人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，现在社会的竞争，实质上也就是人才的竞争。管理的灵魂在于人，谁在人力资源管理上抢占了制高点，谁就掌握了致胜的主动权。所以，人才资源需求分析是wto环境下所必需的。
€€一、私营企业怎样进行人事管理
通常在一个私营企业中，企业的经营者不仅要参与生产管理，财务管理，还要知道怎样管理企业的员工。
私营企业的经营者要通过对员工的管理，使企业保持一种有效的工作动力，并要求做到对人员的有效使用，保持企业内人员之间有良好的关系，为企业每个员工的发展提供机会。因而，经营者在进行人事管理时，应注意以下几个不可忽视的问题：
@@@1.聘用合适的人员
设在劳动力供给充足地区的企业，在这方面处于非常有利的地位。经验证明，经过几年时间后，胜任工作的人员数和当初合格应聘者的人数成正比例。
私营企业经营者不应等候优秀人员前来应征，而应该利用各种方式主动去寻找。可以通过别人的推荐，劳务市场的洽谈，登报纸广告到大专院校去招聘。
招聘是挑选优秀人员时不可缺少的程序，聘用优秀的人员需要做很多工作，也要有许多信息来源和高度的灵活性。这需要仔细地规划，决不可以仅凭运气和灵感。
找到自己认为合适的人员以后，一般要进行考察，可以参考以下程序来准备聘用的人员。
[1]口头考察。口头考察也就是面谈，在面谈之前，要对应聘人员有所了解，然后在舒适的环境和精力集中的情况下进行，不要使申请者感到紧张，并鼓励他大胆评价自己，以了解应聘人员有什么经验、特殊技能、志向和魄力，有哪些兴趣、爱好，来本企业工作的动机是什么等等，从而判断他的潜力，是否有发展前途。
[2]能力考察。即使已选中某人，也不能马上肯定他能胜任哪种工作，最好让他工作一段时间，从中利用种种方式来考察他的能力、态度、技能和对工作的适应性。
[3]品行证明。在决定聘用一个人之前，也应该了解他的品行，如果聘用人员不当，就会出现生产不利、员工流动率高、原料浪费、士气低落等现象，这对企业经营者是相当不利的。在人工成本逐渐升高的今天，严格地挑选和安置员工，可节省许多成本。
@@@2.训练员工
对员工进行训练是很必要的，训练员工的方法也很多，但作为私营企业一般多采用在职训练。在职训练是指对工作中的员工给予一定的指导。在训练员工前，应制定一个详细的指导计划，指那里者应该向员工说明他们应接受的技能教育，使员工准确理解他们所要学的东西，然后指导者应说明怎样做这项工作，并通过提问来发现员工是否在逐步领会。最后让他们操作，如果他们做得不对，指导者应该鼓励他们，并重新示范，直到满意为止。注意要尊重员工作所做的工作。如果他们取得满意的进步，就应该赞扬；如果进步不大，应该给他们调换更简单容易的工作或重新培训。
@@@3.鼓励赞扬员工
诚意的赞扬是人事管理上最有价值的方法之一，但是，怎样去赞扬一个员工呢？这里列出几点注意事项：
[1]戴高帽子不是真正地赞扬。真诚的赞扬，话说得不能太夸张，也不要一再重复，这样就能够产生相当好的效果。
[2]要注意发现员工的优点和长处，不要专门去找毛病。人人都有优点，但也有缺点，如果赞扬员工的优点，就会激励他更好地发挥自己的长处。
[3]不要怕赞扬会引致员工产生骄傲思想，表扬有可能导致骄傲情绪的产生，但这种人很少。根据调查统计，每百人中，只有一个是因赞扬而骄傲自满的，百分之九十以上的人由于受到赞扬而更加努力工作。
除了一定的精神赞扬外，还要有经济鼓励，经济鼓励的方式很多，包括工资、资金、提供人寿保险，工伤补贴，休假，代付学费，病假工资等，适当的经济鼓励是企业寻找和招收理想员工的一个好办法。
@@@4.使员工对工作满意
如何使员工对自己的工作满意呢？有几个方面应引起私营企业者注意：
[1]检查一下工作环境是否合适。工作环境不合适，可能是由于企业的性质或先天不足造成的，并非一个经营者能够控制和改善的。然而，对某些不适当的事情，能够改善的则应当尽量尽量改善。
[2]人都会认真地考虑自己工作上的每一个机会，这是十分自然的。经营者应考虑一下，是否每个人都知道他现在的工作将来会有很好的发展，他所从事的工作是否有不断提高技能的机会，将来的工作是否有合理的保障，若工作表现好，是否能增加工资，是否同工同酬等因素。
[3]要注意使每一员工都在合适的位置上。通常，很多人对工作不满足是由于他不知在哪个工作位置。一个人的工作若不能适合自己的性格、知识、喜好和才能时，最容易对工作产生不满。但是“不适合”和“不胜任”的含义不同，经营者在考虑每一项工作和寻找适合这类工作的人时，要注意这两个词的实际含义，应该指定员工去做他喜爱而且能够胜任的工作。
[4]要使工作安全。如果一个企业出现了严重的意外事故，那么工作的效率就会逐渐下降，如果一连串地发生事故，许多人就会要求调离或干脆辞职去寻求其它较为安全的工作。
[5]安全因素是保持工作满意的最重要因素之一，私营企业的经营者必须考虑有效而认真地防止发生事故，以获得员工的信任和友谊。
[6]要使员工的不满情绪降到最低程度，经营者最好与企业员工建立和善的友谊关系。友谊的建立有许多方法，而建立企业内部的友谊关系将有助于生产和工作质量的改善和效率的提高，使经营者和员工都工作在一个愉快的环境中。
€€二、私营企业管理者应树立良好的行为规范
私营企业管理者要主动确定与雇员之间应建立的各种关系，还要为雇员的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么雇员也会如此。反之，如果管理者对雇员与客户公平、尊重，这同样会在雇员身上得到体现。然而，现在的许多私营企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下十条准则会帮助私营企业管理者营造一种互助的氛围。
[1]身先士卒。私营企业管理者要在各方面树立榜样，从工作到举止，这一点是十分重要的。
[2]尊重所有的雇员。不管其性别、种族、宗教信仰，还是个性如何。
[3]尊重雇员的隐私。你也许不得不在一位雇员不在时翻他的办公桌，找一份你所急需的文件，你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。
[4]经常称赞、表扬雇员。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为私营企业管理者，你的工作主要是鼓励他人。
[5]注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。
[6]尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把雇员当小孩子，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。
[7]让雇员有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话，虚心对待各种意见，甚至是批评你管理方式的意见。
[8]用雇员喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或即使不比你年长，也要使用合适的称呼（小姐、夫人或女士）。
[9]小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此，你应该在小事上表现出谦让，让你的雇员感到自在些，当一位雇员进入你的办公室要和你谈话时，让他坐下。当雇员和你长谈之后要离开你办公室时，起身道别。当一位雇员度假或外出一段时间返回公司时，要与其握手，亲切地表示欢迎。
[10]不要把雇员当作你的仆人。雇员是来工作的，不是来惟命是从的。你应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。
具有长才的容貌与行为特征
不同性格和气质的人，相应地就会有其不同的容貌。这只是泛泛而言。私营公司在选用员工时，不能简单地以貌取人，还要根据其行为特征判断其具备什么样的特殊才能，为其安排适当的工作。
这里把一个企业必备的各类人员的容貌与行为方式归纳分析如下：
[1]行政管理人员
容貌特征：
印堂、额头开郎，额如覆肝。
颧鼻配合有势，抬头纹有力。
下巴结实有力。
眉骨高耸向前倾，眉毛有气势。
目光坚定自信。
上唇薄，较理性，唇角带棱线且有力，不会意气用事。
耳垂厚重向前翘，具有协调能力和积极进取的性格。
说话的声音坚强有力，古人称作“求全在声”。一个好的管理人员，说话清晰有力，表示对自己的意志、原则能加以贯彻。
行为特征：
行政管理人员在公司里担当的是“后勤保障”的角色，他没有销售与创造利润的经济效益压力，他的工作价值就是服务，因此他头脑中最强烈和必须牢固树立的就是“服务意识”，为老板服务，为一线服务。这种工作性质，决定他必须养成如下的行为习惯。
工作富有计划，办公条理化，各种档案资料健全，一切都是秩序井然，有良好的清洁习惯。
头脑清晰，会察言观色，反应要敏。心态正，能恰当摆放自己的位置，不因常贴近老板就与老板言谈举止过分亲昵随便，更不因此而对别人颐指气使，不知不觉地摆出领导作派。
不争强好胜，自我意识不能太强，谦虚顺从。
嘴巴严密，不乱讲话，诸事胸中有数。
[2]策划人员
容貌特征：
（包括研究、设计、智囊人员）：
额头宽，额角扬升，代表有思考能力。
发际整齐、平整，关系到一个人吸收新知识和学习的能力。
眉清目秀，眼神灵活有光彩。
鼻子中正而长又有力者，较谨慎。
耳垂大，耳中段后贴，聪明，做事情稳健踏实。
口型小，轻易不动嘴。
鼻孔稍微外露者，对事情有追根究底的精神。
行为特征：
策划人员属于公司的高层谋士，是智囊人物。在现代商务管理实战中，策划人员的地位越来越重要，几乎所有的商家都设立企划部或公关部，其职能是既要对销售的产品实行策划包装，又要对公司本身的形象进行定位设计，可以说没有策划就没有创意，没有创意也就没了商家的立足之地。因此一个公司必须有一个精于全方位划的的智囊团体，每一个人也都应该具有如下带着共性的行为特征。
热情处事，具有易冲动的个性，喜欢标新立异，独出心裁。
善于思考，勤于钻研，脑筋灵活，思想敏锐，易于接受新事物。
观察力强，很容易专注和投入于某一事物中去，并喜欢追根究底。
[3]财务管理人员
财务管理人员分静态与动态两类，静态指一般记帐和财务管理；动态指对公司中的投资方向有充分决定权。动态性财务管理人员除了具有一定的学历和资历，足以担当要职之外，在投资方面还有很多看不到的潜在因素与之息息相关。
额头丰满，色泽光鲜。
从行为心理学角度分析，一般事业顺利，工作安排有条不紊，行业前途看好的人，心境较好，作息时间有规律，身体保养良好，不会愁眉不展，心情舒畅，便额头放光，脸色亮泽。这样的人作为财务老板，一定会忙中不乱，工作井然有序，值得依靠和依赖。
上眼皮紧绷，不松怠。
道理与前同，眼皮的松紧，反应一个人精神状态的优劣。精神状态好的人，管理财务必能尽心尽职，工作时精力集中，反应灵敏，少出错。
鼻子头端正丰隆。
鼻子在整张脸的中央，属于五行中“土”。中国人讲“有土斯有财”，鼻子的端头必须丰隆，因为这个部分是，“库星”鼻子两侧的鼻部分叫“金柜”，就是我们装钱守财的地方。除了鼻子头丰隆之外，两边鼻翼也要均匀有肉，从正面看，两个鼻孔不会朝天。一般人常说朝天鼻会漏财，其实是指此人在钱财上往往大进大出；朝天鼻不一定就是不好的鼻相，如果鼻能稍长此而不漏，对于守财方面就能有所弥补。
嘴巴方正谨严。
有句话说“男儿口大吃四方”，嘴巴贪吃好喝，必定守财不严，用钱失度。这样的人管理财务，多数不能善始善终，常经不住诱惑，在调度资金上犯大错。
耳大廓圆，兼听则明。
如果两耳大而丰厚，耳垂延伸至嘴角成一水平线，且耳垂往前微翘，即为“两珠朝海”的格局，这样的人善于广纳良言，随缘性和聚财的可能性也相对增高。
[4]销售及公关人员
这类人员通常有下列特征：
眼大而圆，眼神有力，热情主动；嘴大者也是一样，所以演员、歌星的嘴巴都比较大些，有此类型容貌的人外向、爱表现。嘴巴也代表一个人的感情表达，嘴巴较厚者热心亲切。以公关作而言，虽然需要嘴大、眼大的热情，但“大”得过火就失去了该有的分寸。而嘴唇薄的人较理性，在热情之余亦不失冷静，会随是注意自己扮演的角色与行为举止，不至因聊天而忘了正事，这才不失为好的公关与销售人员。
脸型突出，从侧面看成d型，尤其是凸出的鼻子，表现为进取、主动精神强，许多厉害的销售人员都有这种容貌特征。
额头开阔，额头表现出一个人的意志力与容人之量。销售与公关人员需经常与人接触，听取他人的意见，要是个出色的听从和演说家，从听话中了解对方意愿、需求，并能充分沟通，额头开阔的人一般都容易接受意见，心域开阔，少藏污纳垢，平时较乐于接受新事物，不会闭关自守。
眉毛与眼睛之间厚有肉者，心情豁达，不与人斤斤计较，人缘也较佳。
眼睛有神、知以及两颊有酒窝者，人缘往往相当不错。销售与公关，讨的就是人缘，如果是一个一见面就令人讨厌的人，他的公关必然无往而不败，所以人缘相是考察和择取销售与公关人员很重要的一个面试因素。
[5]热心公益人才
有些员工加班不在乎有没有加班费，并且热心从事社会公益活动，甘愿做社会志愿者。只求成其事，不求谋其利，具有牺牲奉献的精神。这类型的人必须有热情的性格，也就是嘴唇要厚，通常上唇厚的人特别乐于助人。此外，人中深长，棱线明显、中正，耳大且圆满丰厚，鼻子骨多肉少，眉清目秀，眼露爱心者，较任劳任怨，对于义务性的工作相当热心。
当然，以上种种观人方法，有其行为心理学的依据，但更多的是经验之谈，不过仍然能提供商海中的人做一份参考。用不用它，全凭乎自己的知识水准和人生经验。人说：“害人之心不可有，防人之心不可无”，这里还要加上一句：“观人之术不可缺。”
识别人的不同类型
大千世界，没有两片相同的树叶，也没有性格完全相同的人。不同的性格、性情的人适宜做不同的工作。私营公司必须把握手下人各自不同的性格特征，来全面衡量一个人的才干，因人而异，量才而用。
[1]正常型
心胸开朗，办事执着，专心致志，志无旁鹜，神经情绪稳定，不易产生激动与失常之行为。能自主、沉着、不怕失败和困难、适应能力强、平易近人、机智、友善、可爱、且不胡乱猜忌别人。
[2]自私型
倾向自我中心，希望不劳而获，专为自己打算，一点不肯吃亏，常轻视捉弄别人。人性多属自私，但后天教养及其环境可适应潜移默化。
[3]深沉型
深于城府、有素养、有谋略、坚忍、能守秘密。
[4]粗疏型
愚佻短略，口不择言，遇事不经考虑遂下判断，率先发表意见，轻诺，行动粗枝大叶。
[5]狂热型
具过分强烈的热情，易为某种理由的运动而疯狂，常极端冷酷，隐藏仇恨，有时突然爆发，陷入疯狂愤怒中；运用监督适当，能令其从事极强注意力的精细工作。
[6]学者型
多有点自傲，说话有条理，有会寸，从容，不在乎世俗。
[7]肤浅型
私智自用，小慧自炫，遇人好道已长，好发表意见，大惊小怪，小事煞有介事，不能抑制感情流露。特征是说话罗嗦，令人厌烦。
[8]狂虑型
常处于两种交替阶段，时冷时热，活跃时喜社交、乐观、趾高气扬；消沉阶段则相反，易沮丧、悲观、忧虑、怠情、反应冷淡。
[9]幻想型
以白日梦幻想来逃避眼前现实，通常智力较高，其想象力若用之于正途，可具甚高之创造力。
[10]猜疑型
具高度想象力而偏向于猜疑，常常产生攻击他人之意念，一味责备别人，自大、自夸、吹嘘、难自我控制。特征是未提示明确的证据，绝不听信说明或理由。
[11]虚伪型
掩过饰非，喜欢做作，谦逊过分，（过谦者多诈，过默者藏奸），皮笑肉不笑，给你不虞之誉，甘言对人，但甜言蜜语尽系虚情假意。韦伯斯特曾言：“虚伪之人为智者所轻蔑，愚者所叹服，阿谀者所崇拜，而为一已之虚荣所奴役。”
[12]不羁型
喜欢自由自在不受拘束，得志为乱世奇才，失意则玩世不恭。
[13]无用型
平时说得天花乱坠，一遇实际问题则束手无策。
[14]远大型
一面努力现在，一面不满现状；有目标、有毅力、致中和、尚礼义、追求进步、实践创新，失败从不灰心畏缩，充满信心希望：能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制感情，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此型人物前途远大。
[15]老实型
秉性忠厚，心地单纯，反应迟钝，易为人欺。
[16]自大型
高视阔步，予智自雄，色厉内荏，骄傲狂妄，好为大方却无办法，老大而不求立功，瞧不起人，不务实际，炫耀过去，厌听别人长话，常多牢骚。特征是唯我独尊，目中无人，态度傲慢，令人侧目。
[17]阴险型
笑里藏刀，内心恶毒，喜背后说人坏话，挑拨离间，行动诡秘，态度暖味；当而奉承，口蜜话甜；暗加陷害，诡诈阴险；貌似朋友，热情扑面，实则利用，借刀杀人；造谣生事，心狠手辣，尚自以为手段高明，得意非凡。
[18]势利型
毫无信义，只讲利害，有奶便是娘，擅长吹牛拍马，得势时受其谄媚尊敬，失势时受其漠视，甚至出卖。
[19]流氓型
横眉竖目，满脸凶相，肆意谩骂，一身流流气；迷信暴力，欺压善良，恐斥诈哄，乃其专长；有时亦伪装可亲，自命英雄好汉，为非作歹成习，恶性往往难改。一旦为大奸巨恶所利用，则鹰犬之材，爪牙可任；其气焰之嚣张，乃因国家法治之不张及好人之袖手旁观。有时混入朝堂，为害之大，更难估计。
[20]猪鬃型
丑如野猪，狡似骚狐，虺蜴为心，豺狼成性，擅长信口雌黄，任性诬蔑他人。其行为僻，居心叵测，集自私，虚伪、阴险、势利、流氓之大成。但因其性奸反名忠，心毒却称义，往往易在浑水中兴风作浪，利用环境，栽诬害人；鬼蜮会俩，凶蝥贼，决不能姑息纵容，唯有宰猪拨毛，除恶务尽。
绝不可重用的六种人
人各有其长，亦各有其短。公司用人不能对员工求全责备，要求人才尽善尽美。但是也必须警惕：对于那些有致命弱点的人，从公司的长远考虑，还是不用为好，否则总有一天会给你的事业带来损害。
[1]投机者不可重用
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人力市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以期能诱使公司的老板给他们以晋升或增加工资的机会。他信妄图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们的原公司的发展。由于有别家企业录用他们的保证，他们将在原公司的老板面前，吹他们受雇于别家企业有多少好处，“既能升官，又能发财”。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
[2]谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合企业老板，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
[3]自命不凡者不可重用
有些人根本无法容忍别人的一切举止，想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决办法。这种自命不凡的的人对谁都看不起。觉得世上唯有自己最有能耐。
[4]权力欲强者不可重用
权力欲望大的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人监督。他们那种带有使合性的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做和自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好；凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种人没有爱型的人只有野心，只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
[5]四平八稳者不可重用
四平八稳者的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，也确实值得小企业雇用。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事的尊重。他们最主要的缺点是已经失去冲劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
[6]爱爱虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知已。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。
尽管如此，这种人仍然要使出浑身的解数，使人相信他是块好材料。按照这种人的逻辑，他进了公司，有那么多名流朋友，还怕没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。其实，这种人是患有成名狂的小丑。
€€三、人力资源管理的环境
人力资源管理是管理工作的一个重要组成部分。无论你是基层管理人员、中层管理人员，亦或是高层管理人员；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员，还是人事经理，你都是在通过他人去完成工作目标。为些，我们必须对人力资源管理的概念和技能能有清晰的认识。
在中国加入世贸组织之后，人力资源管理环境会发生某些变化，而这些变化又要求人力资源工作在企业中扮演越来越重要的角色。这些变化包括劳动力多元化、技术变化、全球化以及工作性质等方面的变化。
@@@1.劳动力多元化
劳动力的构成在未来10年会将发生巨大的变化；特别是劳动力队伍中将会有更多的妇女、少数民族员工和老年人，他们使劳动力队伍更加多元化。多元化已被确定为人们采用的任何属性，“人们很可能用这些属性来提醒自己‘我和别人不同’，而这些因素就包括诸如种族、性别、年龄、价值观以及文化模式等方面的内容”。这些都决定了人力资源管理环境的多元化。
@@@2.人力资源部门管理人员的职责
人力资源部向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者履行三种不同的功能：
（1）直线功能。首先，人力资源管理者在人力资源部门或在服务场所（如工厂的餐厅）通过直接指挥别人的活动来履行直线的职责。也就是说，他（她）在人事部门内部行使直线职权。人力资源管理者也可能行使一种隐含职权。这是因为，直线管理者知道人力资源管理者常常有机会就人事领域，比如测试、百优先雇佣法案等，同高层管理人员接触。因此，人事主管的“建议”常常被视为“上面的意图”。这种隐含职权对于被人力资源或人事问题所困忧的直线主管来说显得尤有份量。
（2）协调功能。人力资源管理人员也履行人事活动协调者的职责，这种职责就像高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、政策及程序（比如职业安全及健康）被直线管理人员稳定地执行。
（3）职能（服务）功能。为直线管理者提供服务的帮助是人力资源管理者最基本的工作内容。例如，在雇用、培训、评估、报酬、建议、晋升以及解雇员工等方面为直线管理者提供帮助。其中还包括各种福利项目（比如，健康和意外保险、退休金计划和带薪休假等）的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面为直线管理者提供协助，它还在劳资纠纷和劳工关系问题方面起重要的作用，作为人力资源管理者或人力资源部，他们还要担当“创新者”的角色，为直线管理者或人力资源最新发展趋势以及解决问题的新方法方面的信息。比如：目前大家对成立业务重组小组和为员工提供职业生涯的计划很感兴趣。人事管理者就处在这种趋势的最前列，帮助组织来实施所需要的计划。
@@@3.为什么人力资源管理对所在管理者都是很重要的
为什么说人事管理概念和技术对所有管理人员来说都是十分重要的？如果我们把在管理过程中所犯的人事管理的错误列举出来，这个问题就很容易回答了。比如，我们不愿看到如下情况发生：
·雇用一个不称职的人；
·频繁调换员工；
·发现下级消极怠工；
·在闲谈上浪费时间；
·由于歧视行为。公司被诉诸法律；
·出现安全方面的问题；
·一些员工认为待遇不公平；
·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低；
·违反劳动法。
研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是，它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意，你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者（制定好的计划，设计出完整的组织图，建立起现代化的生产线，实行复杂财务编制），同时可能因为其他原因而失败（比如，雇用不称职的人、不能激励下属等）。反过来讲，许多管理者（无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员）却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇用恰当的人来工作，怎样激励他们，评估他们以及开发他们的技巧。在阅读本书时候，我们应该记住只有适当借助别人的努力才能实现这些目的。正如一位公司总裁总结的那样：
许多年来，人们一直在说资本是一个企业发展的瓶颈。而我们认为这种说法已经不正确了。现在真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀人才方面的无能。还未听说任何一项以完美的思路、充沛的精力热情为后盾的重要项目因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全遏制的行业，是由于它们不能维持一支高效率的满怀工作热情的劳动队伍，并且我认为这种判断在将来会越来越显示其正确性……
今天，这段话比它在历史上的任何时候都显得正确。正如我们随时可以看到的，激烈的全球竞争、各种管制的解除以及技术的进步，已经引发了一场翻天覆地的变某。在这场变革中，不少企业已经不复存在。在这样的环境中，未来只属于些能够适应变革的管理者，而要适应这场变革，管理者必须让他的员工满意，让他感到就像是给自己的企业工作一样。在本书中，我们将会看到：人力资源管理实践和策略在培养员工献身精神以及使公司更好地适应变革方面具有何等重要作用。
€€四、人力资源的多元化趋势
随着全球化经济的发展，在中国入世后脚步中，劳动力也在发生着变化。
日益变化的劳动力结构将会对人力资源管理职能提出巨大的要求。在所有劳动力中，有婴儿的和处于育龄的妇女数量很大，她要们求企业为之提供更为灵活的工作和更多的晋升机会。随着劳动力队伍的老龄化，资方将不得不解决更多健康保障开支及更高的养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺，而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少，随着女性在劳动力份额上的增加，双职工数量会直线上升，而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施，并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。
在某些方面，人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力，晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。
和多元化最初向人们展示的情况相比，将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队，对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样：“关于多元化，现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化，从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化，只允许同一化存在。”这些专家特别提出了这样一种现象，在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人，相应地，这就存在一种剔除那些“不符合”某一管理者看法的人员，不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划，不是口头上说说就能实现多元化目标的，它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。
@@@1.人力资源管理发生变化
技术变化在提高生产率的同时，还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如，电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计（cad）、计算机辅助制造（cam）系统也将被越来越广泛地使用。例如，在1990年时，通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作（1984年仅为1000个左右）。卡耐基梅降大学的研究者估计，在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人，像这一类的先进技术的运作，将会使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新“工人”。类似的变化也正发生在办公自动化领域，在这一领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的性质。
劳动密集的蓝领工作和一般事务性的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。
技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与新资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。
@@@2.工作性质变化的趋势
技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的性质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18.8%而1969年仅为15.5%，然而，工作性质变化趋势最显著的是服务性的工作、知识性工作的变化以及人力资本的重视。
（1）服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产性和运输性服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12%。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。
（2）知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样，“未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。”因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。
对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为“工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感”。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说，对这样的员工不能实施“驱使性和命令性”的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。
€€五、未来的人力资源发展趋势
全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后，中国的私营企业组织必须把握革命性的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。
传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。
在新型组织中，员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成“颠倒”型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种“颠倒”组织只，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。
扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之前的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司（包括美国电话电报公司和通用电器公司）已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。
不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。
权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说：“在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。”
管理者将不再“管理”。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个“管理者”或“老板”；而今的管理者要把自己看成一个“主持人”，“团队领导”或者是一个“内部咨询员”。
当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应性强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的：“为得到更高的生产率，我惟一关注的就是让员工能与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120%努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。”
€€六、人力资源计划
虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。
·形势分析和环境研究
·人力资源需求预测
·人力资源供给分析
·制定实施计划
人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。
由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它“全球思维”能力。实际上，“全球思维”被认为是90年代的管理者必备技能之一。
一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。
显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。
人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：“我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工？”很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。
在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。
如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。
随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。
当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。
作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话，员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。
如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话，那么公司只能实施临时或永久性的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。
一些专家认为在最近几年里美国公司永久性裁员太快了，但这些公司既没有详细计划，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常性的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率，虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。
那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。
现代的企业家，没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才有才之人：赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹操倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意，这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。
产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过：“你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。”在他死后，他的墓碑上写了这样一句话：这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。
在你创业之初，认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家，在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中，对人才的看法有过这么一段精辟的论述：“倘若所有的人都没有短处，其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才能越高的人，其缺点也往往越明显。”这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短，使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道：“任人之道，使贪、使愚、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，帮随材大小，择而任之。”
那么，你到底需要哪此类的人才呢？你又将如何任用呢？请注间以下的分类不是按专业技能，而是按性格特点：
[1]通灵型人才
这类人才一般知识广博，基础深厚，有很高的综合、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。
[2]创新型人才
这种人才有能力，善应变，也拼搏，行动富于风险性，思路新颖，赶超之心强。任用这类人员时，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，较适合新产品开发部门或营销部门的工作。
[3]实干型人才
实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干，有吃苦精神，注重工作效率和质量，老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。
[4]慎密型人才
慎密型人才的一大特点是忠于职守，这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。
领导是一门艺术，正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。“好瓦匠没有用了不的砖”。一个出色的老板，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言：“短者持长戟，才者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”
那么，如何鉴别一个人才的类型呢？这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的“选将之道”，精辟之极：
“太公曰：知这有八征。一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣。”
现代的工商企业中，当然不能再用一些“试之以色”或“醉之以酒”的手段了，但多方面的考察还是十分必要的：
[1]工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。
[2]其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。
[3]由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。
[4]征求员工个人对自己的看法。“性格决定命运论”虽然有其偏颇之外，但现代的社会心理学研究表明：“当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。”员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。
“能人”的七大类型
[1]“自我表达”能力强的人
这种人具有艺术、创新、表现的才能，他们善于开发内在知性、感性和身体的资源，令他人赞赏。
这类才能常借下列一种或多种方式表现，如：写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧，以便满足其自我表达的才能。
内心拥有自我表达资源的人，可能觉得他们怀着重要的信息，很想传达给别人，或者是单纯想与人分享他们内在的经验。
[2]“照顾、协助能力”强的人
这种人喜欢去改善别人的生活，他们会建立正面的人际关系，并且为他的朋友服务。
这种才能借下列一种或多种方式表现，如：医疗、教育、宗教、社会工作、咨询、育儿、娱乐、训练等等。“照顾、协助”的能力也可能表现在动物和自然环境方面，拥有“照顾、协助”才能的人，或许会去发展“执行、管理”的技巧，但那只是为了增强他们协助或照顾别人的能力而已。
相信群体重要性的人，心中自有照顾、协助之源，但他们态度未必是顺从的。同时，这种人也有可能具有指挥欲和权力欲。
[3]“处理事务”能力强的人
这种人是不错的发明家、设计人、修理维护人员。他们比较实际，而且喜欢具体的工作。
此类人的才能常借下述一种或多种方式表现，如工艺、机械或电器技能、维修技术、手工或诊断技术。有的人可能发展“执行、管理”的技巧，以便顺利地处理事务。为了解决实际问题他们也可能求取技术上的专业知识。
“处理事物”的能力源于一个人对于人类工作成果的热忱，这一类人员要能制造东西很快乐。激发此种态度的因素很多，可能是由于追求精巧，配合自己的目的、风格、形式，而产生细密或复杂的作品。
[4]“应用科学”能力强的人
这种人表示具备一套确实的方法，可以用来做特殊的贡献。他们能解决科学的或技术的问题，足以应付复杂的资讯处理，也能做决定。
这种才能往往借一种或多种方式表现，如：物理、技术、工程、建筑、社会科学、数学或其他技术学科。具有此种才能的人，可能同时发展管理技巧，以帮助他们解决庞大或复杂的问题。
应用科学的人才能源于一个人对理性的热受。这类人使用的方法都是以确实的实验为依据。他们的才能在于具备技术知识，并将它运用到特殊的用途上。
[5]“执行、管理”能力强的人
这种人拥有组织、协调各种资源以达到某一目的的才能。他们擅长辨识及开发潜在能力，也擅长维护人或机器组成的体系。
这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：管理、监督、承包、行政体系设计、顾问、经营企业、政治组织中的高级角色。他们可能发展诸如“影响力、说服力”等其他才能，以便顺利地执行或管理。
执行、管理的才能源于对秩序和掌握的看重，它借设定目标、沟通、监督、策划及协调来表现。
[6]体能
这种能力常借下述一种方式表现：利用体力，利用运动能力从事手工业或追求冒险或田野工作等需要体力的活动等。这种人为了借他们的本事谋生，可能发展其他技巧，如照顾、协助的技巧等。
体能，正如字面所显示的，源于对体力表现的爱好，并且与喜爱活动的个性和所处的环境有关。
[7]影响力、说服力能力强的人
这种人具有促使别人赞同其产品的能力。他们擅长制造印象、辩论、甜言蜜语、劝诱、迷惑，而且常能达到目的。
这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：公共关系、销售、市场、劝告、团体领袖及组织中的参谋角色等。具备此种才能的人也可能发展其他技巧，如执行或管理。
“影响力、说服力”源于掌握别人，并操纵其想法和感觉的欲望；它是一种与丰富的社会关系有关的才能。
每个老板应充分开发员工的能力并使其努力工作，以求充分了解他所具有的全部才能。
€€经典案例：
▲▲▲1.克莱斯勒公司：求助“不能用者”
克莱斯勒是美国名列第三的汽车公司，以生产小汽车和卡车为主，同时生产游艇、坦克、宇航发动机和化工产品，曾以革新求进的经营策略击败老亨利·福特，成为美国的第二大汽车公司，并跻身“世界十大企业”行列。然而该公司在小亨利·福特全盛时期跌入严重危机的旋涡，年亏损1.6亿美元。为了“灰烬中重生”，克莱斯勒公司想到了正在福特公司因成绩斐然而备受屈辱的亚柯卡。该公司为了生存，比当年的小福特做得还彻底，由董事长会见亚柯卡，当面提出：“只要肯来主持工作，以董事长职务相让。”亚柯卡为报小福特一箭之仇，挺身而出。
亚柯卡是意大利移民的后代，1924年出生在美国宾夕法尼亚的艾伦顿市，父亲是精明的商人，由经营“热狗”而致富。家庭的熏陶使亚柯卡在念小学时就打工赚钱，15岁时做起汽车生意，16岁时拥有自己的汽车，这时他正在念中学，还通过竞选当上了学生会主席，第二年却因“脱离选民”而落选。对这个小小沉浮，亚柯卡的回答是：“必须接受生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得什么是真正的幸福。忘掉现今的烦恼，想想明天的事吧”。他后来考入著名的利海大学，学了4年的工业和商业课程，过剩的精力又使他同时学完心理学和变态心理学。1944年大学毕业进了通用公司，因无以施展而利用普林斯顿大学的研究奖学金攻读塑料课程，1946年毕业便应招进了福特公司当上一名见习工程师。
他在福特公司先是接受汽车工程的全程培训，继而从事汽车销售，不满一年就当上了宾夕法尼亚州一个地区的销售经理，后凭旺盛精力和非凡才智升为费城的销售经理。1956年福特车销势不佳，他别出心裁地制订了“给56年新车付56美元”的分期付款的销售新办法，不仅大获成功，而且成为福特车的全国销售策略。他被懂行的布里奇连连提拔，到1960年被提拔为副总裁和销售总经理。其间，他促成了“野马”的面市，被美国汽车界誉为“野马之父”，前后给福特公司创利11亿美元。其后因巨额赢利当上了福特公司的总裁。不料，他成就越大，小福特就越担心大权旁落，想出一套整治他的办法，先是处处掣肘，继而“清君侧”，再而增加虚职降低总裁地位，最后是免职，被赶去看仓库。这天正好是亚柯卡54岁生日，创利几十亿美元的他却痛不欲生。福特公司高级管理阶层为之哗然。
亚柯卡走进克莱斯勒的第一天，这家行将倒闭的公司上市股票即反弹，面值上涨3/8，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾：竞争对手排挤、日本货冲击、石油危机、财务混乱、现金枯竭、25个副总裁各霸一方、产品低劣、数万辆积压，但还在粗制滥造！亚柯卡当即立下誓言：自己从失败中站起来，克莱斯勒在失败中重生。
他上任伊始，一面把福特公司日趋失势的业务尖子挖来，一面发掘、提拔克莱斯勒内部的优秀分子，进行大刀阔斧的管理改革，整顿经营和销售队伍，为裁掉冗员和33位副总裁，他率先减掉自己的年薪。快刀斩乱麻之后，他忍痛让出国外汽车业务，转接有稳定利润的坦克生产。所有这些，使克莱斯勒有了求得生存的内部条件。
但是因石油危机而出现的全国性经济大萧条，却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请政府贷款，并亲自担保。可是这种做法被同行业指责为“违反自由企业精神”，全国舆论竟相反对。为了争取国会的通过，他每天在作证、答辨和争论中渡过，他把破产的严重后果列成表格请每个议员审阅，列举大量事实说明这种做法既不是首例，也不违背企业自由原则。他的雄辩打动了国会，众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了，公司几十万人的饭碗保住了，但利率特高，条件苛刻，仍需竭尽努力。
克莱斯勒公司在亚柯卡的主持下，把研制k型小汽车作为一线生路，上下一致地投入拼争。1981年k型车上市，一下子抢来市场20%以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令恢复生产早被淘汰的折篷车，结果当年销出2.3万辆，加上k型车的畅销，使公司走出谷底，出现盈利。1983年。公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，是美国历史上第三大的上市股票。这时，亚柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺，而且还向全国宣布：提前7年还清了全部贷款。1984年，公司赢得纯利23.8亿美元，远远超出他以前在福特公司为“野马”车创下的赢利记录。
到1986年，克莱斯勒公司的股票在8年上涨了34%，股息在6年内增长了860%。成为美国500家大公司中最高的一个。亚柯卡成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他“给衰弱的美国企业带来了复兴的希望”，他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是“没有彼岸的汽车事业”，他要求全公司上下“要用信仰上帝的热情去追求质量”。他宣布新的奋斗目标是：夺小汽车市场的15%、卡车市场的25%。显然，他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理诫律——保留不同意见者，允许自由表达个人思想，但绝不用忘乎所以的人。