引言：成功需要勇气，只有你具有英雄的勇气，你才有成为英雄的可能。
€€正义使者皮根斯
引言：人天主就是一个赌徒，只不过很多人消沉于赌桌上的赌。如果你去干事业、去创造，那么，你正是在用你天赋的才能和智慧做赌资，去搏取壮丽的人生。
石油大亨出身的收购兼并业巨头——博纳·皮根斯的名字让其同行们听到总是心头一惊。由于博纳·皮根斯总拿那些经营管理不善的石油企业开刀，动辄数亿至数十亿的发出威胁，使得石油公司的老板们对他恨之人骨，然而中小股东却把他视为“打虎英雄”。
皮根斯对石油大企业的官僚主义作风深恶痛绝是有原因的。20世纪50年代，他在菲利浦石油公司工作时，目睹公司首脑们不顾科学瞎指挥所造成的种种巨大损失，以及他们毫不俭点的奢侈生活，年轻的皮根斯常常在心里暗暗发誓：“总有一天要拿你们开刀！”
1976年，皮根斯已是梅萨石油公司的董事长，他大胆地将收购目标对准了实力比自己强得多的哈戈通石油公司。那时美国石油界的兼并都采用“友好收购”的方式，皮根斯也不例外，对哈戈通公司动之以情，晓之以理。但是哈戈通公司并不买账，断然拒绝了皮根斯。
软的不行就来硬的，皮根斯公开以换股方式收购哈戈通，并耐心劝说哈戈通的大股东把股票卖给自己。最后，经过长达1年零3个月的来回争夺，哈戈通公司只好认输。自此，皮根斯开了美国石油界“恶意收购”的先河，并一发不可收拾。
1979年的世界石油危机使得原油价格从每桶13美元暴涨至40美元，滚滚不尽的财源流进了石油公司的口袋。皮根斯却指出危机掩盖了石油公司经营中的问题。他的观点很有预见性，此时经营不善的大公司纷纷露出破绽，股份节节下挫，一时间，美国18家最大的石油公司有6家被兼并。皮根斯在这个潮流中简直如鱼得水。
就在皮根斯收购技术炉火纯青的时候，他冒然袭击了比自己大6倍的城市石油公司，然而不抵对手，被对方反咬一口。脱险之后，他养精蓄锐一段时间，又缠住猎物不放。猎物实在顶不住了，干脆以“宁为玉碎，不为瓦全”的精神，主动让海湾石油公司兼并。皮根斯不得已又先后向美国石油公司和超级石油公司发起袭击，终因力量不敌对手而未能得逞，但三次袭击使他总计得利1亿美元。
1984年，皮根斯把兼并目标指向石油超级王国——海湾石油公司。此时海湾公司虽有很大的经营潜力，但由于多角化经营失利，股价十分低迷。皮根斯在海湾公司股价低于40美元时悄悄大量买进，然后突然公布收购意向。结果，海湾石油公司为了摆脱这个不速之客的纠缠，置石油超级王国的尊严于不顾，宣布与标准石油公司合并。从此，口碑大跌，使得皮根斯得以报一箭之仇。皮根斯虽然收购不成，但转眼间净赚4亿美元，原来海湾石油公司的小股东们也个个得到了好处。一时间，他成了华尔街上伸张正义的英雄，他只要对哪家石油公司说三道四，那家公司的股票就会上涨。
1984年，他履行以前许下的誓言，向宿敌“官僚主义”的菲利浦石油公司发起袭击。菲利浦很识相，立即实行改组计划，高价买回皮根斯手中的大批股票。谁料，菲利浦喘息未定，又有收购者联合皮根斯再来厮杀，菲利浦只得加码付出买命钱，虽然没被兼并，但欠下70亿美元的债务，需要16年才能缓过气来。
1985年初，皮根斯又盯住了特拉华州的乌诺考尔石油公司。这家公司的董事长哈特雷是皮根斯的死敌。正因为此，这次并购从一开始就是一场恶战。
二月底，皮根斯宣布已持有乌诺考尔公司9，8%的股票，并通知乌诺考尔公司要么紧缩，要么就准备接受收购挑战。但对于这场恶战有所准备的哈特雷却一口回绝了皮根斯，可皮根斯并不打算放弃。
1985年4月7日，皮根斯发动突然袭击；以每股54美元收购乌诺考尔公司的所有股票，并派人向乌诺考尔公司的股东游说，甚至还向乌诺考尔公司所在地的司法界游说，希望他们支持收购意向。一连串的打击迫使哈特雷把反击战的指挥部从华尔街搬到了洛杉矾。
哈特雷到底也不是好慧的，他宣布了一个“自杀性反击计划”：如果皮根斯购买的股票超过20%，他就将用贷款以72美元一股的高价与皮根斯争购，并且争购中，不买皮根斯手中的股票。他的出价比皮根斯高30%，而且全用现金支付。这一招非常厉害。在这紧要关头，是继续增加控股权呢？还是放弃？生死也就在此一搏了。如果皮根斯敢于继续增加控股权，这个计划就会启动，乌诺考尔公司就会因高价买回股票而背上沉重的负债，并很有可能破产，公司的股票破产后可能一钱不值，但皮根斯却无法将它们脱手。因此，只要这个“债务炸弹”一爆炸，哈特雷、皮根斯和乌诺尔公司将同归于尽。
皮根斯果然被镇住了，只得向德拉威尔和洛杉矾两级法院控告哈特雷的计划违法。一审二审判决结果是皮根斯胜诉，但还要由特拉华州立法院作终审判决。这最终的判决不仅关系企业的声誉，两家企业的命脉都掌握在它的手中。
哈特雷此时动用一切可以动用的力量向特拉华州法院施加压力。他威胁说，如果最终裁决皮根斯胜诉，将使所有在特拉华州有分支机构的美国大公司心寒，他希望法庭从保护本州的工业出发，制止皮根斯的行动。
5月17日，特拉华州法院判哈特雷的计划合法，引得美国司法界一阵大哗。从法律的角度说特拉华州法院开了一个恶劣的地方保护主义的头。
这次兼并虽没有成功，皮根斯还是将手中1/3的股票以每股72美元卖给了哈特雷，净赚1亿美元。从商业角度上说，他还是打了一个胜仗。
1986年，美国证券委员会作出裁决，宣布哈特雷的自杀计划为非法。而在此之前皮根斯又兼并了先锋石油公司，他正一步步地迈向石油大亨的宝座。
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对于兼并收购这种事情必须要有足够的勇气与胆量。因为这是高利风险的交易，回报高，当然风险也是极高的。所以，在你要进行这项交易时要做好充分的心理准备。
€€为裹腹而奋斗
引言：一个有口吃毛病的人能成为难销员吗？答案是肯定的，因为没有什么比吃饱肚子更重要。
有人说推销员必须是天才，应该具有天生的本领。
我想，有些人天生就是推销员，甚至大多数推销员可能都是天才人物。
1928年11月1日，吉拉德出生于底特律东南区。那时由于经济不景气，他父亲的工作总是很少，他们一家的生活几乎是靠救济。因此，父亲总是在地下室里对他又打又骂发泄心中的怨气。8岁时，吉拉德开始给别人擦皮鞋，自己赚钱。5年后，他因盗窃罪被关进了少年拘留所，出狱后，他干过很多事，壁炉工厂的工人，为一家印刷厂开卡车……但最后总是因为一些小事被像垃圾一样的扫地出门。
在吉拉德处于危难迷茫之际，他终于碰到了一个给他带来转机的人，这个人就是阿博·史波坦。
阿博·史波坦是一个小型住宅的建筑商，他雇吉拉德做了一名普通工人。吉拉德的任务是装载卡车、搅拌水泥、搬运建筑材料，有时还帮忙砌砖，做一些盖房子的琐碎工作。大约就在这时候，吉拉德结婚成了家，接着又当上了父亲。
史波坦退休后，把生意交给了吉拉德。为了扩大买卖，吉拉德打算找一块大一点的地皮，他看中了底特律东北郊区的一块没有开发，没有排水沟的地方，这个地产开发商欺骗他买下了这块地，并盖了一栋房屋，直至那笔6万元的短期贷款到期，债主逼债时，他才搞清事实，为了躲债，他甚至不敢回家。
就在吉拉德极端沮丧的时候，他的妻子却毫不灰心，鼓励他重建信心。他拜访了底特律一家大的汽车经销商，要求一份推销工作。推销经理起初认为吉拉德在开玩笑，因为当时是销售淡季，吉拉德说：“哈雷先生，假如您不雇用我，您将犯下一生中最大的错误。我不抢其他推销员的店面生意，我也不要暖气房间，我只要一张桌子和一部电话，两个月内我将打败您这里最佳推销员的记录，就这么定了。”
哈雷先生终于同意了吉拉德的请求，他在只有一张满是灰尘的桌子和一部电话的角落里，开始了他的汽车推销生涯。
由于父亲的殴打，吉拉德有了一个他推销事业的最大障碍——口吃，但为了生活，他不得不提高自己的语言表达能力，面对这样的压力，他很快就改掉了毛病。
值得庆幸的是，吉拉德上班的第一天就做成了一笔交易，他成功地把一部车子卖给了一位可口可乐推销员，当时他所想的只是如何继续生活下去。
第一天的成功似乎预示他日后的命运，从1963年开始，一年之内他卖了267辆车，实现了自己的诺言，偿还了债务赢得了自尊。
三年之后，也就是1966年，他推销出去了614辆汽车和卡车，凭借这一销售业绩，他荣登“全世界零售汽车及卡车推销员第一名”的宝座。
在这之后，每一年他都是“零售汽车及卡车推销员第一名”，流水增加10%甚至高达20%。
1976年，他的佣金总收入超过了20万美元，这是他收获最多的一年，胜过他的人并不多。
他的名字还被收人《吉尼斯世界记录大全》，只要找到“全世界最伟大的汽车推销员”那一项，就会发现乔伊·吉拉德的名字。对于自己的成功，他风趣地说：“我能够成为全世界最伟大的推销员，也许是因为我有最迫切的需要，没有任何需要比喂饱饥饿的家人更为迫切。”
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从他失败的经历中我们知道遇事遇人要有冷静的分析与实地的考察，如果你失败了，不气馁，仍有高昂的斗志这才是你为成功所出的第一步。
€€超越24小时的推销
引言：你能想到一位保险公司的推销大王原来只是一位数学老师吗？让我们来看看乔·坎多尔弗的故事吧。
乔·坎多尔弗出生在美国肯塔基州的瑞查孟德镇，1960年，当他的第一个孩子米切尔降生时，每周56美元的收入使这位数学教师的家庭生活出现了困难。
在坎多尔弗就读于迈阿密大学时，一家人寿保险公司曾向他出售过保险；现在，这家公司寄希望于他向大学生们推销各种保险。在基本通过资格测验后，保险公司录用了他，并答应每月付给他450美元，条件是他必须在未来的三个月中出售10份保险或赚取10万美元的保险收人。
这对于只是个数学教师的坎多尔弗来说，真是太难了，而妻子却很支持他，他努力熟悉每一件与人寿保险有关的事儿，为了奋斗，他在警察局以每月35美元租了间小屋，并把妻子送回娘家。他给自己制订好了计划，可事情与他预料的大不相同，在工作的第一天，他花了16小时与7人谈生意，却没有一个成功的，他停食一天以示惩罚。
但他没有灰心，不断的努力使他在第一个星期就获得了92000美元的销售额。
同年12月，坎多尔弗再次与保险公司签订了6个月代理商的合同。同时，作为对坎多尔弗的鼓励，公司付给他18000美元的酬金和奖励金。从那时起，坎多尔弗就知道了他这辈子应该干什么，他找到了终身的职业。
为了干得更好，每天坎多尔弗要比别人多干几个小时，别人的一年相当于他的一年半。
坎多尔弗不仅延长工作时间，还能有效地利用时间。
坎多尔弗在他的工作时间内，从不干没目的的事。他每天的饭均有意义：如果他与某人一起吃饭，则他或许是一位顾客，或许是一位能有助于坎多尔弗赚钱的人；如果他单独一人吃饭，则他或许在接电话，或许在阅读与他的经营业务有关的资料。一天之内他对人说的话均与工作有关系，他所阅读的每本资料都直接或间接地与他的经营业务有关。他把自己的经验告诉一位曾向他询问如何使销售额翻番的年轻人，结果，那个年轻人的销售额增加了3倍。
坎多尔弗恨不得把吃饭。睡觉的时间都用来工作，他说：“我觉得人们在吃睡方面花费的时间太多了，我最大的愿望是不吃饭，不睡觉。对我来说，一顿饭若超过15～20分钟，就是浪费”
皇天不负苦心人，1976年，坎多尔弗的推销额达10亿美元。“百万美元推销员俱乐部”的加人条件就是年销售额100万美元。坎多尔弗的销售额大大超过了绝大多数保险公司的年销售总额。
坎多尔弗在谈到自己的成功时说：“我成功的秘密相当简单，为了达到目的，我可以比别人更努力、更吃苦，而多数人不愿意这样做。”
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成功是要靠辛勤劳动的，这需要你抓紧每一分钟的时间去向你的目标行进，毫无厌倦。如果做到这些仍无法让你成功，只能说这非常的不公平。
€€72岁的世界首席推销员
引言：你能想象在你57岁时欠下32o万日元的债务后会是什么样子吗？一般人恐怕是疲于躲债吧，而齐藤竹之助却在这样的情况下于72岁成为了全世界首席推销员。
1951年夏大，齐藤竹之助已经57岁，为了借钱，他拜访了位于东京“九之内”的朝日生命保险公司总部的总经理行高孝古，他曾是齐藤竹之助的大学同学。
齐藤竹之助1919年毕业于庆应大学经济学系，同年进人日本三井物产公司，后任三井总公司参事，1950年退休。
为了竞选参议员，齐藤竹之助花3150万日元，可是竞选失败，再加上投在搞卫生福利事业上的170万日元，他共欠3i万日元的巨款。
那时，齐藤竹之助通过联合军司令部某高级官员认识了一个美国实业家并且想与他合营一个16亿日元的公司，而他也将担任该公司的常务董事。为了在今后的公司中有发言权、威信，他必须拿出1000万日元作为资金。
行高孝古总经理听完齐藤竹之助的意图，没有答应他的请求，因为他那里的钱是许多顾客存进来的资金，作为总经理的他并没有权利任意支配那些钱，但是他建议齐藤竹之助利用自己的性格。交际面推销生命保险。齐藤答应了，并于1957年五月开始正式成为朝日生命公司外务员。
朝日生命保险公司大约有两万名推销员，齐藤竹之助暗暗发誓：一定要在其中名列前茅。
为了训练自己的头脑，他找来所有有关推销的书籍，对他影响最大的就是美国生命保险推销大王弗兰克·贝德格写的《我是如何在销售外交上获得成功的》。他把这本书带在身边，专心致志地每天反复阅读，而且发誓要和贝德格争个高低。
齐藤竹之助拜访的第一个对象是东邦人造丝公司。然而不巧的是当时在生命保险公司号称“日本第一”的老手渡边幸吉已经来过，齐藤竹之助感受到了巨大压力。
是就此作罢，还是一直努力到最后？这两种念头在他脑中轮番占据上风，最后，后者取得了胜利。
那天晚上，他回到家中，制订出一份无论就哪一点、无论谁提出质间，都可以从中找到完整答案的庞大详细计划。
第二大，他带上计划，再次拜访东邦人造丝公司。
尔后一连几天，他天天去打听情况。贝德格的一段话不断鼓励着他：“不论是多么困难的推销，只要以诚意和热忱相待，就必定成功。”
最终，由于那份出色的计划及热情的态度使他拿到了与东邦人造丝公司2000万日元的合同，他为自己努力的结果而流泪。
在访问东邦人造丝公司的同时，齐藤竹之助还对其他行业的顾客进行了访问，其中有一流公司的干部、中小企业的经理，还有家庭主妇等等。只要有一线希望，他就一个个地依次去推销。
为了一定要成为日本第一推销员的信念，他不顾生活的艰苦，从不退缩。
功夫不负有心人，五年后，齐藤竹之助终于在朝日生命保险公司赢得了“首席推销员”称号。由于以事业保险为中心的推销奏效，他在全公司两万名推销员中取得了最好成绩。这一年，他还清了所有借款，生活也逐渐富裕起来。这时，他已62岁。
齐藤竹之助并不满足于已取得的成绩，他把职业和人生看成是一个不可分割的整体，已成为朝日公司第一的他向自己提出了更高的要求——在日本85万名推销员中成为第一。
为了实现这一愿望，齐藤竹之助更加努力地工作。
“早晨5点钟睁开眼后，立刻开始一天的活动。躺在被窝里看书，思考推销方案；6点半钟往顾客家中挂电话，最后确定访问时间；7点钟吃早饭，与妻子商谈工作；8点钟到公司去上班；9点乘坐我最喜爱的卡迪拉克轿车出去推销；下午6点钟下班回家；晚上8点钟开始读书、反省，安排新方案j点钟准时就寝。这就是我最典型的一天生活。从早到晚一刻不闲地工作，就是我的特点。”
1959年7月，齐藤竹之助第一次实现了1，4亿日元的月销售额，随后，11月他又创造了2，8亿日元的月销售新纪录。以此成绩，他理所当然地登上了日本首席推销员的宝座。
不断进取是他的信条，齐藤竹之助又为自己确定了更高的目标——要登上世界首席推销员的宝座，要在生命保险事业的各个方面都取得世界第一位的优秀成绩。
齐藤竹之助怀着必胜的信念，又开始了向这一目标的冲刺。他深知，世界上比他有能力的优秀推销员多得很，要与这些人竞争，赶上并超过他们，必须做拚命的打算。
1963年，齐藤竹之助的月推销额高达12，26亿日元。这一年，他被美国mdr俱乐部吸收为会员并参加了该俱乐部的例会。他作为唯一的亚洲代表，又连续四次出席例会，最终被认定为俱乐部的终身会员。
自出席mdr俱乐部的例会以后，齐藤竹之助的推销记录一直以月销售10亿、17亿。27亿日元的速度急速上升，因此他一直是日本首席推销员。
但与其它国家的推销人员相比，他对自己还是不满足，要求自己更努力。
1965年，他完成了4988份合同的签订任务，就是在生命保险事业最发达的美国也从未有人能够达到这一数字，他终于成了世界首席推销员。那一年，他72岁高龄。
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对于一个57岁的人，要想成功，必须靠几点：
1，具有坚定的信念。
2，要有不断进取的精神。
3，要有勤奋的态度。
做到以上三点，相信成功不会离你太远。
€€门不当户不对的联姻
引言：合作最终是为了谋求发展，合作伙伴必须形成一个能相容的、相互补充的结合体，并能为合作项目带来发展的资源和能力，所以就可以这样认为，只要合作意味着成功，就有合作的可能性，即使表面看来并不是川当户对的那一种。
当年，曾有人说驰名世界的投资公司摩根·斯坦利与美国主要的共同基金和信用卡发行商迪安·威特公司的合并是门不当户不对的结合。可不管怎样，两家的结合形成了一种强大的推动力。两大金融公司组成了世界上最大的金融投资公司，也奠定了它今后的成功。
摩根·斯坦利出身显赫，至今已有60多年的历史，在投资银行界可说得上是颇负盛名。它的前身是由华尔街大亨j·p摩根创办的摩根银行，当时经营投资银行和商业银行两项业务。1935年在美国政府颁布的新证券管理法的干预下，摩根银行的这两项业务相互分离，其中商业银行业务仍归上p摩根银行，而投资银行业务则归新成立的摩根·斯坦利公司所有。
截止到1993年底，摩根·斯坦利公司拥有1000亿美元的资产，固定资产超过70亿美元，为投资客户管理总值达350亿美元的资产，盈利水平遥遥领先于同行业的其他公司。1991、1992年度分别被同行们评选为“本年度最佳债券交易商”和“本年度最佳股票发行商”。自1984年后，经该公司咨询的收购兼并交易总额逾1500亿美元，交易对象为全球各电话、无线电话、电讯业的大型企业。
这时的迪安·威特公司与摩根公司，相比是“寒酸”的。1993年它才从施乐百百货公司独立出来，当家做起了主人。还“自形隐愧”于美国十大证券商的第六位，是美国第三大信用卡发行公司。即便这样，它仍拥有3900万信用卡用户，是美国主要原共同基金和信用卡发行业者。但它们不论在业务的规模和层次，雇员的待遇以及经营管理方式上与摩根·斯坦利都是不可同日而语的。
摩根·斯坦利公司是一家主要为大银行和大财团服务的投资公司，而迪安·威特公司则主要是一家为个人投资者服务的零售经纪行。由于服务对象和客户层面不同，双方形成各自不同的“文化背景”。业内人士认为，摩根·斯坦利与迪安·威特这两家公司不但业务互不相同，就连员工的气质也大相径庭。因此，两家企业的合并，也面临着文化和策略能否相互融合的挑战。
摩根·斯坦利的高级主管们不是出身于名校，就是拥有顶尖商学院的学位。这些高级主管们身着亚曼尼西装，脚登古奇皮鞋，搭乘喷气客机，穿梭于东京、伦敦、法兰克福等全球金融重镇之间，忙着会见各国政府首脑、企业大亨。他们的年收人高达数百万美元，50岁前退休就能坐拥大笔财富。而那些身着布鲁克兄弟西装、脚登德克斯特皮鞋的迪安·威特公司的主管们，则是风尘仆仆地开着汽车在美国各大城市沿街兜售共同基金、股票、债券，年薪充其量不过数十万美元。如此巨大的差距，让人们很难相信两者怎样才能在商海中结合得更好。
两家企业截然不同的风格，在办公室装模上也展现无遗。1993年纽约贸易中心发生爆炸案后，位于纽约世界贸易中心的迪安·威特公司虽然也曾大肆整修，但褐色地毯搭配橡木家具，只能称得上是舒适明亮。而摩根·斯坦利公司位于时代广场上的新办公大楼，却是用大理石地板、桃花心木家具、波斯地毯装点得富丽堂皇。
两家企业的薪资也有天壤之别。迪安·威特董事长普塞尔去年的薪水和红利不过325万美元，但是摩根·斯坦利总裁麦克，董事长费雪个人的总收人都逾650万美元，是迪安威特董事长的两倍。形成更强烈对比的是员工的工资，摩根·斯坦利的高薪政策使得迪安·威特员工的薪金相形见拙。迪安·威特经纪人一年的佣金收入约30万美元，而摩根·斯坦利公司有数百位与有钱人打交道的经纪人，他们的年薪高达200万美元，其中那些顶尖交易员、投资银行家，如果遇上好年头一年可以赚上千万美元。
迪安·威特的一名经纪人说：“我无法忍受摩根那群自大的年轻小伙子。他们看不起我们，我猜想这就是为什么新公司取名为摩根·斯坦利——迪安·威利，而不是迪安·威特——摩根·斯坦利的原因”。由此可见，这两家公司合并后如何相互促进还是一个很敏感的问题。新公司总裁兼经营部主任麦克则说：“两家企业将独立经营，所以有待融合的事务有限，但是彼此之间会架起若干‘桥梁’，这些桥梁将会把两家企业迥异的文化融合在一起。”
然而，摩根·斯坦利在与华宝的洽谈中发现，由于与华宝的业务性质过于接近，双方都是以机构客户为主要服务对象，一旦合并，将无可避免地导致大量裁员和精简编制，否则合并将使经济效益降低。“大摩”后来发觉，这并非是有利于公司未来的发展策略，便决定终止与华宝的合并洽谈，华宝最后由瑞士银行收购，更名为瑞银华宝，继续活跃于投资市场。
摩根嘶坦利在三年后突然宣布与迪安·威特合并，确实使市场大吃一惊，因为迪安·威特在机构投资市场并没有其他著名投资银行那么活跃，它虽在美国十大证券公司中排名第六位，但其强项一向是零售经纪业务，与摩根·斯坦利的那种“批发式”经纪业务各有明显的差异。
然而，这正是“大摩”垂青迪安·威特的原因。如果与华宝合并会造成过多业务重叠，那么与迪安·威特合并正好弥补摩根·斯坦利的不足。“大摩”近年来的部署己充分反映其力拓零售经纪和互惠基金管理这两大以散户为对象的业务之意。另外一方面，迪安·威特本身也在积极增强这方面的实力，与“大摩”合并对迪安·威特巩固其在零售经纪市场的地位可收事半功倍之效。去年，摩根·斯坦利以n亿美元收购了范·坎普基金管理公司，迪安·威特则收购提供网上股票买卖服务的罗姆巴德折扣经纪行，双方的目标和发展方向可说殊途同归。
资料显示点去年一年，全美流人互惠基金的资金净额己达3250亿美元，比前一个纪录水平多近1000亿美元。如此大的诱惑怎能让摩根·斯坦利对急剧增长的小投资者资产管理市场不垂涎欲滴呢？
在过去10年，股票投资在美国家庭资产中所占的比重倍增至约5成。这些数据清楚显示，基金管理和零售经纪业务大有可为。合摩根·斯坦利与迪安·威特二强之力攻占这两个市场，发展潜力自然极庞大。
合并后，摩根可通过迪安广大的客户网进一步打人美国的主流社会，而迪安则利用摩根的各类金融产品拓宽其服务领域。大多数投资人深信这两家企业联姻会创造出一个一流的金融王国，将能与美国证券公司中排名第一的美林公司相提并论。这样一来，无论是在美国的主流社会还是其他各类金融产品服务领域，它均占领了优势。强大的力量将是别的证券公司力所不及的。合并消息宣布后，两家公司的股价同时上扬。尤其是摩根·斯坦利公司，其股价一举上升13%，而当日其他股票则纷纷下跌。根据双方达成的协议，两家公司将以换股的方式进行合并，价格为4日纽约股市的收盘价。摩根公司的1股交换迪安公司的16股，所涉及总额为986亿美元。合并后的两家公司共拥有9300个经纪商和320万个人客户，其管理的资产将达2700亿美元，这是世界上任何一家投资公司都无法与之相比的。
不过，话说回来，这家新企业也面临着极大的风险。如果万事顺利，可望迎头赶上美林和花旗；若不幸失败，就要沦为其他金融机构的猎物。
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勇敢为成功的实现提供了可施。而完全靠勇气是不行的，还必须有谋。
€€成功的法宝一收购
引言：选择最快的方式接近目的地的人是聪明人：一个企业或甘司只有采取最为行之有效的操作计划，才能是快地走向成功。
1996年，资产总值约为601，5亿美元的瑞士苏黎士保险集团已是世界保险业中首屈一指的大企业。到1997年，它的营业额达到215亿美元。任何集团的高速发展都无法与其大胆和成功的策略分开。当然，苏黎士集团也不例外。
自1994年以来，在总裁罗夫·胡皮的带领下，苏黎士保险集团掀起了一股购并狂潮。在短短3年的时间内，它连续收购了6家公司，其中规模最大的是位于芝加哥的坎普公司，公司仅这笔交易就花费了20亿美金。1997年，苏黎士保险集团又将有一次大的举动，即购买位于纽约的斯库德公司，这笔交易大约需要苏黎士保险集团支付15亿美元。
苏黎士保险集团大举进行购并有大小两个方面的原团。一方面，国际保险业务市场发展很快，保险公司开辟新的业务领域并向国外发展已成为潮流。这种趋势是不可避免的。苏黎士保险集团必须迅速扩展自己的业务，否则就会被发展迅速的法国阿克斯集团和美国国际集团所超过；另一方面，一个公司的发展与领头人具有相当大的关系，而胡皮又正是一名开拓型的企业家。他20岁的时候就进人新德里苏黎士保险集团办事处工作，有着长期工作经验的他对保险业的现状认识清楚且办事果断。在他执掌帅印之后，苏黎士保险集团迅速步人了高速发展的轨道，除了在美国等发达国家拓展自己的业务领域之外，还在俄罗斯、泰国等发展中国家建立了自己的办事机构。从而将自己的保险业务推向了世界市场。
苏黎士保险集团在世界市场中业务的规模迅速扩大，使公司的资产总值以333%的惊人速度上升，到1997年，估计将能达到800亿美元。这些优势都是其竞争对手所不及的。
另外由于公司的收人以瑞士法郎结算，所以瑞士法郎的疲软在一定程度上也对公司的业绩提高起了帮助作用。因为苏黎士保险集团在北美和德国拥有分支机构，这些分支机构的收益将会因为瑞士法郎的汇率下跌而更具价值。去年，这些海外分支机构的收人已占公司总收入的43%。用世界著名评估机构蒲尔公司保险业评级专家的话说，苏黎士保险集团的表现可称得上超凡脱俗。
除此之外，苏黎世保险集团还拥有一笔数目很大的储备金，这笔资金的数额约为23亿美元。这笔基金将会使苏黎士保险集团在遇到困难时游刃有余。这也使得公司在购置斯库德公司时毫不吃力。不用说，强大的经济后盾支持着保险公司的收购潮。
一旦能够如愿买下斯库德公司，苏黎士保险集团的业务又将迈上一个新台阶。因为斯库德集团拥有1150亿美元总资产，顾客范围广，而且斯库德的良好信誉将会使苏黎士保险集团所属的另外一家美国公司坎普从中受益。坎普公司尽管效益尚好，但其市场份额已由1990年的3，2%下降到了1，17%。业内人士认为，苏黎士保险集团购买斯库德后，会对斯库德和坎普的一些机构进行合并以削减成本。另外，斯库德拥有的巨额资产还能对苏黎士保险集团的核心保险业务提供一些周转资金。
事物总是呈现正反两个方面的，收购斯库德公司也并非有百利而无一害。斯库德的资产中有很大一笔来源于美国最大的基金组织“全美退休人员协会”，据估计，该基金在斯库德公司的投资额约为150亿美元。在斯库德被苏黎士保险集团这么一家瑞士公司收购之后，全美退休人员协会是否还会给予斯库德公司同样的信任还不得而知。不过，协会的有关负责人已表示，协会的基金将主要从收益方面考虑其投资。
胡皮本人对苏黎士保险集团的前途充满信心，这位具有传奇色彩的总裁，在经营管理上相当开放，他只给公司266个分支机构的经理下达目标，而任由mi负责对具体事项的处理，一切都靠成绩说话。
苏黎士保险集团的高速成长还远远没有结束，1997年度，除了准备购买斯库德之外，公司还打算在波兰、泰国、挪威以及中国。日本拓展自己的业务。胡皮，这位22岁就担任公司驻印度公司负责人的资深总裁，决不会甘居人后。因此，苏黎士保险集团在世界保险业中的座次，恐怕不久就要被改写了。
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曾经有人说过：“在艰难中仍然几立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，它这种卓绝的表现是我们每一个人都应该学习的”
不甘居人后，龙见出人头地是企业取们身子的良好素质。只有这壮才可他成功。
€€空中霸主弗雷德
引言：一个人如果建立了顽强的自信，对生活充满挚爱，而又有一种追我事业的狂热，勇于面对任何困难，那么他人将是人生这场韧性战斗的最终胜者。
20世纪60年代以后美国工业产品的“原始”时代已逐渐被优质的服务业和高技术产业方式而取代。
在许多制造公司中，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合科学家、技术人员和管理人员兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山。波士顿、纽约的郊区，还可以在巴哈巴群岛。
新兴产业的开始带来了许多诸如人员和产品分散的问题。特别对某些时间性很强的高技术产品，传递各种信息和货物的质量高低直接关系这一产业的成功与否。
虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯敏锐地发现了运输市场上，急需一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司。面对存在的种种困难，他勇敢地接受了挑战！
就像亨利·福特了解到许多人渴望在郊区居住，便及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德·史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。
1962年，弗雷德·史密斯考人耶鲁大学，他将有关美国工业革命第三次浪潮的想法写成了论文。文中预见了以后美国工业将依靠电脑、微处理器及电子装备来维系。达到这一点，必不可少的是有关零件的及时供应和有关信息的及时传达。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征人伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德·史密斯两个服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。这次不平凡的经历不仅使弗雷德·史密斯拥有了站在死亡与危险门前的勇气与从容，教会了他如何管理和激励人们。商场如战场，哪个企业都有失败的可能，最重要的还是一种精神，一种不怕失败，永不放弃的精神。弗雷德·史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维·西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他挺而走险。”
1969年，史密斯从越南战场回到美国后，购买了一家叫阿肯色航空飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，但史密斯远未满足两年赢利25万美元的成功，之后，他对运输市场的形势做了调查和研究。这一领域的巨大潜力使他在上学时就提出的隔夜递送小包裹的想法又闪现出来！
根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，当“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在小石城公司的办公室时，也就意味着“联邦快递”正式诞生了。
公司正式成立以后，弗雷德·史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身的解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。
在弗雷德·史密斯看来，对方根本没有理由拒绝节省大量金钱与时间的服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福扯”。弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，理由就是联邦储备系统下属的个别地区银行不同意弗雷德·史密斯的建议。显而易见，弗雷德·史密斯的这一做法阻塞了太多人的财源。
弗雷德·史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。是的，他创造了奇迹！他不屈不挠的精神伴随他渡过了无数个艰难的关口。
弗雷德·史密斯的做法遭来了铺天盖地的反对声。这里不仅仅是联邦储备系统的回绝，还有他的竞争对手、传播媒介甚至是他的朋友。但他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。
是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家，在需要投人大量资金以满足营业计划的时候，弗雷德·史密斯孤注一掷的将850万美元（全部家产）投入了其中。他通过朋友，向几家风险创业投资公司提出经营计划。最终创业投资公司9600万美元资金的注人，使史密斯的目标实现成为可能。
1973年，弗雷德·史密斯扩大了自己的经营规模，正式开始营业。
在企业初创阶段，由于运送数量太少导致了早期营业的大量亏损。弗雷德·史密斯以他超凡的领导者魁力，使公司员工们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济地渡过难关。
1975年，公司的经营状况呈上升趋势。弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额刃亿美元、净利润820万美元的大企业家。”
公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居世界航空货运公司之首。
随着联邦快递公司业务的迅速发展和快递服务市场的不断扩展，公司逐步改善了运输条件，增强了运输能力。这时的联邦快递公司以40%的营业增长率发展着。
在20世纪70年代末和80年代初，联邦快递的成功几乎到了呼风唤雨。点石成金的地步。在大量“效仿”企业的竞争当中，联邦快递公司始终占据了领先地位。短短几年时间，它收购了大量“同行”，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德·史密斯也当之无愧地被誉为“隔夜快递业之父”。
巧妙的广告宣传，声誉卓著的快递服务，使人们趋之若鹜。
信誉是企业的生命，准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场。在很多美国牌心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。《美国1000有工作条件最佳的公司》的作者把联邦快递公司列为美国工作条件最佳的10家公司之～，并称赞它是“典型的现代公司”，在很大程度上是一家“人民公司”，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如“五级申诉制”。“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”。“管理人员的股份选择权”等等。1978年8月/幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。”
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一个人地找出如此这番壮举，真是不易啊。也许能让别人觉得做你的工作也是一种荣幸的话，那就是成功吧。这样的成功是幸福的。
€€俭以养德，致富之道
引言：节流而不开源，只能拥有半潭死水；守成而不创业，只能保住一片祖产。此文所题述的“位以养德、致富之道”与“勤”相提并论的，不要造成误导哟。
以最节俭和最赚钱两大特点著称的日本“最佳电器株式会社”是日本最大的零售商之一。当一家如此优秀的企业呈现在你面前的时候，想必你也能猜到该株式会社社长北田光男是怎样的一个传奇式人物了吧。这个被日本企业界称为经营怪杰的人是从一无所有到腰缠万贯的。他个人的奋斗史也就是“最佳电器公司”的创业史了。
北田光男，1916年出生，童年在我国东北渡过，并且读完了小学和中学，后在日本念完大学，毕业后重返我国东北，在一家银行当职员，日本战败后，北田光男和他的妻儿被遣送回日本。为养家糊口，北田光男只得从事自己不喜欢的商品推销工作，在煤矿推销五金商品。
战败后的日本最容易赚钱的行业是纺织业，其次就是号称“黑色钻石”的煤矿业。北田光男积累了一部分资金，投资煤矿业决定以此为事业的突破口。开始经营煤矿业似乎一帆风顺，企业从一个人发展到80个员工。但是没想到好景不长，煤被石油取代，他预收客户的款项全部被要求退还，逼得他只好宣告破产。北田经营煤矿的8年心血，一朝付诸东流。所有的希望在一瞬间化成了泡影。面对如此大的打击，北田光男开始消沉，但持家的负担使他振作起来，开始寻找新的机遇。
日本nhk开始生产电视那天起，北田光男便敏锐地发现这难得的机遇。他始终觉得电视的兴起将能拓宽电器的销售市场。
于是他筹集325万日元，租了一家店铺开始零售电器，并将其命名为“廉价中心”，开始推行一套独特的经营方式。他一反当时各大电器制造公司的专卖店的方式，不去专营某一家公司的产品，而是独自开创出一条新的道路，经营各公司的产品。北田光男经过12年的孤军奋战，才使他在这个行业站稳了脚跟。随着蒸蒸日上，许多电器公司如松下、日立、索尼、东芝、夏普纷纷上门与其签约，北田光男终于将小店铺发展成为具有相当规模的大电器公司。
就在自己的事业如鱼得水之时，北田光男经过深思熟虑决定将自己的事业推向一个新的高潮。即以连锁店的经营方式扩展自己的业务。随即，他便在中型以上城市开设分店。设分店时，北田光男坚持“要在当地找一个面积最大的电器商店”的原则，因为只有这样，顾客进店后，才能买到任何想要购买的电器。
随着连锁店越开越多，“最佳”的声势也越来越大。北田光男在各大城市经营环境最好的地方开设零售店，在地点不理想的地方搞联盟，摘下原店的招牌，换上“最佳”的名号，并由总公司提供货源，给予经营指导。北田光男的这种经营方式做到了因地制宜，灵活运用，兼容并蓄，从而使公司在所有可能的方面都得到飞速发展，很快扩大到整个日本。至今天，“最佳电器公司”直接经营的连锁店有120多家，联盟经营店180多家。
北田光男作为日本白手起家的成功企业家，他深知创业之艰难，守业之不易。因此，在经营“最佳电器公司”的过程中，独创一种金鱼缸式的经营管理作风——即节俭。他强调，经营一个企业，要像喂鱼缸里的金鱼一样，不要一下子给得太多，不然要撑死金鱼，要尽可能少地给，能节约多少是多少。从总经理到每个员工，上上下下都勤俭办公司。就好像日本的另一家企业：在公司的卫生间里放上一块红砖，在马桶冲水时，放置于盖上，加压以便减少水资源的浪费。
在“最佳”公司做事，没有交际费可以报销，总经理也没有公家的轿车可供其使用。职工每天上下班，可以看到公司的告示牌上写着昨天的水费、电费、电话费等各是多少，这些具体的数字时刻提醒着职工们要注意节约用水、用电及使用电话、无形之中为公司节省了许多不必要的支出，减少了浪费。当然，北田光男的这种节约也不是只顾公司的利益而不关心职员们的生活。对员工们来说，减少浪费的最明显好处是职工的工资比别家公司高许多。北田光男每月主持开一次大会，把每一笔钱的用途都向股东们交代得清清楚楚，并养成了公开账目的习惯，结果股东和员工们都对他十分信任和支持。
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中国有句老话：“俭以养德。”勤俭不仅能节约公司资源，还能培养职工勤俭节约的好习惯。从各个方面使公司的发展处于良好的环境和资源配置中，不失为一条致富的阳关大道！
€€艾柯卡背水一战
引言：自信不是一句空话，也不是阿q的精神胜利法。每个人都应有充足的理由相信自己，艾柯卡做到了，而且浪成功。
1980年1月1日，在经济危机大潮的冲击下，昔日辉煌的克莱斯勒公司也在风雨之中摇摇欲坠，濒临破产。无奈之下，他们决定请艾柯卡出山。
艾柯卡毅然舍弃了福特公司的高薪厚禄，欣然前往，接任了克莱斯勒汽车公司董事长和业务主管。
此时的克莱斯勒公司几乎到了崩溃的边缘，依靠政府的救济为生，艾柯卡却认为这正是他力挽狂澜、一展抱负的好时机。他上任不久，经过一番仔细调查后，对公司进行了大刀阔斧的改革。两年时间里，原38位前副总裁被辞退了32个，原来的52个工厂，关闭了16个，仅1980年一年，公司就裁掉了700多名白领职员，解雇了800名工人，仅关闭工厂和裁减人员两项就使生产费用由21亿美元降到了18亿美元。
财政危机是克莱斯勒感到最严重的问题。艾柯卡通过深思熟虑，决定向政府求援，他首先在政界做了大量工作，将国内外150家银行的催还贷款单压在抽屉中，以保证生产所需的资金；为了使工会在要求增加工资方面作出让步，他将自己的年薪降低一万美元，也降低了员工们的工资，并许诺公司一旦盈利，补发所有降低的工资。“世上无难事，只怕有心人”，经过他的一番艰苦努力，公司获得了国会提供的15亿美元的贷款担保，从而得到了一次被挽救的机会。公司在打了这支“强心剂”后开始复苏。
1982年，通过全公司上下同舟共济、奋力拼搏，公司情况逐渐好转，汽车销售量逐年增加，利润大幅度增长。于是公司作出决定，立即偿还全部贷款，这比偿还期限提前了7年。1983年7月13日，艾柯卡在全国新闻俱乐部宣布偿还政府债务。一时艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式人物。1983年，美国的民意测验中，艾柯卡被推选为“左右美国工业部门的第一号人物”。1984年，由烨尔街日报》委托盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查表明，艾柯卡居第一位。同年，克莱斯勒公司盈利24亿美元，在克莱斯勒公司逐渐走出经济危机的阴影大获成功的时候，美国经济也正在复苏，美国经济界普遍将该公司的经营好转看成了美国经济复苏的标志。
艾柯卡在40多年的创业史中，几乎一帆风顺，事业蒸蒸日上。每次在恶劣的环境中，他都能够变被动为主动，凭着坚强的意志，勤勤恳恳，奋斗不息，创造了一个个震惊世界的奇迹。艾柯卡的成功给世界商业界的同仁们提供了取之不尽的经验。
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有压力才会有动力。所谓背水一战，即反映别无他途，只此一条，其中的压力不可谓不在因为若不成功，那后果将不堪设想，所以说“置于死地而后生”。商战有时要自己给自己制造一种压力，然后，再把压力转化为动力，有时会发挥出自己意想不到的潜能。
€€汽车战
引言：在科技飞速发展的今天，保持科技领先的绝对优势在大部分产品类别中已是不可能的，那么只有争取在周类产品中保持其独特优势，此文便是个浪好的说明。
自从1896年世界上第一辆汽车在美国诞生后，美国的汽车工业在国家政策和经济发展的支持下迅速发展起来，很快成为世界汽车业的霸主，大有不可撼动之势。底特律的“汽车城”闻名天下。而日本的汽车工业起步则较晚。
早在1949年，日本政府预测到汽车业前景远大，市场广阔，遂将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，制定了一项振兴汽车工业的战略。他们深人市场调查，又反复研究推敲，最后决定把“矛头”对准美国，可是如何占领美国市场呢？自身力量弱小，硬拼不是对手，只有智取，于是他们一边“练兵”，一边摸底。决定采用“避实就虚”、“击其要害”的销售战略，他们把20世纪50年代出产的质量赶不上美国的汽车产品先销往拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再推向美国，到20世纪60年代，日本公司集中力量向美国这个“汽车王国”发动猛攻。
日本最为著名的汽车公司丰田公司初进美国市场时就是这样，它先在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐射，以至占领整个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矾、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国腹地发动进攻，而且很快就取得巨大的成绩。
1965年，丰田公司在美国仅销售288辆汽车，但到1988年，它在美国市场上的销量增到50万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取“避实就虚”、“击其要害”的策略。20世纪60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，喜欢购买价廉、耐用、耗油少。维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国汽车市场这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强地发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。
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常言道：“蛇打七寸狼打腰。”一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。