华为为什么？
初识华为还是在1998年3月，偶然得到了一张《华为报》，上面刊登了《华为基本法》第七稿。看完后热血沸腾，当即四处又找了一些《华为文摘》来看。其实，当时华为在国内还算不上大企业，但令我惊叹于它的有两点：一是2万多字的《华为基本法》所蕴涵的深刻而丰富的管理思想；二是华为当时已经拥有100多名博士、3000多名硕士。华为绝不一般。
有人说华为的成功不可复制，甚至连华为自己也无法再次复制。但所有企业的管理者们都或多或少能从华为身上得到某些启示：
预警“华为的冬天”
2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非则发表了题为《华为的冬天》的文章。其中丝毫不提它的成就，却要求华为的员工们：“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？居安思危，不是危言耸听。”
《华为的冬天》提出了华为公司应对冬天的思路与措施，任正非贯有的忧郁、沧桑论调背后的心态，值得所有竞争性行业管理者学习。
“全体都要唱低调”
任正非在一次讲话中谈到：希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家税收共27亿，今年可能会增加到40多个亿。我们已经对社会负责了。
《南风窗》杂志总编辑秦朔的《“冬天”的震撼--华为给中国企业界的启示》一文中说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入‘新闻中心’，但当你点击‘媒体报道’时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。”
华为的公司简介非常朴素，主要内容为介绍其各类产品，完全没有要作出大公司气派的意思。
华为的低调体现在内外的诸多方面，其实质在于领导人心态的沉稳与做实的信念。
对外的低调并不妨碍其对内部沟通的极端重视。华为内部出版物种类较多，《华为报》、《华为技术报》、《华为文摘》等等，它们主要是向其客户和潜在客户派送，华为总裁任正非也经常在《华为报》上发表文章。
八大“自救”思路
在《华为的冬天》里，任正非指出了企业发展的八条原则：均衡发展，就是抓短的一块木板；对事负责制；自我批判；建立合理评价干部的有序、有效的制度；不盲目创新；规范化管理；面对变革要有一颗平常心；模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
这八项原则与一般企业“加强管理”的口号所不同的是，它实际上都是面对市场新形势下的管理思路，表现形式是细化了加强管理的思路，而非仅仅是“加强管理”这样一个口号，也非在“加强管理”这样一个口号下的若干条具体措施。
这一区别可能会造成结果的巨大差异。与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。优秀的管理思想具有强大的渗透力和感染力，同时，它是具体管理措施的指引和方向。
“我们没有资源，唯有人脑”
华为核心的观念体现在《华为基本法》中。华为公司在1995年至1998年，花费了三年多时间，组织了包括中国人民大学六位教授在内的力量强大的咨询力量（本刊注：其中包括本刊编委彭剑锋教授），八易其稿，整理出《华为基本法》，完整地阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为了华为公司企业管理及各部门、各级主管的决策指南和全体员工的行为准则。
任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”华中理工大学一位教授从企业文化的高度指出：企业的核心能力就是企业的核心观念，就是企业的理念体系。
任正非极为重视企业文化的作用，他有一段著名的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
离客户近一点，再近一点
前述的管理思路与理念体系只有落实到企业的市场营销与业务拓展中才能产生实质的作用，而华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来不为外人所了解。华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好服务，也由此以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品。客户关系管理（crm）在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。
与众多民营企业相似，最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都寸土必争。
多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部，曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都要贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非：华为十大管理要点
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
我们这几年来研究了很多产品，但ibm等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。
三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有***，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
五、不盲目创新
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要
七、面对变革要有一颗平常心
我在美国时，在和ibm、cisco、lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，it是什么？他们说，it就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着ipd、isc、财务四统一、支撑it的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
十、安安静静地应对外界议论
希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。
前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
华为企业文化与管理的关系
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高
华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。
我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。
四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
作为管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。“法”从何来，如何制定管理制度和规范？“法”来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。
其次，华为管理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。
事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化（如行为准则）等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。
在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
生生不息的华为文化
华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、sdh光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和sdh光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
第十四条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
华为“新同事文化”：爱你的同事如兄弟
在过去的年代中，我们更多注重资金在生产力诸要素中的作用，但现在，人成了产业要素中的最重要成份。人的流动、组合、裂变导致了资金、技术、项目的不同组合和裂变。
在这个变化的速度与频率都日益加快的时代，“新同事文化”的组合方式独具魅力地为都市标志了一种未来。
如果我们对传统同事文化有所认识的话，就会发现，传统的同事文化以权力和权力支配的秩序为主要特征，这种状况类似于宫廷太监所处的环境--每天被权力压迫的人很容易就把权力当成了事业目标，反而忽视了事业本身。不懂做事的人偏偏懂得做官，我们称这种同事文化为“太监文化”。
“新同事文化”却是一种共同兴趣和特长的组合。由于事业目标一致，压迫来自公司外部的市场，优胜劣汰的法则把公司命运与员工命运紧紧捆到了一起。
今天，许多人已明显感觉到我们与同事共处的时间多于与家人和亲友共处的时间，当我们有条件去选择自己的工作环境时，我们为什么不选择和自己喜爱的人在一起呢？我们可以像兄弟姐妹共同操持一份家业一样操持我们的事业，我们之间没有权力压迫，没有勾心斗角，没有告密，没有出卖，没有争宠，没有背叛。我们用各自的肩膀互相支撑，我们亲人般地互相关怀，我们有共同的兴趣，共同的目标，我们愿意在工作之余互相倾诉又互相倾听……
“华为”员工不言钱
“华为”人工作起来不要命，时常深夜加班，吃盒饭，在办公室桌子底下打地铺，像硅谷人一样。但节假日他们常常乐乐呵呵地结伴出游，没有目的，不要行装。
许多人羡慕他们，友好、自由、敬业，这份轻松自在的同事文化环境是这个企业着意追求的目标。
“华为”的老总任正非有一个著名论断：当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代，不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以除了在公司实行全员持股制度外，公司始终致力于营造集体奋斗的企业文化，没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
“华为”是个只认同贡献不认同资历的企业，在“华为”发展史上，曾有过19岁的少年班毕业生因贡献突出被提为副总工程师的纪录。
实际上，在“华为”这样的企业，大多数人淡泊于职务高低，贡献体现在他拥有的股份份额。一位年仅34岁的常务副总裁所交纳的个人所得税就是17、8万元。但这份高额收入却没有终身保障，任何的收入都是与他的贡献成正比的。
“华为”公司营造了一种让人耳目一新的同事文化氛围，没有勾心斗角，没有争宠卖乖，全员持股制度将全体员工纳入了一个共同事业之中，每个人的创造力和责任心都得到了充分的调动，从而保证了企业在强手如林的市场上始终保持了旺盛的竞争力。
华为文化牵引力
华为在业界获得的业绩是有目共睹的。2004年公司销售额相对过去五年实现复合增长率30%，其中海外市场增长率尤其显著，达到110%。各类产品已经进入70多个国家和地区。
然而，华为却认为，财务资本增值的意义，远远不及人力资本增值。
文化先行
“一个企业适不适合经理人发展主要依赖于企业的文化。华为公司的发展主要依赖于一个非常好的企业文化。”了解华为的一位管理者表示。中国人民大学组织与人力资源研究所所长、在华为有十年咨询顾问经验的吴春波教授表示赞同，“企业文化是华为用人之道的本质。”
从1997年开始，华为酝酿通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。在《基本法》中，华为规定企业文化的精髓是责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神；凝聚力的源泉是爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活；员工行为的准则是实事求是；此外还强调合作、团队精神，诚实、自我批评，在点滴中改进工作。
当然，企业创始人任正非的风格在很大程度上影响了企业文化的形成。正如上文管理者所说的：“在企业文化形成过程中，我们老板的言行起到了决定性的作用。我们老板是一个有雄才大略的人，是一个先知者，是一个有敏锐洞察力的人。”有离开华为的员工也曾指出，华为的《基本法》字里行间都渗透着任正非的性格，特别是他强调的“狼性”：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”
要管人，先被管
在华为，付高薪和给股份是普遍现象，中高管人员一般都持有华为内股。任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。由此表达出的亲情观，使员工愿意为任正非、为华为“卖命”；同时，高薪也成为挖掘员工潜力的好方法。
但华为对于经理人的任命，就没有薪水那么大方了。因为在华为要想领导管理别人，就要先尝尝被别人管的滋味。华为的职业经理人有着特殊的含义，即内部培养。
为此，华为招聘的大部分都是应届毕业生，认为他们单纯、认同感强、坏毛病少。“空降的职业经理人部队在华为很难生存，因为华为要求管理者必须被别人管过，才能管别人；没有基层工作经验，是不能当科长的；没有周边工作经验，不能做跨部门领导。”吴春波说。
培训利器
既然管理层都是从基层一步步培养起来的，因此“员工培训体系”规定，进入华为的新员工在头4-6个月必须接受完全的培训：企业文化培训、相关领域的培训、专业领域的培训。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，所以华为将文化培训放首位。
华为还为员工群体设计职业生涯通道，从普通员工发展成为管理者，必须经历1、2、3、4四个营的军事化培训，其中各营都有相关课程与之对应，不学习不能成为管理者。在能力和经验都符合要求后，才具备了晋升管理阶层的资格。吴春波介绍说，作为职业经理人的管理者又分为三个层级，即：监督者（3级管理者）、管理者（4级管理者）、领导者（5级管理者），每一层级都有相应要强制接受的培训课程。
对个体进行任职资格评估，即是否具备适合该职位的资格和能力，结果只有“合格”和“不合格”之分。每年评估一次，对于不合格者，先对其调节职位；如果哪一项有差距，要强制其接受相应课程的培训；最后一个选择才是降职。
按照这样的严密体制，从正式员工发展到4级管理者（部门总裁）最短也要经过四年时间。吴春波认为，只有这样培养出的职业经理人才能具备以下几个特点：1、更认同华为的企业文化；2、更经用；3、更职业、更适合华为。
此外，对于包括职业经理人在内的所有员工，公司都为其建立hay素质模型，它包括成就、意识、演绎思维、归纳、收集信息、关系建立团队精神等18项功能数值。这18项标准是华为长期以来从绩效高的员工即绩优者身上抽取出来，再用这些素质模型去培训所有员工。
2003年，华为在干部晋升机制中明确规定：1、干部能上能下、能下也能上的机制；2、干部任职资格管理机制；3、干部绩效目标责任制与述职制；4、干部考核激励机制；5、干部关键事件评价机制；6、干部任期与任前公示制；7、干部自动降薪机制。
该机制在今年又有了新发展：按纵坐标--素质、横坐标--绩效分为四象限模型，素质和绩效双低为“清退”；双高为“留任”；素质高、绩效低的为“学习”；素质低、绩效高为“不能提拔”。华为通过这些机制能够把干部科学地甄别出来。
面临的挑战
从整体看，华为的中高层管理者都很年轻，吴春波认为华为之所以能吸引人，就是因为作为一个大公司，它能够给员工带来能力的提高和职业的发展。同时，由于华为的管理走在前面，从这里离开的职业经理人到其它公司也能给其带去一些比较先进的东西。
作为创业者和公司的ceo，任正非从创业之初就没有任用家族的人担任重要职位，因此企业中不存在职业经理人和家族成员的矛盾。在人力资源政策上也一直强调要让人长本事，把人的本事、能力的提高看得比公司利润更重要。正因为这样的用人理念，十几年来，华为才真正能做到珍惜人才、宽容地对待人才。
但是刻意的低调使得华为的员工精神高度紧张，不敢与外界透露任何的信息。不过，随着企业由创业期到进入平稳发展期，是否华为原来的“狼”性文化也会做出改变？
此外，在经历了1996-1999年海外中标“零”的突破、1999-2001年海外合作“赢”的突破之后，华为正在经历全球化中更多国际对手的竞争、更多经济遏止的时期。华为对拥有国际化理念的职业经理人极为渴求，人才挑战同样不容忽视。
华为的用人之道
华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为中国电子信息百强企业利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业。究其成功的原因，其魔力就在于独具特色的、富有活力的人力资源管理。
1.富有活力的用人机制
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。人才市场置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
通过职能工资制，促进人才能力的发挥。为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力或者合谋。
2.有效的长短期激励机制
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。股权分配的主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。华为的股本结构是：30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地控股，10～20%的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”。把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合，是华为文化的最大特征。
3.多渠道培养人才
内部建立培训制度，每年有7%的时间接受培训，年轻人一批批派往国外考察学习，一批批走向领导岗位。向十多所著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴，依此建立长久的人才供应渠道。
4.不惟学历，注重实际才干
华为提拔高学历的人才，也重用有实际才干的人才。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么，因此有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
华为另类接班人模式
任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业华为和联想的岁数也差的不多。3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。
李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。
与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。
从“内部群体接班”开始
1995年是华为成立后的第八个年头，也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。这一年，华为的年度销售额达到了创记录的15亿元；这一年，华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备，终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。这标志着，华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段，进入高速发展时期。
当时，中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。华为强大的市场能力，即华为高层引以为豪的“地毯式轰炸”的市场战略，是这一时期华为核心能力的主要标志。但被人称作“具有政治家眼光”的任正非认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备厂商。正如任正非在1995年所说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”
任正非的眼光是有穿透力的。上个世纪80年代，全球交换机厂商从34家减少到17家，90年代以来，北电、nec等著名厂商也步履艰难。“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”任正非1995年说的这番话，后来已得到充分的证实。
基于这种危机意识，任正非判断，要想在残酷竞争中脱颖而出，规模与市场份额的快速扩张固然重要，但远远不够。企业强大与国家强盛的道理一样，还是要依靠企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。而支撑产品与服务不断提升的，就是优秀的人才和良好的企业运行机制。因此，制度建设和人的问题，就成了公司领导开始考虑的两个核心问题。
“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。在人的问题上，接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。
值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。
在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。
任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”
显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。
1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。
职业化是一个拐点
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件：当年年底（1995年底开始，到1996年2月完成），所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竟聘方式进行考核答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。
任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原有的“土味儿”。而“集体辞职”这种看似激烈的方式，也确实开了“干部能上能下，工资能升能降”的头，为华为有效实施“职位的动态分配”制度打下基础。
但是，重新提拔任命的干部，虽然管理水平有所提高，却仍然摆脱不了“游击队”作风，长期形成的“埋地雷、端炮楼”的工作模式积习难改。任正非也逐渐意识到，中国不规范的市场环境，根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件。要形成高素质人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理。
作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。
然而，有了职业化的制度，并不代表就有了职业化的人。1997年末，任正非去美国出了一趟“差”，其间访问了ibm、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业。美国人在技术上的创新精神和创新机制，给任正非留下了非常深刻的印象。但他感触最深的，还是美国企业优良的管理。回国后，任正非又撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》：“美国与华为差不多规模的公司，产值都在50亿到60亿美元以上，是华为的3到5倍。华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”
显然，任正非这个时候已经感觉到，华为要进一步发展成为真正的世界级企业，需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”，而是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。
华为几年来的企业运作实践表明，完全依靠内部培养方式，无法获得企业国际化进程中必须配备的所有关键性人才。例如，华为进一步发展所需要的熟悉国际资本运作方面的高级人才，目前国内就无法获得。另外，中国目前也无法培养出具有国际市场运作经验的高端人才。我们的市场营销专家，基本上属于“内战内行，外战外行”的“大内高手”，到了国际上与真正的“武林英雄”过招，才发现水平相去甚远。
任正非通过统一价值观、进行职业化来完成的“内部群体接班”思想，在进入职业化阶段之后似乎撞到了墙壁。一种新的接班模式需要被认真考虑了。
选择从内部转向外部
经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2001年，华为的营业收入达到162亿元，居国内通信设备商之首，国外巨头企业已视华为为强劲对手。华为从1996年开始进入国际市场，1999年到2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133%。2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这起诉讼最近中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。
“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可跨越的局限性。
华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。
随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。
从华为逐步发展的职业化进程来看，事实已经证明，华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选？？可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质的领军人物并没有出现。2000年，曾经被外界列为华为接班人主要人选之一的原华为常务副总裁李一男离职创业，似乎也从侧面说明了这个问题。
因此，2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
2000年，任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到：“过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”这句值得被仔细思考的话，实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。而这种由内而外的转变，我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪：
2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训，授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此来开拓高层的视野，重塑其思维模式，为融合未来的国际化人才、融入全球化的经济环境打下思想基础。
此前，华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，即任正非所讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。而在具体的管理方法上，如it技术的应用、业务流程优化与重整、科学规范的人力资源管理制度等，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，就会发现总会有一些“貌合神离”的问题出现。
这恐怕是中国企业发展到一定阶段之后，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的管理困惑。华为几年的探索表明：结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际接轨，必须解决所谓“道术合一”的问题，也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变，以顺应国际先进的商业文化理念。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为近年来管理思想的一大变化。
任正非显然已经意识到，文化融合是引入外部人才的关键难题，这一点对引入国际化人才尤其明显。因此，2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。显然，降低企业文化的个性，强调与国际主流商业文化接轨，会为未来的领导人可能进行的文化变革减少障碍。不过，其副作用似乎也非常明显，最为明显的表征就是“狼性”文化的逐渐泯灭。
按照任正非对“狼性”的定义，狼具有三个特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。随着规模的扩大和在国内市场主导地位的形成，华为的嗅觉似乎不如以前了，小灵通、cdma等一系列战略决策的失准，说明华为对市场的感觉的确存在问题；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神衰退，既是由于华为在传统产品市场上“由攻转守”的战略转变，也同时体现在华为在新产品市场领域的冲劲不足；所幸，华为群体奋斗的精神基本上得以保留。
总的来说，在这段文化切换的过程中，一段时间内“文化真空”带来的代价确实不小。而任正非异常坚决、不惜代价地否定自己曾经非常强调的“华为文化”，充分说明了他对华为迈向更高台阶的决心。因为要成为“狮子”，就必须要忘掉“狼”的文化。这样，未来的领袖才会是一只真正的“国际化狮子”。
而在文化之外，任正非也开始采取实际行动。从2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，如原ibm亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监，而财务部副总裁中，也引进了具有10年以上海外投资管理经验的华裔人才。
另一个值得注意的动作是，华为的私募与境外上市已经箭在弦上。有消息称，华为正在进行引入战略投资者的定向私募，并计划3年内在境外上市。“未来华为董事会的官方语言一定是英语。”任正非在内部多次说过这样意味深长的话。这些显然都是在为未来更核心层面的人才引进做预演和铺垫。
现在唯一的疑问是：这个（或者这群）未来的接班人来自何方？
接班人来自ibm？
华为要成为一家世界级企业，就必须首先成为一家国际化企业。因此，华为未来的接班人应该具备如下基本条件：
首先，他必须具备国际大型企业的高层管理经验，特别是具备国际化的运作经验；其二，他应该是一名华裔人士，对中国的历史、文化、社会环境等具有相当深入的理解和认识，可以与华为的管理团队良好地磨合并共事；其三，他能够基本适应华为的文化氛围。
综合以上条件，华为未来的接班人将会在国际大型it企业的华裔高层管理者中产生。
那么，这家国际大型it企业到底是谁？
时针拨回到1997年。任正非从美国考察回国后，首先开始的是与国际著名管理顾问公司合作，在人力资源管理方面进行改革。他紧接着做的第二件事，就是酝酿业务流程的管理变革。1999年，华为与ibm签了一个金额巨大的咨询合同，在ibm的帮助下启动了以ipd（集成产品开发）、isc（集成供应链）为核心的业务流程变革。不少华为内部的人都说：“这一次，华为上上下下几乎全体脱了一层皮。”4年后的今天，华为终于初步实现了管理体系的国际接轨，其中的艰辛可以想像。而这种艰辛，也最终把ibm变成了华为接班人的一个最有可能的来源。
实际上，华为今天的核心业务流程，如ipd、isc等，都是由数十名ibm顾问常驻华为，历时4到5年才完成的。同时，华为正在进行的组织结构调整，也完全是在以上业务流程变革的基础上进行的，甚至帮助华为建立最新管理制度的管理顾问公司，其中的几家也曾是ibm管理变革的顾问公司。
近几年来，华为内部所谓的“ibm氛围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足，适ibm的履”，到后来公司大量直接使用由ibm发明的“专有名词”如irb（投资评审委员会）、ipmt（集成产品管理团队）、pdt（产品开发团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。在绩效管理方面，华为也改用了ibm的pbc（个人绩效承诺书）模式。一切都表明，华为的生态环境似乎最适合引入来自ibm的高级管理人才。
从另一方面看，华为同样面临ibm当年所面对的业务转型。而华为最可能的转型方向，就是由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型，以充分发挥华为的整体优势。这同样可以借鉴ibm1993年以来的宝贵知识和经验。虽然ibm和华为在产品领域上有不小的差异，但it与电信的融合如今已是一种必然。
作为一家具有92年历史的伟大公司，ibm近10年来在郭士纳领导下起死回生的传奇经历，在华为领导人心目中留下了深刻的印记。任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中，就以大量篇幅论述了参观ibm的体会：“我们对ibm这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路，有了新的启发。”
即使失败也是成功？
从任正非的“内部群体接班”到职业化过程中对内部接班可能性的怀疑，再到其确定了国际化的发展方向，并且别无选择地确定了接班人必然是一个“外来的国际化和尚”，这是一个由推理导出的结论，需要任正非的下一步棋来证实。
华为选择内部人为？接班人的可能性依然存在，但除非华为的国际化发展模式发生重大变化，从而产生过渡期的内部新领导人，否则接班人不会在内部产生。至少，目前无法看出谁正在这条路上锻炼成长的迹象。如果华为真的考虑内部选拔，以任正非的深谋远虑，他不会不提前几年做好准备。
从目前情况看，家族成员接替的可能性非常小，他们都不具备引领华为实现世界级企业目标的能力，但不排除可能做为董事会成员参与公司宏观决策。
目前外界还普遍猜测，任正非会继续留任3年以上的时间。但实际上这种可能性也不大。任正非曾公开表示，他不会做一个上市公司的ceo。当然，华为也可以选择3年甚至更长时间内不上市，但这对华为国际化进程有相当负面的影响。
从理性的角度分析，伟大企业的生命一定会超越伟大的企业家的生命。做为中国改革开放后第一代企业家的代表人物，任正非最可贵的就在于他清楚地知道，最终引领华为走上国际级企业道路的，一定是职业化的管理与国际化的管理团队。今天的华为正日益逼近这个历史的分水岭。
这时候任正非所考虑的，并不是他在这个位置上还能干多久，而是华为如何一路走好，如何才能实现他毕生为之奋斗的梦想？？使华为以一家中国企业的基本面貌，踏上“世界重量级”表演的历史舞台。毫无疑问，在任正非眼里，华为的接班人问题已经远远超脱于一般中国企业，特别是大多数民营企业的思维层次。
中国企业引入职业经理人鲜有成功案例，华为是否会冒如此大的风险？
华为近几年的一系列准备，特别是重大的制度变革，都是为了尽量减小这种风险。推行职业化管理+引入“丙种球蛋白”，是任正非近期的基本主张。他认为，只有在职业化管理平台之上，引入的职业经理才能留住并发挥作用。
华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但无论如何，要产生质的飞跃，还是需要在适当的时机引入核心人物，也就是任正非所说的引入“丙种球蛋白”。只有依靠丙种球蛋白的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而这里的“丙种球蛋白”，就是未来ceo和国际化管理层的代名词。
要实现如此远大的目标，不冒风险才是最大的风险。即使引入ceo的尝试不成功，ceo对华为的影响力也将很难与任正非相比。在任正非的影响力之下，华为具备足够的宏观控制与自我调整的能力。
甚至，也许在任正非头脑之中，引入外部接班人原本就是一个“可以接受失败”的行动。即便外来的和尚失败了，他带进华为的优秀的东西还是会保留下来，成为促进制度进步的一种动力，而制度的进步又会为新的接班人提供更好的环境。这种人与制度之间的阻尼运动，最终会让华为停留在一个“世界级企业”应有的人与制度的和谐位置上。
这种和谐无疑是任正非所希望的，正如同他1998年在《华为的红旗到底能够打多久》这篇文章中所说的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。”
企业的变数太多，没有必然而唯一的路径。但我们愿意相信一位企业家的远见与智慧，以及基于理性而非情感所做出的选择。
华为的人力资源管理
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。
深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40%从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和售后服务。员工中近85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。
招聘--注重素质
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。
内部劳动力市场
华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。
员工的培养与发展
华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。
客观公正的考评
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。
华为任正非“培养一群狼”
深圳华为公司总裁任正非对每一员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。“企业就是要发展-批狼，”任正非说。
任正非说，“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张、必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”
此话听起来有些血腥，但现实让任正非觉得更残酷。任正非深知，华为公司与跨国集团的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。此时惟一的方法只有迅速让孩子们也成为狼。
华为如何管理海外员工？
随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。
其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。
中方员工：津贴、培训双管齐下
对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。
小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《it时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10～70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。
对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。
另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”
然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。
以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名it企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。
同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。
就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。
当地员工：本土化重在引导
但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。
在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。
即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。
而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。
在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。
随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。
鞭长能及：统一的管理平台
为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？
据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与ibm公司合作，建立集成产品开发流程（ipd）和优化集成供应链（isc）。同时，华为公司财务的it建设全面展开。it系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。
小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”
除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”
除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。
华为的薪酬大厦
尽管华为在多事之秋的2003年里，发动了一场“降薪运动”，但是直至这一年年底，这个中国规模最大的民营企业还是义无反顾地冲向了“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”的冠首。
而就在该榜发布不久前，在经过长达两年的冻结之后，华为员工终于等来了久违的加薪。
“这是两年来的第一次，”华为一位普通员工回忆说，上一次加薪的甜蜜回忆发生在2001年底，而在2002之前，加薪对华为人来说形同家常便饭。
但即便如此，华为员工2003年缴纳的个人所得税总和还是飙涨到了3.7281亿，比排在第二、三位的上海大众汽车有限公司、ut斯达康通讯有限公司分别高出了1.7亿和2亿。按华为目前2万员工计算，2003年，华为员工平均个人上缴个人所得税为1.8万元。
华为的薪酬大厦
据说，华为总裁任正非酷爱日本企业的管理模式，而这套模式针对人的管理中，个人收益与贡献大小从来都是一个严格对等，不容有一点轻率。
据一位原华为负责人力管理的公司副总裁说，华为完善的人力资源体系经历了前后多年的探索。
到1999年，目前仍在延用的人力资源管理架构基本成形：三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男，在进入华为第二星期一跃成为高级工程师，半年后作中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部经理，次年成为华为最年轻的副总裁的“神话”。
另外，华为很早开始实施内部股计划，2001年前的华为高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，过去华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都不可思议地保持在70%的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。
以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。
从普惠到重点激励
2002年，华为当年销售额出现创立以来首度下滑，在“华为冬天”的呐喊声中，华为开始在原有的薪酬评价体系下大刀阔斧地改革。
2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下，实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。即以后员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权的获得是不需要购买的，对于满一年的员工而言，都可以或多或少得到一些，期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。
华为员工评价说，从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变，下调应届毕业生底薪即是此种转变的反映。而去年，华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，也让员工感觉到了公司此种明显变化。
但是，原有的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价三位一体的标准始终没有改变。华为在普通员工以外的职务划分有工程师、项目经理、部门经理，总监（后来也叫总裁）、公司总裁，常务副总裁、总裁。一般而言，接近业务层面的产品线经理、总裁要比“中试部”、“试制中心”这样的经理、总裁收入要高。
一个民间版的华为收入列表为：一个工作两年以上的普通员工税前综合收入约为10万－15万，部门经理20万以上，总监约为40万－50万，产品线总裁约为100万左右。
而据华为员工说，“华为在个人所得税缴纳上向来超自觉，基本工资以外的收入都按20%以上扣税。”华为登上代缴个人所得税榜首，员工并不奇怪。
华为的薪酬体系：给人才狼的dna
是薪酬，也是心愁，白了hr的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的hr们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？
曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为hr来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
“hr要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：
“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”
“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。
在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才（如项目经理、经营管理人才等）的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元（同行业其他公司项目经理收入可达40万元）；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：
结合在华为、联想、tcl等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。
构建内部公平与外部竞争的薪酬体系
所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：
河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？
这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。
而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。
体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？
对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。
说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。
华为的薪酬体系模型
结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“dna”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。
当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。
譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。
但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
华为：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2？6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国amboy公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
令人仰慕的国内企业!其做法给我诸多启发，尤其是其奉行的‘狼群文化’。