多元化是与专业化相对的，它是指企业在原主导产业领域以外从事投资经营活动，这意味着企业将从现有业务中分离出相当的资源和精力，投入到不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场之中，因此多元化经营不可避免地会带来风险。

实际上，多元化作为一种拓展经营空间的实用性战略，本身无所谓正确与否，关键在于对自身资源和能力的分析、运用是否科学，以及与战略实施相配套的环境条件是否具备。

一、多元化理论研究回顾

（一）什么是多元化

1957年，有战略管理鼻祖之称的安索夫发表了著名的“多元化战略”一文。根据美国1909～1948年间最大100家企业的发展变化，安索夫总结出企业成长的4个基本方向：在现有市场内增长，开发新市场，开发新产品，多元化。

安索夫将上述四大方向高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市场矩阵图”的雏型。

其中，“市场渗透”是指在老市场中推出老产品，即扩大市场份额；“市场开发”是指在新市场中推出老产品，即打入新的市场空间；“产品延伸”是指在老市场中推出新产品，即产品创新；而多元化则指在新市场中推出新产品，即进入新的业务领域。

关于多元化的类型，安索夫将其进一步分为以下4类：

1.水平多元化，指针对与老顾客、同类顾客而开发出的新产品。

2.垂直一体化，指在原有产业领域中，向上下游进行产业链的延伸和扩张。

3.同心（concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分为销售技术相关型、销售相关型和技术相关型等。

4.混合型（conglomerate）多元化，指向不相关的多种行业发展。

安索夫认为，同心型比混合型多元化有较大的获利性和较低的风险性。另外，安索夫还率先提出“协同性”（synergy）概念：两事物若有机结合则可产生超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。他提出企业进行多元化发展时，应最大限度地利用协同性。

1962年，美国经济史学家钱德勒的《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》问世，在学术界及企业界引起极大反响。他认为，美国企业的成长史可划分为四大阶段，与每一阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四大阶段的公司战略可简述为：（1）数量扩大战略；（2）地区扩展战略；（3）垂直一体化战略；（4）多元化经营战略。

在上述第四阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权管理体制，这也是现代大型工商企业最合理的一种组织模式。

1970年，在前人研究成果的基础上，赖利（l.wrigley）提出了多元化程度的测量方法及类型划分：以一个企业某一类产品占销售额的比重大小，即专业化率来测量该企业的多元化程度；指标包括专业化率（sr）和相关率（rr），前者是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例，后者是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目销售额占企业销售总额的比例。

不难看出，单一业务与主导业务公司均属于专业化企业；而纵向一体化、相关业务和非相关业务公司，都属于多元化企业。

纵向或横向一体化均是同一行业内的相关行动，在原有业务基础上进入新的、但与原业务相关的领域，包括市场、客户、产品或技术等方面，故称作相关多元化或集中多元化；而进入新的与原业务不相关的行业，则称作非相关多元化或混合多元化。

1974年，罗美尔特（richard p.rumelt）提出，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量。他对多元化战略的定义是：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新活动方式所表现出来的战略。

似乎是与上述理论成果的出笼遥相呼应，在第二次世界大战之后的20多年中，据统计，世界500强企业有逐步多元化的趋势。

然而，进入20世纪80年代，多元化扩张的企业纷纷遇到了麻烦。据统计，1989～2004年，在60多家美国零售业公司300多个相关多元化扩张的案例中，只有29%的新业务获得了“赢利性增长”。如果对扩张成功的衡量指标严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正、同时实现收入与利润的增长率超过5%）的指标衡量，这一比例将下降到15%。

著名咨询公司麦肯锡曾对412家样本企业进行研究，将其划分为专业化经营、适度多元化经营和多元化经营等三类；其结果是：专业化经营企业的股东回报率为22%，适度多元化经营企业的股东回报率为18%，多元化经营企业的股东回报率为16%。

综上所述，我们可将多元化分为三大类：产品（横向）多元化、产业链（纵向）多元化、产业多元化；前两类多元化实质上均局限在一个产业领域范畴之内，而产业多元化才是真正意义上的多元化，它又可分为相关产业多元化、非相关产业多元化两种。

（二）企业为何要多元化

对多元化发展的动因，安索夫归纳出以下几种：

第一，仅凭借原线性扩张战略路径，企业无法达成预定目标；

第二，在目标能够达成前提下，公司盈余太多而远超过扩张需要；

第三，公司遇到比扩张战略有更大获利性的新市场机会；

第四，特定情况下，扩张与多元化前景都不明朗时，也可能多元化。

从直观上来看，企业多元化动机又包含主动与被动两种。

主动性的多元化称为战略性扩张或产业投资，可分为以下几种：

1.追求快速增长

当现有市场容量达到饱和、企业占有份额遭遇瓶颈时，增长速度开始放缓的企业，只有通过多元化经营方可实现其持续高速成长的目标，这就是安索夫所说“公司盈余太多而远超过扩张需要”。

当然，如果增长放缓不是行业性问题的话，企业还需要从提高自身核心竞争力方面找原因，并不存在一定要进行多元化扩张的理由。

2.进军吸引力明显的优势行业，实现产业结构升级

优势行业或者是新兴的朝阳产业（如环保、医疗健康产业），或者是具有相对垄断性的特殊行业，主要衡量指标就是市场空间大、行业成长快和赢利水平高（当然不能短期眼光）。

3.实现更高程度上的范围经济和资源共享

范围经济是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益（即所谓“协同效应”），充分发挥原有资源的开发效应，实现在供应链管理、品牌推广等方面的资源共享。

资源共享还可带来核心能力提高：一是通过现有核心能力在新领域中的延伸运用；二是从新行业中获取新的核心能力，并相互融合。

1960年，日本佳能公司进军电子计算器行业，虽未取得成功，但佳能由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与其原有的精密机械和光学技术相结合，不仅提高了佳能原有的核心能力，而且有力支持了企业随后成功进入复印机等办公设备行业。

4.分散投资经营风险

当市场、技术等原因变化而导致行业风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标，所谓“东方不亮西方亮”。

研究证明，多元化经营与风险降低没有直接关系，认为“多元化经营一定可以分散风险”是经不起考证的。问题的关键在于：如何从事多元化？以及从事什么样的多元化经营？其中一个至关重要的问题就是新行业的选择，同时要注意行业之间的关联性。

被动的多元化也称“产业突围”，一般发生在企业所从事的行业陷入困境，或企业的市场竞争力严重衰退之时。产业突围以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一种是进入新行业后，企业同时在原行业和新领域中投资经营，但原行业所占比重逐渐下降、新行业所占比重逐步上升，即产业结构转换、升级；另一种是企业放弃原行业经营，集中资源来经营新行业，即产业转型。

当然，有些企业多元化扩张的决策并非深思熟虑，而是带有相当的随机性和赌博性质。在信息不完备的前提下，可能“有心栽花花不开、无心插柳柳成荫”，这也就是安索夫所说的第四种情况。

在当今中国市场上，企业的多元化冲动还带有以下背景：

首先，中国尚处于市场经济发展的初级阶段，产业及产业链的竞争尚不充分，相当长时期内资源占有规模优于资源整合效率。

其次，除了行政垄断之外，各行业的集中度普遍不高，新进入企业的发展空间较大。

最后，除了经济诱因，企业还受到各级地方政府发展经济、拉高gdp指标的鼓励，不少企业家还内心存有相当的政治抱负或背负过多的社会责任。

（三）多元化的风险何在

从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有着密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险；多元化经营的类型不同，企业面对的经营风险也不相同。

从投资组合的观点来看，相关多元化时资源能力可得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关。

但企业通过多元化经营化解风险的企图，涉及到多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性。通常，市场相关性较小的业务之间，经营过程的相关性也比较小，反之亦然。因此，多元化经营的风险大小，在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的权衡对比，以最终决定多元化的经营风险是增加还是减少。

对于多元化经营的风险，我们可将其归纳为以下几个方面：

1.原有产业削弱风险

企业资源和能力毕竟是有限的，多元化扩张必然意味着大量（稀缺/有限）资源被抽调到新的投资领域，原有业务“失血”不可避免，更严重地是在战略决策方面难免顾此失彼。

2.新产业进出风险

进军一个新的行业，必然涉及到系统性、持续性的资源投入，不仅“交学费”必不可少，而且如果竞争策略不对、资源配置不足，甚至仅仅是进入时机不当，就可能导致全军覆没。另外，如果没有事先设计好退出通道，多元化投资深陷泥潭时也难以“止损”和“斩仓”。

当初摩托罗拉看好卫星通信市场而发起了“铱星计划”，且一开始就将铱星项目注册为独立的实体。当“铱星”负债数十亿美元而最终陨落时，摩托罗拉只承受了有限的责任和损失。

3.新旧产业整合风险

在商业模式、竞争规律、经营体制、薪酬激励乃至文化理念等方面，不同行业之间往往相差悬殊，这使得企业在不同产业管理机制上的融合更为困难。当企业通过收购兼并进行多元化扩张时，无疑这一冲突将更加突出。

百事公司原以生产可乐等碳酸饮料为主，从1977年开始进军快餐业，先后将必胜客（pizza hut）、taco bell和肯德基（kfc）等收归旗下。这种“快餐+可乐”式的多元化经营模式，始终无法解决在品牌、资金和人力资源等方面的冲突。

1997年，百事公司做出战略调整，将上述快餐业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司（即百胜全球公司）。1999年，百事公司又将百事可乐灌装集团（pbg）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和营销推广。

二、如何实施多元化战略

（一）多元化扩张的基本途径

一般来讲，多元化扩张的战略途径可分为三种：

1.内部创业

是指企业将自身所拥有的资源和能力投入到新的行业领域，来培育、扶持新的业务而开展多元化经营，所谓“独立自主、自力更生”为主。

2.收购兼并

购并是多元化扩张进入新行业最通行的方式，它不仅比内部创业更加“多快好省”，而且可以有效跨越新行业的进入壁垒。

3.战略联盟

是指企业为了实现多元化战略扩张，与其他具有新业务领域内资源和能力优势的企业合资设立公司，或采取各种合作方式以实现“风险共担、利益共享”。

这三种方式各有不同的适用范围和条件，以及相应的优缺点，对经营资源短缺的弥补也起着不同的作用。

全球500强中很多企业曾有过专业化与多元化之间的“轮回经历”，以前出现的现象多是兼并，近年来合并、分立也不少见；从趋势上看更倾向于向专业化发展，即使是多元化经营，也是建立在专业化基础之上的“相关多元化”。

钱德勒在论述美国现代企业的形成过程中，重点讨论了纵向一体化过程，其结果就是无关多元化程度的提高。历史上，绝大多数跨国公司在扩展过程中往往经过纵向、横向以及多元化的扩展及相应的联合与兼并，因此多元化程度较高。

一些学者的研究表明，日本企业集团化的发展与多元化经营的扩张具有高度相关关系。在欧洲，一些大型集团公司的多元化程度也很高。例如在2003年，德国西门子公司的经营活动覆盖了全球190个国家和地区，是一个相关多元化及不相关多元化程度均极高的跨国公司。

企业是多种资源的有机聚合体，包括人才、生产要素、市场及资本等。如何以有限的资源谋求迅速扩张，企业往往需要整合外部资源。跨国公司正是通过其优势资源的跨国界转移，在全球范围内有效地利用各种资源。

在企业扩张实践活动中，一般多元化的规律是：

第一步，凭借“拳头”（单一）产品占领市场，把一个品类做专做强之后，及时向相关产品领域扩张而走向产品多元化；在组织架构、管股模式上，应注意采取事业部体制。

第二步，成为行业领先企业之后积极向产业链上下游延伸，打通产业链，通过掌控价值链关键环节而整合行业资源；积极发展外协外包，有效控制在固定资产、有形资源方面的投入。在企业扩张过程中，并购重组、母子公司控股体制是必须面对的问题。

第三步，奠立扎实的产业基础之后，有选择地涉足相关多元化产业领域，一方面要紧紧围绕核心能力，另一方面要选择良好的产业方向；在管控模式上，母公司往往最终转型为单纯控股型企业。

在某种意义上，产品单一化的风险，在企业规模不断扩大时往往比产品多元化的风险更高；而行业领先企业的单一产业运营风险，也未必低于相关产业多元化。能够成功驾驭非相关产业多元化的企业，在现实中总是凤毛麟角，更难以基业长青。

一言以蔽之，要学会动态地、辩证地看问题。更进一步，企业产品结构过度单一、产业边界过于狭窄的主要风险到底在哪里呢？

首先是市场份额很快遭遇“天花板”，增长乏力而成本高企，企业最终难免整体业绩与核心竞争力同步下滑，更可怕的是行业周期抗风险能力非常脆弱。

其次是运营平台没有同步放大，管理团队、业务骨干缺乏施展才干的空间和机会，容易出现人才流失、“官僚主义”蔓延现象。

最后是对于内外部资源整合、机制创新，缺乏前瞻性的系统规划和积极支持，以至于丧失产业转型、结构升级的难得机遇。

（二）多元化扩张的相应戒律

经过专业化与多元化“轮回洗礼”的浙江华立集团，曾现身说法总结出“十条戒律”【注释1】：

第一，没有完成原始积累时，千万不要去多元化。

第二，只有当主业做到足够大的时候，才能做多元化。

第三，必须保证企业的现金流是足够的、良性的和正常上升的。

第四，进去之前先想好怎么“逃”出来。

第五，多元化集团可以投资不同的行业，但不可以同时经营多个行业，在某一个时段的经营则必须是专业化。

第六，综合性、多元化的集团公司，母公司与子公司是控制与被控制、而不是管理与被管理的关系。

第七，千万不要以为小资金可以控股大投资，一定要足够投资到位，减少子公司在融资上的财务成本。

第八，不要以为只要有钱、有项目就可以搞多元化，首先要看清楚有没有能力找到最优秀的团队。

第九，建立制度化的监督机制，是多元化战略的保障和大前提。

第十，多元化的项目或产品之间要有互补性，当某种产品/业务处于低潮时，其它产品/业务却进入高潮。

近10年时间过去了，“十大戒律”却历久弥新，堪称句句真经。

2008年爆发的“三聚氰胺”事件，一举击倒了方兴未艾的整个中国乳业，却让豆浆机市场前所未有地火爆起来。令人不解的是，身为豆浆机霸主的九阳公司却反而很快陷入了衰退期。

靠豆浆机发家的九阳电器，2006年在豆浆机市场雄踞87%的份额，随后两年以超过100%的年增长率登陆资本市场，并在“三聚氰胺”风波后迅速迎来了销售巅峰。但自2010年开始，九阳公司开始走下坡路，而期间企业采取的主要战略举措是：

2008年，大跨度地进入大豆种植行业，宣称是向产业链上游延伸；

2010年，提出“豆电双赢”战略，在专注豆浆机主业同时，推动榨汁机、料理机、电压力煲、电磁炉和紫砂煲等小家电业务的发展；

2011年，宣布斥资1亿元进入水处理器生产领域；

2012年，提出“大厨电”战略，主攻抽油烟机和热水器。

对九阳公司以上多元化战略扩展路径进行深入分析，不难看出个中原委：

首先，战略扩张步伐操之过急。

早在2002年，豆浆机销售额不足2亿元的济南九阳电器有限公司，就急火火地更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展相关品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。2007年，九阳小家电又进一步更名为九阳股份有限公司。

实际上直到2008年，九阳股份年营收的70%以上仍来自豆浆机，并没有因为更名而成为“小家电航母”，更没有因为摆脱产业边界束缚而实现业绩节节高升。

其次，战略扩展路径选择不当。

无疑，涉足大豆种植业简直是一场闹剧；水处理领域虽然颇具诱惑，但产业跨度大、竞争对手多；在厨卫电器市场，更有美的、格兰仕等巨无霸企业厮杀得天昏地暗。而且，厨卫电器与房地产市场紧密相连，属于家庭装修或家居的必备产品。

除了豆浆机，九阳并非没有合适的其它产品领域或产业方向选择，也未必只能被动地杀入厨卫电器市场。作为家居的选择性配套产品，九阳是否可以开发适用于办公室场合、海外（华人）市场的豆浆机？是否可以开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导推广之？另外，企业也可以从卖产品转向推广营销生活方式，使豆浆不再仅仅是早餐食品，而是想方设法把它引导成日常饮料。

不无启发的是，在竞争白热化的啤酒市场上，近年来有厂家令人惊奇地推出了“大豆啤酒”，而且口感相当不错。相对传统以大麦为主要原料的啤酒，大豆啤酒的卖点竟然是“养胃护肝”。

【注释1】浙商网，2005-03-07.