何谓战略？

无论怎样众说纷纭，战略的本质就是事关长远发展问题的一种筹划。至于战略领域的计划、设计、企业家、认知、学习、权利、文化、环境和结构等等学派，不外乎是围绕着如何实现战略筹划而采取不同的方法和角度罢了。

战略的核心是什么？战略的价值究竟体现在哪里？

不管如何各抒己见，战略管理的价值与核心在于解决发展方向问题。如果方向错了，终究事倍功半，难免南辕北辙。

要解决企业的发展方向问题，就必须站在公司层面考虑战略。无论公司从事何种产业和经营规模大小，公司级战略与业务级战略、职能级战略各司其职。相对而言，业务级、职能级战略着眼于运营效率和竞争实力的提高；而对于企业整体发展方向和长远目标，公司级战略责无旁贷。

一、企业战略的三个层次

一般而言，企业战略可划分为公司级、业务级和职能级等三个层次；但对三者之间的相互关系，则存有不少争议。

（一）公司级战略（enterprise strategy）

从战略实施的时间跨度来看，公司战略可分成为三种类型：一是短期战略，一般时间在一年以内，又称经营计划；二是中期战略，时间跨度在一年以上、五年以内；三是长期战略，一般跨度在五年以上、十年之内。

一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。

从公司战略的实施原则来看，一般可分为维持战略、扩张战略和收缩战略等三种。

1.稳定或维持战略

当市场及行业前景不明、甚至蕴含相当风险时，企业往往采取无增长的维持战略，维持产销量、品牌形象和市场地位等水平不变；或者采取微增长战略（在原基础上略有增长），以便保存实力、有效控制经营风险。

2.扩张或发展战略

（1）密集型战略，包括市场渗透、市场开发和产品开发等。

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，可通过单一策略或组合策略来开展，主要体现在利用现有产品开辟新市场、或向现有市场提供新产品来实现渗透。

（2）一体化战略，包括纵向一体化和横向一体化战略。

在纵向一体化中，以面向用户为前向，获得对经销商或零售商控制权则称为前向一体化；获得对供应商控制权的策略则称为后向一体化。横向一体化是指对业内同类企业的扩张控制，可通过购买、合并和联合等途径实现。

（3）多元化战略，分为相关多元化、不相关多元化两种。

多元化战略是指企业同时经营两个或两个以上行业，又称多行业经营。相关多元化是以现有业务为基础进入相关产业的战略，可利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客实现多元化经营，因此又称为同心多元化。不相关多元化是指企业所从事的多个产业之间没有任何关联性，又称为综合多元化、离心多元化。

3.收缩或防御战略：涉及收获、放弃、调整、清算等

当市场疲软、产品进入衰退期、内部管理失控、经营亏损及发展方向模糊时，企业可采取收缩或防御战略。其中，收获战略是压缩对一定市场和产品的原有投入水平，放弃战略是指从某些地区市场或产品领域退出，调整战略是指对经营部署、资源配置做出重大调整或改变，清算战略是通过出售、转让企业资产以偿还债务或停止经营活动。

（二）业务级战略（business strategy）

业务战略又称为竞争战略、事业部战略，制订战略时有以下几点值得注意：产品线的广度与特色、目标市场的细分方式与选择、垂直整合程度、相对规模与规模经济、产业特性、地理涵盖范围及竞争优势等。

业务级战略主要包括市场营销、生产组织、供应链等战略，而成本领先、差异化和聚焦等战略应蕴含在其中。

1.市场营销战略

根据公司级战略及市场竞争格局，确定自身目标市场，选择相应的市场营销策略组合，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等。

2.生产组织战略

根据公司级战略及营销战略，制订相应的生产组织策略，包括订单组织、工艺保证、质量控制及外协/外包管理等。

3.供应链战略

广义的供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动，狭义的供应链战略仅涵盖采购、仓储和配送等环节。

值得指出的是，很多人将供应链管理视为职能级战略是欠妥的：一方面原料采购、配送运输本身属于企业经营活动，不仅有成本费用控制问题，而且可以直接产生效益。更重要的是，企业竞争优势越来越体现为供应链竞争的效率。

（三）职能级战略（functional strategy）

职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略对企业各方面职能活动进行的谋划，一般分为以下两种。

1.运营支持型战略

从企业或业务运营的基本职能上提供支持，如质量管理战略。

2.资源保障型战略

为企业总体战略、业务战略提供资源保障和支持，包括财务融资战略、人力资源开发战略、信息化建设战略与知识产权管理战略等。

二、公司级战略核心缺失

从以上战略层级分析来看，现行的企业战略理论存有明显问题。

（一）对公司级战略没有引起足够的重视

波特认为，竞争战略解决的是企业单一产业战略问题，而解决多元化产业竞争则属于公司战略范畴。按照这一观点，从事单一产业经营的企业不存在公司级战略，只要发挥好竞争优势就可以了。说来说去，低成本、差异化和聚焦等战略竞争“三板斧”是放之四海而皆准的。

市场渗透就是典型的竞争战略：成本领先是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平；差异化是企业采取有别于竞争对手经营特色，包括从产品、品牌、服务方式等方面；聚焦则是企业通过集中资源形成专业化优势，如服务专业市场或立足某一区域市场等。

俗话说，企业因经营而盈利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。也就是说，企业真正的、持续性的成功，绝非经营技巧所能支撑的，一定是采取了正确的战略措施带来的。

虽然对中小企业来讲，经营盈利就是最大的战略，但并不等于企业不需要关注发展方向。短期增长靠机遇、靠产品，而长期发展离不开战略指引。或许受波特上述观点的影响，甚至不少人干脆认为公司级战略应从属于业务级战略，因为后者才是企业运营和发展的基础。

特劳特更有惊人之语：“无论选择何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。换句话说，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略”；“自下而上的战略原则是简单的，企业选择合适的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划”【注释1】

这恰恰是由于公司级战略的混糊不清、乃至本质上的缺失，最终造成人们普遍的失望和无奈。

如同理论与实践的关系一样，有价值的理论一定来自实践，但又高于实践，并能指导实践。公司级战略需要以业务战略、职能战略为基础，但必然高于后两者，并具有相应的指导能力。

如果没有公司级战略指引，业务级、职能级战略往往是盲目的；而脱离业务级、职能级战略支撑，公司级战略则注定是危险的。

（二）公司级战略本身没有解决核心问题

对于维持和收缩战略，从行业市场、企业资源与能力等方面进行分析，比较容易做出相应的结论和决策。

而对于企业扩张发展战略，作为密集型、一体化和多元化等三分法，虽然有相应的得失利弊分析研究，但这更多地是一种统计性规律和客观现象。让我们深究一下：对处于某个特定阶段的具体企业而言，究竟应当采取何种扩张战略？有什么分析方法凭借？有何规律性路径可循？

总之，公司级战略既然无法解决企业发展方向问题，因而也就不成其为公司级战略，最终只能泯然于业务级、职能级战略了。

另外，几乎所有学派对多元化都非常慎重。大多认可审慎多元化并非一概排斥多元化，理性的多元化包括在一业为主基础上的相关多元化，产业关联或有限的多元化；而且，企业一旦完成转型就应该回归主业（如此一来“转型”只是阶段性、技巧性的了）。但是，随着企业运营规模扩大，产业边界必然不断放宽，跨国公司几乎都是多元化经营。对此又如何给出合理解释，特别是拿出前瞻性指导意见呢？

（三）解决战略核心的出路就在于定位

值得注意的是，波特首先意识到了战略的核心在于定位，而定位的本质就是取舍。他认为：先有定位，才有战略。确立战略定位，必然有得有失。取舍发生在以下几种情形：一是形象或信誉不一致时，二是取舍发生在活动本身（包括运营活动及资源配置），三是出现在内部协调的限制和控制上。战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质就是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略，任何好的想法多能迅速被模仿。此外，企业的表现将完全视经营效率而定。

波特明确指出“经营效率不等于战略”：经营效率意味着在进行相似活动时，企业的绩效比竞争对手来得更佳；它属于管理工具，是企业成功的必要条件而非充分条件，而且容易带来同质化竞争。而战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动，可以保证企业取得真正的竞争优势【注释2】。

然而，波特的上述认识也有致命缺陷。

一是重舍轻取，企业扩张迷茫。

所谓不破不立，不立也就不破。“战略的本质就是选择何者不可为”，那么何者可为呢？企业向哪一个方向发展扩张呢？企业发展离不开规模扩张，集约式内涵发展本质上也是扩张。

二是重经营活动，轻产业选择。

波特强调，战略定位意味着企业执行不同于竞争者的活动，或者以不同的方式执行类似的活动。

不难看出，波特始终从经营活动层面来解释战略定位，始终没有上升到产业发展方向和公司级战略高度；反复强调要与众不同，但任何与众不同的经营策略，实际上都很难不被模仿和复制。在此，波特似乎忘记了他所指责的标杆管理法的先天不足。

特劳特在《什么是战略》一书中，其中第7章的标题就是“战略就是领导方向”，但可惜其内容不外乎“亲临前线”、“寻求实情”、“成为出众的领袖”和“贵在坚持”等等，对战略何以是方向则完全语焉不详。也就是说，“战略是方向”仅仅停留在响亮的口号层面上。

对战略定位有着较深入理解的是美国学者康斯坦丁诺斯c.马卡德。他在《战略定位：有效战略实战案例》一书中，认为成功企业有“三部曲”：首先，定义自己所做的业务，确定自己的业务边界；其次，确定谁是目标客户，向他们提供什么产品或服务，以及如何高效地提供；最后是构建合适的组织环境，以支持所做的选择。

1.定义业务

铁路公司（不止是在美国）只所以陷入困境，首先就在于他们错误地定义了自身所在的行业：理所当然当认为自己所从事的是“铁路业务”而非“运输业务”，因而以铁路而非运输为导向，以产品而非客户为中心。其后果则是市场份额不断下降，纷纷被航空、高速公路运输等竞争对手所蚕食。

定义业务并非件轻而易举的事情，以下方法值得借鉴：

第一，列出所有可能的相关业务。如宝马汽车的业务可能涵盖：汽车，高档汽车，运输业，驾驶业务，发动机业务。

第二，依据一系列标准评估每一个定义，包括谁是相应客户，他们需要什么，谁是竞争对手，竞争优势在哪里，行业吸引力如何，关键成功因素是什么等等。

第三，选择一个定义，做出取舍。20世纪70年代，美国的德州仪器公司做出决定，将其业务由“半导体”重新定义为“消费电子”，随之削减了半导体业务投入，这就是调配资源所付出的代价。

第四，如果竞争对手也重新定义了业务，他们的最终战略会怎么制订？引发的行动如何？对此企业自身该怎样准备和反应？

2.确定客户与产品

业务定义之后，也就确定了谁是自己的客户与竞争对手，以及自己的竞争优势所在。在次，作者集中阐述了客户定位、产品定位问题。

众所周知，“蓝海战略”的基本思想就是：发现竞争对手所忽视、尚未预见和服务到的客户群，确定有价值的细分市场与客户；然后按其要求设计产品（服务）及分销系统，提供满足客户真正需求的产品或服务。这也是大多数创新企业的成功之路。

值得注意的是，被忽视的客户群，通常是、但未必一定是低端客户。

3.构建组织环境

所谓组织环境，是指由企业文化、组织模式、薪酬激励和员工团队等四大要素构成的系统。也就是说，战略实施离不开组织环境的有效支撑。

虽然马卡德认识到了业务界定、组织环境对确定战略定位的重要性，但从本质上与波特、特劳特一样，仍停留在定位就是在竞争环境中确立企业的有利地位、并采取与众不同的竞争策略层面上。

【注释1】特劳特.什么是战略.机械工业出版社，2012；76，79.

【注释2】迈克尔·波特.竞争论.中信出版社，2003：51.