的企业和追求特色经营战略及专门化战略的企业是不一样的。
比如：低成本战略在销量很大时，成本优势可能很明显，但对于采用小批量的特定顾客服务的专门化企业来说，在产量小时可能享有某种成本优势，而产量变大时，单位产品成本反而会提高。
€€16.正确定价
成熟的市场环境要求企业正确定价，要提高按品牌及规格型号分析单位产品成本及价格的能力。企业可以采用的定价方法有：
成本加成定价法，保本分析和目标利润定价法，认识价值定价法，通行价格定价法和密封投标定价法。企业的定价方法也并非一成不变，它可以根据市场及客户的实际要求而采用不同定价方法。
例如：马克仪表公司重新议订包括有价格变动条款在内的合同而在韧性阀门行业内取得了极大的成功。该行业的合同在传统上是以固定价格为形式的，并且在发展阶段中通货膨胀的调整并非是提高价格的关键，从来没有其他厂商认为有必要重新议订价格变动条款。
然而，马克仪表公司的做法已证明在成熟阶段变动价格有极大的益处，而在价格上升时再使手腕就显得太晚了。
€€17.加快生产工艺的革新
加强对生产工艺的改进及技术创新，如进行低成本设计、开发低成本的制造方法和低成本配销方法，从而在市场上形成竞争力。日本企业相当注重生产工艺技术的改进，它们在吸收西方先进技术以后，能很快开发出更先进的，更适合本国市场的新产品来。
而我国企业在生产工艺革新上的重视和投入却很少，只是跟在国外先进水平屁股后面跑，非常不利于我国整体技术水平的提高。
€€18.以优惠价格收购行业中的其他企业
收购行业中某些已处于困难中的竞争企业能改善本企业的竞争地位和盈利状况，并扩大本企业的势力范围。在酿酒行业中鲜为人知的海尔曼公司曾成功地使用过这种战略。尽管酿酒行业不断集中于为首几家大厂商，但海尔曼公司通过兼并地区性的酿酒商并廉价购进旧设备，从1972年至1976年每年增长率达18%，并目1976年的销售额达到3亿美元，资本利润率超过20%。
€€19.向国外扩张
当国内市场饱和时，就要寻求国外有吸引力的市场，并通过出口、合作、独资等方式打人这些市场。日本松下电器公司在我国投资设厂生产彩电，皇冠瓶盖封蜡公司在金属容器和瓶盖行业内，梅西——福格森公司在农具行业内都实施过这种战略。
有时，某种在国内市场上过时了的设备却能在国际市场上相当有效地加以使用，这样就大大降低了其进入成本。
€€20.老化或衰退行业的战略决策
老化或衰退的行业是指其增长速度远远低于一般经济平均增长速度或需求下降的行业。例如我国的机械手表、口罩、家用缝纫机等行业在目前阶段属于衰退行业。
尽管处于衰退行业中的业务常常是企业实施放弃、淘汰或清算战略的对象，但在很多情况下，这类业务单位仍可以维持生存并取得收入和利润的适当增长。对于一个多样化经营公司来讲，轻易放弃一个处于衰退行业的业务并不一定是明智之举，这主要看下面几个方面：
该项业务本身所产生的利润情况；
维持该项业务生存需要的投入大小；
该项业务能否为公司总体业务组合产生配合；
该项业务能否帮助分摊公司总体的固定费用等等。
€€21.采用部分市场或专门化战略
虽然衰退行业的总体市场呈下降趋势，但行业中仍会有某个或某几个市场片的需求旺盛且市场具有增长的潜力，企业可以集中自己的力量为这部分市场服务。如果应用得当，这种集中战略也能给公司带来收入和利润的增长以及在目标市场上的竞争的优势。
比如vcd市场在90年代中后期成为市场热点，我国国内许多企业纷纷上马vcd生产线，使vcd供给严重过于需求，vcd又迅速步人低谷，市场上vcd大量积压，价格迅速下跌。但vcd中仍然有销售的亮点，有些企业推出游戏vcd。卡拉okvcd、电脑vcd等多功能vcd，刺激了消费者需求，这些vcd的价格仍能维持在较高价格。
€€22.强调质量改进和产品创新
在这里，改进产品质量和进行产品创新的目的是对付竞争对手，而不是像在成长市场上那样是为了开发新顾客市场片、扩大市场份额和增加销售量。在成功的创新基础上建立的特色常常是竞争对手难以模仿的，因为这涉及到要在创新技术上进行大量投资。
€€23.坚持不懈地改进生产效率和营销效率
当销售量的增长不能带来盈利的增加时，企业就要转向通过减少生产及经营成本来改进利润率和获得低成本地位的策略，这包括：
通过自动化和专业化改进生产工艺过程；
处理未能充分利用的生产设备；
增加更多的销售渠道以确保低成本生产所需的销售量；
尽量采用成本低且容量大的渠道。
€€24.迅速放弃战略
这个战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收，而不是到企业无以为继之时才考虑出售。尽早地出售营业单位通常能最大限度地提高厂商从出售营业单位中实现的价值，因为营业单位出售得越早，则对需求是否将会随之下降的不确定性也就越大，于是像其他国外的资本市场得不到满足的可能性也会越大。
在60年代初，当时对彩色电视机显像管的需求十分强烈，雷西昂公司就出售了其制造显像管的资产，这样该公司比起试图在70年代初期当行业明显处于萧条时期时抛售其显像管生产设备的厂商来回收了高得多的清算价值。到了行业发展的较晚时期，只有极少数美国生产商对购买显像管有兴趣，而那些对不太先进的企业供应显像管的国外厂商要么已购置了显像管生产设备，要么在美国显像管生产行业明显衰退时他们已处于更强大的讨价还价的地位。
€€25.雅虎公司——雅虎，走向世界
雅虎取得了美国在线公司取得的许多成功——众多用户、知名度、利润和精明老练的经营，同时仍然是大网络公司中最独立的。这家在加利福尼亚沙巴克拉拉的公司立志保持这种态势，在2000年很可能把大量精力集中于国际市场。这是重要的，因为一次次调查表明美国网络使用的增长可能正在放慢，开拓国际市场是公司继续增长的最大希望。雅虎已经大举进军日本和欧洲，正在研究一项使它在国外的收购可能超过国内的战略。
但是雅虎和其他美国网络大公司将面临照搬美国公司模式的当地因特网公司的激烈竞争。想一想中国，雅虎公司的创始人之一杨致远在那里被当做小小的偶像（难怪他在1999年多次去中国）。现在大力进取的亚洲年轻的企业家。如中国受欢迎的网易门户站点的丁磊。在那里的因特网会议上被想在技术上成功的人团团围住。
美林公司的因特网分析家亨利·布洛杰特说："如果美国网络市场用户增长真的趋平，那会影响到（股票）价值。这意味着所有网络公司都必须大大扩大经营范围，大大增加经营方式。"
奋扬家庭通信公司"先生，我还想要一些。"尽管这家设在加利福尼亚州雷德伍德市的公司与有线系统做成了一笔不错的交易，使它成为最大的有线因特网服务公司，但是内部争吵减弱了它的势头。
这无助于它的股票，因此它最近进行改组，将把奋扬家庭通信公司的媒体部分分成一个单独管理的部门。一些因特网观察家认为这只不过是表面文章，另一些人认为分开是重要的，因为它可能使奋杨门户网站恢复积极进取的名声。
公司已经走上了这条道路，为免费在线贺卡网址蓝山（blue-moutain.com）付出了10亿美元的股票和现金。但是观察家说，公司需要作更多的努力，特别是因为去奋扬网站的人减少了。波士顿瑞士信贷银行的分析家利斯·比耶说："蓝山是良好的第一步，尽管是昂贵的一步，因为他们必须让人们有更好的理由去那里访问。奋扬公司显然需要一些令人激动的东西。"
€€26.雷·克罗克和麦当劳
1954年，克罗克引岁时还只是一个专门为芝加哥公司推销生产奶油蛋用的高效混合机的批发商。当他接到大量订货的信息时很激动；在加利福尼亚约贝纳迪诺城，莫里斯和迪克·麦当劳合开的一个商店需要8台高效混合机。克罗克立即乘飞机去加利福尼亚察看，他发现这是一种高明的经营方法，假若有100个这样的餐馆，肯定要发大财厂（8个高效混合机×100个店=800个混合机的需求量）。
他劝说麦当劳，如果他承诺特许经营可以只有0.5%的收入就把销路铺向全国。于是，克罗克在德恩莱恩斯·伊利诺斯开始了他的第一笔特许经营业务。5年后那里有了228家餐馆。1961年，克罗克用270万美元买下了麦当劳兄弟店。1966年，麦当劳公司的销售总额达到26600万美元，1971年达到28400万美元，1975年达到25亿美元，1998年更是达到了124亿美元。
在汽车行业，经营通讯销售的魏斯特尔斯汽车供应公司，是特许化的开拓者之一，受理汽车零部件、工具和五金的销售。1935年就已经开设37家店铺，1962年店铺数量增加到3851家，1963年超过4000家。
此外，该公司直接经营店铺3851家，以16个仓库和服务中心及425辆卡车和挂车做战略配备。1962年该公司直接经营店的零销额是3亿美元，而特许店的销售额是5.8亿美元，大约相当于10年前该公司销售额的两倍。
€€27.美国在线公司——寻求更大的生意
美国在线公司有雄厚的客户基础、响当当的名字和经验丰富的经理。同多数网络公司不同的是，它甚至能赚到利润。现在它集中于确保进入越来越多的有线电视和电话公司提供的"宽频"或高速服务。
那么为什么一些重要的机构投资者期望这家设在弗吉尼亚杜勒斯的公司采取大的行动保持增长呢？专家们说，美国在线必须有更大的抱负，使自己成为真正全球性的媒体公司，而不是继续作为一个基本上为美国客户服务的在线服务公司。一些分析家提出美国在线公司可能寻求与传统的大媒体公司合并，使自己得到各种进行营销和提供内容的分部。硅谷风险资本家斯图尔特·艾尔索普几乎从美国在线公司成立之时就开始观察这家公司的情况。他说："与老式大媒体公司合并能提高他们的地位，进入多种媒体……使合并后的公司明显地高居首位。我认为真正的问题是：他们怎样使所有那些自负者同时登台宣布？"
€€28.陆军上校哈兰·桑德尔和肯德基炸鸡
1955年，桑德尔在从底特律到迈阿密南北交通线的肯德基干线上成功地经营了一个普通的西南风味的炸鸡店。但是，随着在大约距此店七英里的地方又开了一条新公路，他被迫停业了。
然而，桑德尔并不甘心失败，凭着一种预感，他带上五只冻炸鸡和一个专用厨具及一些面粉和调料到印第安纳州和俄多俄州新开餐馆。他的方法是，以不超过8分钟的时间高温炸鸡，3年后他终于有所收获。为保证达到高温，他租借了炊具，改造了火炉。为加深消费者对本店的印象，他在擦手纸、餐巾和水桶上面印上自己的肖像和肯德基炸鸡店的名宇。当时他开餐馆每只鸡只赚5分钱。
随后，桑德尔大力推广特许经营。8年来，他接受了500多项特许业务，收入达到20万美元。他靠的主要是自己的劳动，雇员从未超过18个。1962年，72岁的他扩大业务范围——送货上门。1964年他的经营业务向全面化发展，其中还包括为了200美元向团体出售专利，新的经营方式主要是送货上门。到1968年，他的销售额就超过25000万美元，拥有1500多个销售点。
€€29.微软公司——退出战略
华盛顿州雷德蒙德这个软件巨头没完没了地改进它的微软网是网络世界历时最长、花钱最多的连续剧，而它的服务仍然令人遗憾地落后于美国在线和雅虎。托马斯年塞尔合伙公司的戴维·里德曼在讲到微软公司不断改变微软网的服务时说："好像在线消费者服务不是他们最基本的组成部分。"
那么为什么不停止呢？可能有一些表明微软已经在那样做的迹象。它一直在使在线业务从直接为消费者服务转为建立它的网络软件经销和交易服务系统。分析家说，下一步的行动可能包括增加对网络公司的投资，而不是直接购进这些公司。
非在线媒体和零售公司进入战略。多数现实世界的老式公司应该自责，它们一些年来对大量可以购买的新兴因特网公司采取观望而后拒绝的态度。许多公司抱怨购买网络经营业务花钱太多，于是自己去干，建立的网站多半令人失望或者一败涂地。与此同时，那些刚起步的公司的市值超过了许多曾经有潜力收购它们的公司。
€€30.尤尼莱弗公司的经营战略
尤尼莱弗公司是一家已有57年历史的英荷合资的跨国公司，英方总部设在伦敦，荷方总部设在鹿特丹，以经营食品为主。分公司500余家遍布世界75个国家和地区，职工约30万人，年营业额约180亿英镑。
尤尼莱弗所以取得显赫业绩，当然是多种因素起作用的结果，但最重要的是它确定了原则性与灵活性相结合的经营战略。
该公司英方前董事长肯尼思·德拉姆是这样总结其经验的。他说，公司在拟定经营战略和远景规划的时候，主要依靠两条：一条是公司对问题所采取的灵活而重实效的态度；一条是公司有着始终不渝的带根本性的指导原则。这些原则归纳起来有下列几点：
（1）即使在80年代初经济衰退时期，公司仍坚持管理和发展的长期计划，继续招募和培训将来能够管理公司的第一流人才。
（2）公司总是保持财政上的强大优势，能够应付任何不测风云，保证经营活动不致因财政困难而受限制。
（3）公司一直维持高投资水平，并把资源用在最新技术的开发上面，同时通过增加投资和收购其他企业，积极扩大经营规模。
（4）无论在生产部门，在销售系统，还是在总部，公司坚持不懈地努力提高效率，在总产量未获提高的情况下，劳动生产率却总是得到明显提高。近5年来，平均每年提高了55%。
（5）公司一方面大做主题广告；另一方面不断提高现有产品质量和开发新产品，以永保名牌，公司把研究与发展看作未来计划的中枢在欧洲、美国和印度均设有研究中心，在世界40多个国家设有开发实验室。
（6）公司的管理原则建立在"大权集中，小权分散"的基础上。总部集中抓好对整个公司长远战略目标至关重要的事情，以及与评价计划执行情况有关的问题。在人事、财政、研究与发展、市场销售等方面，总部大权在握。总部任命能够独当一面的能人到国外去主管分公司的工作。
在公司总计划范围内，所有分公司都享有高度自主权，可以自由处理分公司的事务。公司最典型的特点之一，各分公司都保持各自特色。有些分公司，比如利华兄弟公司，甚至用自己的字号经营，商品也不贴尤尼莱弗的牌子。
由于分公司最接近当地市场，最了解消费者目前和未来的需要，所以许多商品往往要在分公司所在国利用当地原料和人力，因地制宜地进行生产。这样做既有利于调动分公司的主动性和创造性，也能发挥和提高经理的才能。
€€31.宏基公司的创立及其未来
宏基公司是目前亚洲地区惟一一家能和美国大牌计算机公司相抗衡的非日本电脑公司，也是全球十大个人电脑制造商中惟一的华人公司。该公司生产的电脑已经在东南亚和拉丁美洲击败全球各大公司成为销售量最大的个人电脑品牌。1994年宏基品牌在世界个人电脑市场上居第7位。1995年，宏基的年增长率达到80%，年销售额近57亿美元，成为全球信息产业的未来之星。宏基的创始人兼董事长施振荣也一再在全世界范围内被评为杰出的和富有创造精神的管理专家。
宏基的前身是多科技国际公司，该公司创立于1976年，当时施氏意识到微处理器和微机技术潜藏着巨大的产业机会，于是便在台北创办了多科技国际公司。
1980年，在积累了几年的产品开发设计经验之后，宏基终于突破中文电脑发展的瓶颈，以"仓颉输入法"及"向量组字输人法"成功地开发出"天龙中文电脑"。这部具有代表性的自制产品引起了信息产业界广泛的注意。当年宏基的销售额突破550万美元，员工人数增至100人。1982年至1986年，宏基先后推出小教授1号、2号至5号系列产品；同时开始"以打带跑"的策略，以自有品牌积极开拓国际市场。从1987年开始，宏基开始实施"五年腾龙计划"，计划到1991年，销售额由3.4亿美元增至10亿美元，10年内销售额达45亿美元。
20世纪90年代初，全球信息产业发生了重大的变化，许多公司遭到淘汰，还有的公司面临丧失优势的危险。宏基也背负着长期投资的沉重包袱，加上高速成长带来的后遗症，使宏基面临内外交困的挑战。
1991年初，宏基忍受缩减的痛苦，裁员400人，其中一半在美国北管理层次从7层减到3层。同时，施氏在集团内实行权力分散策略，按照地理区域将公司分解成4个业务单元，分别设在台湾、新加坡、北美和欧洲。这些业务单元主要搞销售、市场开发以及服务和批发；几个全局性业务单元则集中力量进行高技术产品开发和制造。作为这一策略的辅助措施，宏基决定把业务单元变成经理和员工持股的独立公司。施振荣认为："人们在公司里拥有自己的股份时，就会更加努力地工作。这种策略能加快决策过程，并能加速公司对动态的信息产业环境适应过程。"
与此同时，施振荣在集团内开始实施一个被称为"全球品牌，结合地缘"的经营战略。正如他自己所说，"这是一个由5个部分组成的概念：（1）本地化的管理；（2）当地股东占公司多数股份；（3）现代化的制造技术和组装手段；（4）利益共享和通过合资来分担风险；（5）快餐模式的营销策略。"
经过3年的内部改造，宏基最终渡过了难关。尽管长期投资的德基半导体公司背上沉重的包袱，但该厂1993年开始大量生产4mb的dram存储器芯片。由于当年日本住友集团半导体原料爆炸，导致全球dram严重缺货的连锁反应，因而，德基一举成为宏基集团最赚钱的单元。当年德基带来的利润占了宏基集团总利润的80%。宏基在dram充裕资源的支持下，其个人电脑、主权竞争力大增。宏基美国公司开始走出困境，步人快车道。1994年第一季度不仅扭亏为盈，而且自有品牌产品进入美国市场前10名。宏基美国公司的销售额大幅增长，对宏基集团意义重大。它1995年全年以8亿美元的销售额占集团总销售额的近30%。