我们有必要将定位分析理解为一种思维工具，即将其上升到哲学层面，与定量分析、定性分析一起构成三大工具；而且，定位分析是定性分析、定量分析的前提与基础。
换言之，如果没有正确的定位分析，再科学合理的定性、定量分析都将无济于事，所谓“在错误的道路上正确地做事”。
简而言之，战略定位就是企业的长远发展方向，表现为对扩张发展路径及资源配置模式的一定取舍。企业确立战略定位，需要在进行内部资源与能力分析、外部竞争环境研究的基础上，明确自身的产业边界、商业形态和竞争地位。
战略定位是战略管理的核心与基础，只有战略定位确立之后，才能制订相应的竞争策略、战略目标及发展规划。
战略定位是相对动态的，既不像竞争策略一样因地制宜、随时变化，也不像文化理念一样根深蒂固、长久不变。
与特劳特、科特勒和波特等人强调的“与众不同”、“独树一帜”不同，战略定位力求准确、系统配套并保持适当的动态调整。
一、产业边界
所谓产业边界，就是企业所从事经营的业务覆盖范畴；这种覆盖范畴一方面表现为提供产品及服务的品类广度，另一方面表现为产业链的涉足跨度。
在一般意义上，产业又称为行业，它是由相关若干产品门类或细分市场组成的。从品牌塑造的角度来讲，产品门类或细分市场往往被称为“品类”。
1996年，艾·里斯推出了有“管理史上的加农炮”之称的《聚焦》一书。他认为：与侧重营销广告的定位概念不同，聚焦意味着要对企业的产品、业务进行梳理和取舍；这就必须与企业的最高层进行讨论，这才是真正的战略。
2004年，艾·里斯与其女儿劳拉·里斯合作推出新作《品牌的起源》。该书指出：商业发展的动力是分化，分化诞生新品类；真正的品牌是某一品类的代表，消费者以品类来思考，以品牌来表达，品类一旦消失，品牌也将消亡。企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌；发展品类，壮大品牌，以多品牌驾御多品类，最终形成品牌大树。
从后面的分析内容可以看出，相对于里斯的“品类”及“聚焦”概念，我们所说的“产业边界”有以下重大区别：
一是在内涵上更加丰富、实践中更加动态；二是既解决了聚焦即“舍”的问题，更解决了扩张即“取”的困惑；三是从产业边界出发，与商业形态、竞争地位有机结合，构成“三位一体”的理论框架和操作方法，真正从扩张路径、资源整合角度肩负起战略管理的使命，并“与肉食者谋之”。
（一）从产品品类广度看产业边界
产业既然是由若干产品门类或细分市场（即所谓“品类”）构成的，那么企业覆盖的产品品类广度越宽，则标志着其产业边界越宽；反之，产业边界则越窄。
2012年12月，国家统计局发布了《2012年我国饮料行业1～3季度运行状况分析报告》，概要如下。【注释1】
民族品牌凭借对消费者生活习惯、文化心理的谙熟，通过灵活多变的广告和销售手段，形成明显优势，目前已涌现出加多宝、娃哈哈、农夫山泉等20多个全国性品牌。
从行业产品品类结构来看，截至2012年9月末，在饮料行业中，饮用水、碳酸饮料、茶饮料、凉茶、果汁、功能饮料分别占据了25.65%、21.91%、16.36%、7.21%、22.24%和6.63%的销量份额。
从品类结构的变化来看，近年来饮料行业产品结构不断优化，健康型饮料比重不断上升，碳酸饮料份额呈下降趋势。从当前各类饮料占比可见，饮用水、果汁、碳酸饮料的市场份额均超过了20%，构成了饮料行业中的主要产品；茶饮料、凉茶、功能饮料、饮用水所占份额较去年有所提高。
从品类结构看，不同市场、不同区域的竞争程度差异明显，罐装饮料市场前四强份额最低，凉茶市场前四强份额最高。
饮用水市场，销量前四位品牌为农夫山泉、康师傅、娃哈哈、冰露，份额分别为34.8%、16.1%、14.3%、4.7%。四强合计市场份额达到69.9%。
罐装饮料市场，加多宝、可口可乐、露露、椰树占据销量前四位，市场份额分别为11.1%、10.3%、10.0%、8.0%。四大品牌占据39.4%的市场份额。
果汁饮料市场，康师傅、美汁源、统一、椰树占据市场销量前四位，市场份额分别为22.1%、18.8%、13.3%、11.1%。四大品牌共获得65.3%的市场份额。
凉茶市场，加多宝、王老吉、和其正、宝庆堂销售量占据行业总销量的86.7%。
碳酸饮料市场，可口可乐、百事可乐、雪碧、美年达占据市场销售量前四位，份额分别为24.9%、19.1%、14.9%、7.1%。四强品牌的合计市场份额为66.0%。
功能性饮料市场，前四强品牌共占有53.2%的市场份额，其中红牛占24.0%、脉动占18.6%、尖叫占7.9%、三得利占2.7%。
业内人士指出，饮料业是我国发展最快的行业之一，目前已逐渐改变了规模小、产品结构单一和竞争无序的局面，中国饮料市场也已成为国际品牌与中国本土品牌的竞技场。
从上述司空见惯的行业分析报告可以读出，饮料行业增速较快，其中健康型饮料比重不断上升，每类产品前四强的市场集中度均较高。更进一步分析，我们可以发现以下深层次的问题。
第一，饮料产业可划分为若干门类产品。
饮料是一个产业，包括饮用水、碳酸饮料、茶饮料、凉茶、果汁、功能饮料等六大相关产品门类（也可称为子行业）。
在饮料行业中，饮用水、果汁和碳酸饮料的市场份额高居前三甲，合计占69.8%；不过，健康型饮料比重不断上升，碳酸饮料份额呈下降趋势。
但是，饮料产品的上述六类划分方式有值得商榷之处。
饮用水、碳酸饮料、茶饮料、凉茶、果汁和功能饮料，是统一按照产品主要成分来划分的，比较通用。但凉茶可以归入茶饮料范畴，也可纳入功能饮料阵营，独立存在的意义不大。
实际上，饮料产业还有一种官方的划分方法，分为碳酸饮料、瓶（罐）装饮用水、果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其它饮料等七大类。其中，含乳和植物蛋白饮料包括果奶、豆奶和杏仁露等，固体饮料包括豆晶粉、麦乳精、（速溶）咖啡和菊花晶等，茶饮料则包括了凉茶。另外，功能饮料应包含在其它饮料之中。
显然，六类分类法遗漏了含乳和植物蛋白饮料、固体饮料，因而是有缺陷的。七分法相对比较科学，但奶茶是应当归于含乳饮料呢？还是属于茶饮料呢？也许这就是所谓的“跨界”产品吧。
至于瓶装、罐装还是软包装，都不过是产品的包装形式而已，其本身并不能代表一种产品品类或门类。严格来讲，固体饮料也并非真正意义上的一类饮料，它不过是将饮料精华予以结晶化了。
从另一个角度来看，凉茶归属于茶饮料行业，而茶饮料归属于饮料行业，饮料又归属于大食品行业。如此顺序，表明产业边界不断扩大；反之，则表明产业边界持续缩小。
第二，加多宝在凉茶领域的市场份额高居榜首，并在罐装饮料市场力压可口可乐等跨国巨头。
可口可乐实际上产品线非常丰富，几乎涵盖除凉茶之外的所有饮料门类，包括（健怡）可口可乐、雪碧和森达汽水、水森活纯净水、美汁源果汁，甚至还有茶研工坊茶饮料（与雀巢合资生产）。
而加多宝仅有凉茶一类产品、甚至一款红罐包装，2012年实现销售额200亿元；按销量及销售额来统计，加多宝一家即占据凉茶市场的73%和77%。
无疑，单一产品利于资源聚焦和营销推广，但市场竞争的脆弱性不容忽视。对市场份额已超过70%的产品，还有什么样的增长空间呢？
实际上，加多宝集团已经跳出凉茶单一产品的局限，昆仑山矿泉水即为旗下产品，只是所占份额可以忽略不计。毋庸置疑，加多宝的产业边界扩张、产品品类延伸启动过迟了。
换言之，加多宝的真正危机并非来自在“王老吉”品牌大战中的节节败退，而是在凉茶单一品类市场占比70%以上，却依然在不断发力起跳、持续线性扩张！
反观1967年成立于台南的统一企业，已成长为东南亚规模最大的食品企业之一。统一旗下的产品线极为丰富，消费者耳熟能详的饮料有冰红茶、茶里王、番茄汁、奶茶、水、统一100、统一绿茶、鲜橙多（蜜桃多/芒果多/葡萄多）、雅哈咖啡、弗雷奶茶、小浣熊、阿萨姆奶茶、冰糖雪梨等；还有来一桶（卤肉面/老坛酸菜）、巧面馆和好劲道等快速食品，可谓名副其实的“食品帝国”。
2013年，统一企业在大陆有8个新厂完工投产，在大陆设厂总数达到40个。在台湾，统一企业现有5个生产基地、67个厂，并将新建第六个综合食品生产基地，总投资新台币100亿元。
（二）从产业链涉足跨度看产业边界
产业链原本是一个经济学概念，是指相关产业之间、特定产业不同环节之间，若干企业群在时间和空间上的业务关联关系。
在企业管理理论中，我们所说的产业链（又称行业价值链），是指特定产业上下游之间构成的链条关系，包含价值链、企业链、供需链和空间链等四个维度，它们在相互对接的均衡过程中形成了产业链，其本质是描述大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节支付对价、反馈信息。
产业链具有完整性、层次性和指向性，具体含义如下：
1.所谓完整性，是指产业链覆盖从产业源头（如资源开采和原材料生产）到最终客户消费终端；而且产业链越长，表明开发、加工的深度越深。
2.所谓层次性，是指产业链各环节本身表明产业具有一定的层次性、阶梯性，而且产业链各环节还可进一步细分。如在煤炭开采环节，可分为勘探、开采生产和选洗煤等二级产业链。
3.所谓指向性，一方面是指产业关联性越强，链条越紧密，资源配置效率就越高；另一方面产业链始于资源开发和产品设计，止于渠道销售和售后服务，价值由上游向下游连续传递和不断增值。
20世纪90年代初，台湾宏基集团董事长施振荣先生提出了“微笑曲线”（smiling curve）的概念，用一个开口向上的抛物线（类似微笑的嘴型）来表现pc产业中各环节的附加价值。其中，前端的设计、芯片生产和基础软件利润较高，后端的应用、系统集成和销售也利润可观，而中间环节整机组装的附加值相对最低。
实际上，“微笑曲线”的适用范围早已突破了pc行业，在各行各业均有借鉴价值：在现代产业链中，上游、上游往往具有较高的附加价值，处在中游的生产组装等环节则利润空间相对较小。
如在纺织业中，两端的品牌推广、研发设计附加值相对最高，渠道建设和售后服务次之，而中间的面料生产、成衣加工环节利润最为微薄。
随着相关认识的日益深入，人们对“微笑曲线”的完善意见也不断出现，主要包括：曲线左边是分工，右边则是整合，即垂直分工、水平整合；将对顾客的重视上升到战略高度，通过消费者至上的“自下而上”方式提升竞争力；应重新认识制造环节的附加值，强调零部件的自给率等等。
需要注意的是，在技术进步创新、生活方式改变、特别是网络时代蔓延等因素冲击下，跨界产品越来越多，产业边界之间的相互融合越来越密切，边界本身也变得日益模糊起来。
【注释1】www.31food.com/news/detail/32807.html.
二、商业形态
商业形态（business pattern，简称业态）概念来自商业流通领域，是指商业企业在产业链上的经营组织类型，比如是零售商还是批发商；零售商中又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等等形式。各类商业形态的组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。
我们将商业形态概念延伸、提高到产业链层次：商业形态是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态；不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。传统商业领域的“业态”概念，实际上是指第二层级的商业形态。
在房地产业中，行业价值链主要包括地产开发、设计推广、材料供应、建筑施工、产品销售及售后服务等环节，而且专业化分工越来越细。与此相应，房地产业中的商业形态，则包括投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）代理商和物业管理服务商等等。
首先，房地产行业要有地产投资开发商。在地产市场发展尚不规范的初级阶段，我国地方政府、包括开发区多承担了（一级）土地开发商的角色。他们没有破产倒闭的危机，自然谈不上按市场规律运作，这也是土地“倒卖”愈演愈烈、房价高涨屡禁不止的制度性根源。
其次，产品设计一般由专业化的设计院/公司承担，而房地产开发企业仅参与总体策划和辅助设计职能。在材料供应环节有建筑材料生产商，包括钢材、水泥和玻璃等“三大材”；而投身到建材生产行业的地产开发商，无疑是自行加大了经营风险。
然后，建筑施工是典型的“外包”活动，即使开发商有自己的建筑公司，一般也要与外部企业比价竞争。另外，为保证材料供应及施工质量，聘请第三方监理是行业强制性规定。
最后，产品尚未制造完毕就开始预售（“卖楼花”），这正是房地产的行业特色。楼盘销售或者由开发企业自行推销，也可以委托专业代理机构销售（所占比例有逐步增大的趋势）；交楼后的运营服务支持，则主要由物业管理公司承担。
（一）商业形态的主要类型
在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
1.加工商（processors）
加工商是指通过“三来一补”等形式为客户进行加工、配套的企业，他们一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件。这类企业虽然节省了渠道建设和品牌推广费用，但往往不得不看合作企业的脸色，沦为别人的“加工车间”。
伴随着中国经济的对外开放和国际间的产业转移，中国已迅速成长为全球不可或缺的制造基地。目前，中国制造业的增加值居全球第四位，有200多种产品的产量居世界第一位。但从严格意义上讲，我国目前还称不上“世界制造中心”，在很大程度上还是跨国企业的代工车间。
2.制造商（manufacturer）
制造商亦称生产商，其主要标志就是自产自销，即一方面自己制造产品并自行独立销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品。因此，独立的营销体系和品牌建设对企业必不可少，但受制于自产自销，其产能规模和市场影响相对有限。
制造商拥有完整的生产体系和营销网络，掌握核心制造工艺和技术。当然，有的制造商也会利用富余产能为知名企业做代工，但这毕竟不占主导地位。
3.提供商（supplier）
作为提供商，企业所提供的不仅是产品、服务，还包括面向客户需求的系统解决方案。显然，只有在具备相当技术附加值的产业中，系统解决方案才可能成为现实需求。
因此，品牌独立、渠道完整且产品开发能力强，掌握价值链关键环节，这都是提供商的必要特征。更重要的是，提供商跳出了自产自销的束缚，在掌握关键技术和产品品牌的前提下，可以发展代工工厂以放大制造能力，更能有效规避经济不景气时产能过大的投资风险。
2007年盛夏时节，广东佛山一位玩具厂商老板自缢身亡，事件震惊全国。
中国是世界第一大玩具出口国，2006年出口玩具达220亿件，占全球总数的60%。美国的美泰公司（mattel inc.）是全球最大的玩具提供商，主要产品就是家喻户晓的芭比娃娃，年收入约50亿美元。
美泰年销售总量的65%是从中国直接采购，在中国共有5家自己运营的生产厂，还有50多家合同供应商。成立于1994年的合资企业佛山利达，为美泰加工玩具的生产记录一直良好。
塑胶玩具的生产工艺并不复杂，基本工序是给塑料件喷油、装配到最后包装。从1998年开始，佛山利达进入高速发展期。到2000年7月，利达管辖的厂区已达三处，员工总数约2500余人，2006年实现产值约2亿元人民币。
2007年6月中旬，美泰驻中国化验室发现佛山利达的产品表漆含铅量超标。随后经过整改并启用符合标准的油墨产品后，佛山利达重新取得了美泰的信任。但在美国舆论的强大压力下，美泰终于在8月2日向外界公布了生产企业的名单。已经重获新订单的利达公司被迫全面停产，一周后，国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。
8月11日，面对3000多万美元的产品召回及赔偿损失压力，身为利达实际经营管理者的港方股东走上了人生绝路。不到一个星期，利达下属三处工厂的数千名工人几乎遣散一空。
正当人门还在为这位以厂为家、从不拖欠员工工资的老板扼腕叹息的时候，9月21日，为玩具召回事件，美泰公司全球业务行政副总裁向中国国家质检总局正式致歉，表示所召回的玩具绝大部分是由于美方设计缺陷所致，而不是中国生产厂商的问题，美泰愿为召回负全面责任。
成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家美国车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发碧眼的美女娃娃“芭比”，企业次年便成功在纽约证券交易所上市。
这就是加工商与提供商的天壤之别。
4.运营商（operator）
运营商主要是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务；其特点一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品。
运营商虽然没有自己的有形产品（也不需要相应的制造能力），以提供无形的服务为主，但在产业链上不可或缺，而且商业品牌的建设维护相当重要。
电信服务企业就是典型的平台运营商，他们提供固定电话、移动电话和互联网接入的通信服务，同时拥有庞大的营销终端网络。由于电信网络在各个国家都受到相应管制，只有拥有运营牌照的公司才能架设网络并提供服务，这就是所说的特许经营权。
国内电信领域原来有六大运营商，后来整合为中国电信、中国移动和中国联通等三大运营商，其中中国移动为全球最大的移动运营商。
无论是ict应用还是服务，都要求电信运营商拓展业务边界、创新商业模式，并提升it、互联网等领域的能力，这与当前相关行业融合发展的趋势相吻合。
在宽带网络接入市场上，除了中国电信、中国联通等大型基础运营商之外，还有数以千计的二、三级运营商，包括有线宽带、cnc无线网络、民航宽带和长城宽带等。
设备提供商和运营商是相互依存的，但运营商一般更有优势或更加强势，如中国移动就要求手机生产商提供的产品打上其“全球通”的品牌。
需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近，甚至有概念通用的现象。
比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商。而在近年来的公开宣传中，中国电信却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
房地产开发与城市建设规划密切相关，因而不少房地产企业将自身定位为“城市运营商”。实际上，绝大多数房地产企业本质上是一种“房产提供商”，具体房产可细分为住宅、商业房产、工业房产或写字楼等类型。
值得一提的是，相对于电信服务这类平台运营商，不少“轻资产”运营的企业可称为品牌运营商。当然，品牌运营商本身并不掌控任何稀缺资源或取得特许经营权，向消费者提供的多是有形产品或服务。
作为全球著名的体育用品制造商，耐克公司则是典型的品牌运营商。
1972年耐克公司创立时，还只是体育用品界的无名后辈。20世纪80年代，耐克推出了“轻资产”经营模式。2000年，耐克销售额达到95亿美元，超过阿迪达斯、锐步、彪马等同类品牌，成为近20年来最成功的消费品公司。如今，全球热爱运动、追求时尚的人们都为这个小小的对勾而疯狂，“耐克模式”更是成为体育用品制造商竞相效仿的对象。
在耐克推行“虚拟经营模式”的80年代，正值全球制造业向发展中国家转移的高峰，各类体育产品也以低姿态从专业运动员走向普罗大众。耐克采取以“全球消费者”需求为导向的定位，革命性地整合了产业链的两端，将产品的制造和分销零售业务外包，而集中精力于产品研发创新和品牌营销推广，从而获得了惊人的资本回报率。
5.贸易商（merchandiser/trader）
贸易商销售的产品一般不是自己生产的，主要方式包括批发和零售。随着时代进步，批发已被分销、代理所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要（童叟无欺就是商誉），但不连锁就难以做大。代理商、分销商一般不需要品牌建设，却往往需要一定的渠道整合能力。
（1）零售商（retailer）。
作为最古老的行业之一，零售商处于商品流通的最终环节，以向最终消费者（包括个人和集团）直接提供所需商品及附带服务。
一般而言，零售商与生产厂商或批发商之间实行货品买断关系，赚取的是批零差价。根据经营特征，零售商可分为如下几种类型：专业商店、百货公司（或商场）、超级市场（即自选商场）、购物中心、连锁店及邮购商店等。
在西方零售业历史上，曾出现过三次重大变革；而每次变革和进步，都带来了人们生活质量的提高，甚至引发了一种新的生活方式。
第一次变革是百货商店的诞生，实现了商品明码标价，顾客自由进出。第二次变革是超级市场的出现，带来了开架销售、集中采购，商品包装得以大大改观。连锁商店的兴起带来了第三次变革，大大推动了标准化管理、专业化分工、集中化进货和简单化作业。
目前，互联网对零售业的影响，绝不亚于前三次技术革新带来的冲击，并当之无愧地引爆了零售业的第四次革命。网上购物不仅使传统商店地理位置的重要性大大下降，而且深刻推动了零售企业的内部重组，综合经营费用大大下降。
从欧州国家来看，2011年英国的网上零售市场最为发达，网购占社会总零售额的比例达12%。德国、瑞士紧随其后，网购占比分别为9%和8.7%；而波兰、意大利排名最后，分别只有3.1%和1.3%。
根据cnnic和易观数据显示，2012年，国内网上零售市场交易总规模达13018.4亿元，较2011年增长47.5%；按当年社会消费品零售总额207167亿元计，网上零售总额占比达6.3%。
2012年，国内b2c全年交易规模达4792.6亿，较2011年增长99.2%，在网上零售市场的比重达37%。其中，占据市场份额前五位的分别是：天猫商城（占比44.1%）、京东商城（16%）、腾讯b2c（3.8%）、苏宁易购（3.5）和亚马逊中国（2.3%），前五家合计占网购零售总额的69.7%。
2013年11月11日“光棍节”，天猫商城再创新高，当日网上成交额达到惊人的350.19亿元。
（2）经销商（distributor）。
传统的经销商又称批发商，是指向制造商或经销单位购进商品，然后供给其它单位（如零售商）进行转卖、或供给其它制造商进行产品加工的中间商。依照经营业务内容，可将批发商分为专业批发商、综合批发商及批发市场。
作为独立的经营机构，经销商承担着生产厂商与消费者之间的桥梁作用；一般拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务），可以实行多品种经营、多厂商代理。
实际上，经销商又可分为代理商和分销商，二者的主要区别在于：
第一，代理商（agents）是指赚取生产企业代理佣金的商业组织，所经营的产品可以现钱购买，也可以是销后结帐；分销商（channels）一般要买断产品，并谋取渠道间的经营利差。
第二，代理商一般仅代理单一品牌产品，受厂商制约较多；分销商往往是代理多种品牌产品，不受或很少受厂商的制约。
在渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的冲击下，不少经销商开始了适应性战略调整：一是向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，发挥渠道资源效益最大化；二是向渠道下游延伸进入零售领域，稳定并巩固自身在市场中的地位；三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和风险，追求企业经营的品类规模。
值得注意的是，瑞典的宜家家居可谓商业形态中的一个另类。
在表面上，宜家首先是一家零售商，因为有商业品牌、有遍布全球的连锁零售终端。但实际上，宜家本身还有产品品牌，即在卖场销售的都是自己设计、自己委托加工的自有产品。
也正是由于宜家掌控家私暨配套家居产业价值链的两端，通过设计与销售带动产业链的分工协作，因而我们可以称之为一种（产业链）“集成商”。
（二）商业形态与商业模式的区别
管理学大师比德·德鲁克有句名言：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。由于商业模式的不同，一些企业可能在持续盈利，而又有一些企业可能濒临倒闭。
所谓商业模式（business model），就是一个商业组织得以生存、发展的运营模式。而商业组织的首要特征就是赢利（赚钱），因此商业模式也可以简单地理解为赢利模式。成功的商业模式，就是在满足客户需求的前提下持续性赢利。
也有人认为：商业模式是为了实现客户价值最大化，将企业内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务以达到持续赢利目标的一种经营模式。
众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来，租期20年、租金不变；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商，并根据物业升值情况进行相应递增。
一般企业是先生产出产品然后再卖出去，而戴尔公司却完全颠覆了这一流程，改为先销售、后生产。其商业模式核心有两点：量身订做直销化和生产制造虚拟化。
首先，戴尔通过互联网将各种零部件及功能价格陈列给消费者，消费者根据自身需求进行组合后提交订单；戴尔公司收到订单和定金后，将订单交给加盟商生产组装，最后按规定时间向消费者交货。
商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
1.二者的层级不同
虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式，而非相反。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（虽然不排斥标新立异）；反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
举例来说，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的赢利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
在家电行业，长虹、海尔及创维等企业均离不开规模化、精益化生产，市场渠道依靠国美、苏宁等垄断性家电零售商，而格力则以自建（含合资或合作）零售渠道为主。
网络零售的出现使商业模式发生了革命。戴尔电脑公司可以先收取定金、后组织生产（实际是找人代工），企业的商业形态本质上已非制造商、提供商，甚至也不是零售商，而是零售商与提供商的创新型结合，即一种品牌运营商。
2.二者的重心不同
可以说，商业模式就是企业在确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态定位）本身并不能保证企业赢利，还需要合理的商业模式及经营策略；同样，正确的商业模式能带来利润，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。
说到底，商业模式是一种比较成功和稳定的经营模式，是阐释企业保持持续赢利能力的关键所在，与企业核心竞争力非常相近。
而商业形态，则是指企业明确了产业边界之后所确定的组织形态，是在产业链系统中得以生存、竞争和发展的商业类型；而这一组织形态的正常运营，则离不开一定商业模式的支撑。
当然，商业模式的创新有可能引发商业形态变革，企业随之发生战略转型。
三、竞争地位
竞争地位的相关研究比较成熟，它是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，简单地可分为领先、跟随两大阵营。
如果说，产业边界解释你是属于什么行业的，商业形态说明你是什么类型的企业，那么，竞争地位则是表明你算老几。
“知己知彼”就是明确自身地位。在一个竞争性的市场当中，任何企业都有自己的行业地位；当然，这是相对动态的。
对企业的市场竞争地位划分方法，主要有以下几类。
（一）波士顿公司的“三四规则”
该规则是由波士顿咨询集团（bcg）提出的。他们的研究表明，在一个稳定的竞争市场中，市场参与者一般可分为三类：
1.领先者
一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格调整、产量控制等方面。
2.生存者
一般是指市场占有率界于5%～10%之间的企业，他们虽然不能对市场产生重大的影响，却是市场竞争的有效参与者。
3.挣扎者
一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝不会超过3个；而在这3个企业之中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最弱者的4倍。
以上规则模型是由从经验曲线推断出来的，并有两个前提条件：
其一，在任何两个竞争者之间，2：1的市场份额似乎是一个均衡点。在此点上无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
其二，市场份额如果小于最大竞争者的25%，就不可能有效参与竞争。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场分额都是紧随其后竞争者的150%，而最小竞争者的市场分额不会小于最大者的25%。
显然，波士顿公司的上述“三分法”过于疏漏，除了领先者、生存者与挣扎者之外，现实中往往还有其它类型的企业；相关数据、比例更是失之太过精确，在纷繁多变的市场上难免局限性过大。
（二）阿瑟公司的竞争地位理论
作为美国一家名声不大、但历史悠久的管理咨询公司，阿瑟·d·理特公司将企业的市场地位划分为以下六种：
1.主导地位。该类企业可以支配业内其他企业的行为，在策略上有广泛的选择余地。
2.得势地位。居于得势地位的企业可以独立运作，无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。
3.有利地位。该类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
4.足以维持。指自身经营得当足以维持营业，但其存在是在优势地位企业默认许可下的，企业改善自身地位的机会很少。
5.弱势地位。企业经营状况不佳，却不乏改善机会，不及时变革则将被迫退出市场，这就是处于一种弱势地位。
6.难以维持。当企业经营状况极差，难以维持正常运转且没有转机时，那它就离关门大吉为时不远了。
较之经济学上的市场结构分类，阿瑟·d·理特公司的分类法应该说是有了很大进步，它将着眼点从市场、行业整体“下沉”到了企业个体，但仍然存在着明显弊端：
第一，分类边界不清晰。如处于得势地位和有利地位的企业，均是经营比较独立、有较多的策略选择，相互之间的区别很不明显。
第二，难以进行量化和实际操作。对处于弱势地位和难以维持地位的企业而言，如何认定它们有无转机或改善机会？从道理上讲，任何企业都有起死回生的可能性。
（三）革新的竞争地位理论
在长期的咨询实践中，我们对上述理论进行了改进和创新，提出了独特的竞争地位理论，而且行之有效。
对一般行业的企业竞争地位，我们可将其划分为六种类型：控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位和挣扎地位。
需要说明的是，相应市场占有率只是象征性的数据，要因时、因地和因行业制宜，切不可教条化对待。
1.控制地位
所谓控制地位，是指该类企业由于掌握了业内关键资源，而形成了对行业的相当控制力度，以至于可以确立游戏规则。这种关键资源或者是公关取得了（独家）垄断经营权，或者是开发掌握了关键技术、产品标准等知识产权，或者创新推出了难以替代的产品或服务。
要控制一个行业，首先要有相当的市场占有率，而不同行业的市场占有率各有不同。不言而喻，如果能使市场占有率保持在50%以上，对该行业就具有无可置疑的绝对控制力。当然，长此以往难免引起“垄断”的抨击甚至诉讼。
比如，我国的固定电话业务长期由中国电信独家经营。即使近年来引入了网通、铁通等有限度的竞争对手，但中国电信仍然占据固话市场的绝大多数份额，因而它可以自行制订诸如“装机费”、“固定通话费”等“霸王条款”。
2.主导地位
如果没有行政特许和特殊的历史背景，（长期）垄断或控制一个行业是不可想象的。因而，一般行业里不会产生控制者，但总有极少数企业能够挺立潮头、引领行业发展趋势。
在行业中取得主导地位也是很不容易的，一般要掌握关键资源并主导行业进步方向。
目前国内石油行业是典型的寡头垄断格局，两三家企业主导了整个产业，联手垄断了从上游原油开采、中游炼化到下游销售的全产业链：中石油、中石化和中海油实际瓜分了95%以上的原油生产和进口；中石油和中石化炼厂的产能占全国炼油总产能的近80%，实际炼油数量占比更高；中石油、中石化旗下批发企业占全国总数的比例超过75%，加油站占全国总数一半以上。
垄断利润与行业正常利润不是一个概念。要真正主导一个行业，除了有相当的市场份额之外，更要有产品创新和技术进步的引导地位。在此方面，国内的石油巨头们就令人汗颜了。
3.领先地位
行业领先者往往只有一两家企业，不仅市场份额要保持第一，而且在价值链主要环节均要保持领先地位。
由约翰·洛克菲勒于1882年创建的埃克森美孚公司，是世界上最大的非政府油气生产商，在基础油、润滑油和成品油方面均居领先地位；分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶，在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户，每年在150多个国家销售约2800万吨石化产品。
在本行业中，埃克森美孚率先取得了若干项基础性技术突破，在新的开发和应用领域始终居于领先地位，过去10年内获得了1万多项专利，世界上有50多家大型炼油厂使用其技术授权，公司连续85年以上获得3a信用等级。
按照2012年度销售额，在“财富》2013世界500强”排行榜中，埃克森美孚、中石化和中石油分列第三、四、五位，销售额均超过4000亿美元，可谓难分伯仲；但企业盈利能力、特别是人均贡献差距极大。
要知道，埃克森美孚的8.6万名员工，其中工程技术人员和科学家有1.4万名，占比竟达16.3%！差距是显而易见的，背后的动因却是复杂多样的。
4.优势地位
领先者往往很难在价值链各环节均做到领先，或长时间地保持总体领先地位。因而，更多的知名企业是处于有明显优势的“第一阵营”之中。
如果在价值链关键环节保持相当优势，具有比较突出的核心竞争力，经营状况非常良好，在市场竞争中能掌握一定的主动权，这样的企业就可称为优势企业。
据中国汽车工业协会提供的数据显示，2012年，全国汽车总销量达1930.64万辆，同比增长4.3%。销量排名前十位的企业分别为上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽、华晨、长城、奇瑞和吉利；其中上汽集团继续蝉联销量第一，年销量超过446万辆。
数据显示，上述十家企业集团共销售1686.28万辆，同比增长5.2%，高于全行业增速0.9个百分点；占全国汽车销售总量的87.3%，比上年同期提高0.7个百分点。从2012年汽车市场集中度来看，上汽无疑是行业领先者，并与紧随其后的东风、一汽、长安和北汽等五家企业构成第一阵营；后面排名六至十位的厂商，则属于具有一定竞争优势的跟随者。
2013年，我国汽车总销量同比增长13.9%，首次突破2000万辆大关、达2198.41万辆；其中前十大厂商排位及所占市场份额变化不大，只是吉利上升一位，奇瑞被江淮取代。
与国际同行对比，我国的汽车市场集中度仍然过低，核心竞争力明显不足。
5.维持地位
企业财务状况处于盈亏平衡点上下，产品市场占有率无从谈起，资源配置吃紧，发展方向不明，经营信心不足。但这类企业有可能“打冷枪、出怪招”，甚至以“自杀式行为”搅乱市场，增加了市场竞争的惨烈程度。
6.挣扎地位
资金链断裂，信用体系崩溃，人才流失严重，正常运营难以维系，债权债务纠纷不断，企业随时可能倒闭破产，这都是处于挣扎地位的企业特征。从消极意义上讲，这类企业的使命就是完善产业生态链，所谓“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”。
（四）it业的集中度特点
美国人工智能专家彼得·诺威格（peter norvig）博士说过一句大白话：当一个公司的市场占有率超过50%之后，就无法再使市场份额翻番了。
在一般传统制造行业里，出现垄断、或者主导性企业的概率不大，能保持明显的市场份额领先优势已属不易。
但在it行业中，集中度却往往有明显提升的迹象。比如，微软在操作系统领域、高通在3g通信领域完全达到了垄断的地步；在处理器（cpu）市场上，英特尔长期占有70%以上的份额。
对这一现象，有学者给出了令人信服的解释。【注释1】
一是边际生产成本差异。在传统制造领域，销售量提高往往意味着人力、物力和财力投入的同步追加。而在高科技行业则大为不同，生产成本所占比例极小，前期研发费用摊开之后，产量增加的边际生产成本几乎趋于零。这就是“轻资产”与“重资产”的区别。
二是产业链耦合差异，即客户黏性不同。对汽车制造商及用户而言，配套轮胎是固特异还是米其林没有什么区别。而对计算机用户来讲，习惯了微软的windows之后，再替换成其他厂商的系统往往需要一定的学习和适应过程，因此即使免费也不愿意更换。
三是产品功能感受或用户体验差异。奔驰、宝马、沃尔沃各有各的客户群，其口味和偏好不同；对网络用户而言，几乎无人关心路由器是思科还是华为的，因为没有直接的用户体验。
在网络时代，上述“赢家通吃”、“只有第一、没有第二”的行业特点表现得更为明显。君不见，阿里巴巴、腾讯和百度在各自领域中，几乎“打遍天下无敌手”。
当然，必须保持清醒的是，长期“一家独霸”不仅违背产业生态规律，为政府反垄断措施所不容，垄断者自身也会因缺乏进步动力而走向衰败。
值得注意的是，行业地位与企业竞争策略息息相关。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。而对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。
小企业讲竞争，因为缺乏整合行业的资格；大企业重联盟，因为没有打价格战的条件（而且会“掉价”）。
总之，战略定位的“三部曲”就是确立产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
战略定位的“三部曲”，形象、直观地构成了相应的三维坐标图。战略定位就是企业的发展方向，它需要坚持不懈，又需要与时俱进地动态调整。
不无有趣的是，自“王老吉品牌大战”爆发以来，广药集团与加多宝集团明争暗斗、“贴身肉搏”，两家企业的凉茶销量反而均明显上升。
自2012年6月开始自营“王老吉”品牌以来，广药集团从产能、渠道及品牌建设等诸方面高举高打，当年销售费用同比增长91.25%，其中广告费用更是由前一年的1.98亿元暴增至5.47亿元。全年广药集团的“正宗”王老吉销售额跃升至37亿元，加多宝销售额则超过200亿元。
2013年，广药集团投入广告费更是高达20亿元（承认是“被对手逼的”），销售团队由6000人扩张至上万人，凉茶销售额也终于超过了100亿元。
当加多宝高调宣称“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”时，广药集团马上回应“正宗凉茶王老吉从未更名”；2013年4月四川雅安发生大地震，加多宝宣布捐款一个亿，广药王老吉则宣称要在雅安投资3亿元建立生产基地；2014年5月，广药集团又对加多宝方面“违法使用王老吉商标”的侵权行为提起诉讼，索赔金额达10亿元人民币，且广东省高级人民法院已正式立案。
实际上，身为大型国有独资企业的广州医药集团有限公司，旗下有广州药业和白云山a两家上市公司（2013年5月成功完成整体重组上市），成员企业约30家，拥有中国驰名商标5个（“白云山”、“王老吉”、“陈李济”、“中一”、“抗之霸”）；获得“中华老字号”认证的企业12家，其中百年企业6家（陈李济、王老吉、敬修堂、中一、潘高寿、明兴）；还有国家级非物质文化遗产6件，真可谓名门望族。
2012年，广药集团总销售额达428.15亿元，其中凉茶业务的销售贡献率不到10%，销售利润率不足1%（仅盈利3096万元）。
作为产业边界宽广、豪门底蕴充足的广药集团，未必一定要与加多宝在凉茶业务上如此“死磕”；即使要分出高低、名分，也未必采取如此“掐架”方式。
2013年3月，当“王老吉大战”刚刚稍事喘息，就有媒体突然曝出凉茶行业“潜规则”：称受成本及产量的限制，凉茶企业被疑用山银花代替金银花。据了解，金银花在凉茶中应用很广，具有清热功效，是凉性的药材；而山银花却恰恰相反，是热性的药材，但价格只是金银花的1/3～1/2。
另据中国食品工业协会表态，市场上的确存有以山银花代替金银花的情况，但还没有办法从成品中予以检测。既然“降火”是凉茶的最大卖点，那么使用山银花必然适得其反。不难看出，一旦山银花被认定为新的“三聚氰胺”，势必对整个凉茶行业造成灾难性打击。
广药集团、加多宝亟待停止缠斗与厮杀，及时拿出各自的睿智和胸怀，站在战略定位及产业发展的高度思考问题、采取对策，为中国凉茶暨饮料行业的健康、可持续发展做出贡献。当然，广大消费者的理念、行为能否逐渐成熟与理性，对“凉茶大战”的走势也有不容忽视的影响。
也许就像明星出名要靠不断“制造新闻”一样，在短期内吸足广大消费者眼球的广药与加多宝可能都是赢家，就像可口可乐、百事可乐一样成为称霸（罐装）饮料市场的“双子星座”。
不过，两家可乐之争早已走向良性，其产品本身并无具体功能诉求，只是、而且早已成为一种生活方式的体验和代表。
中国的两大凉茶企业何去何从呢？
【注释1】吴军著.浪潮之巅.电子工业出版社，2011：164-165.