多元化与专业化之争实际上是个伪命题。产品单一化的风险，在企业规模不断扩大时往往比产品多元化的风险更高；而行业领先企业的单一产业运营风险，也未必低于相关产业多元化。能够成功驾驭非相关产业多元化的企业，在现实中总是凤毛麟角。

相关多元化包括纵向相关（产业上下游拓展）与横向相关（同类产品或服务并购）两类。纵向多元化必须重视面向终端消费者的前向一体化，而后向一体化的意义则往往取决于上游原料或部件是否具有稀缺性、难以替代性。

福特汽车过度横向多元化导致品牌混乱、业绩下滑，壮士断臂后很快走出低谷。凭借豆浆机打天下的九阳股份，不仅产业边界拓宽过早，而且在小家电领域并非没有更好的延伸选择。

中集集团向半挂车领域的延伸可谓水到渠成，而进军海洋工程（钻井平台）业务却步履维艰，关键在于扩张半径过大、产业选择失当。秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”战略的新希望集团，抓住机遇、善于合作，堪称民营企业中长袖善舞的楷模。

唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的相关多元化；而且多元化的跨度越小，则对新行业关键成功因素的把握难度就越小，成功概率自然越大。

通用电气的多元化，实际上是建立在举世无双的产业管控能力基础之上的“明星荟萃”——各产业板块的吸引力和企业竞争力呈“双高”特征。但其横跨实业与金融的“双轨制”，在全球金融危机的冲击下已疲态毕现。

从产业链的“垂直整合”到核心能力的“相关多元化辐射”，是三星电子战略转型的成功基础。当产业链各环节达到高度标准化状态时，核心技术竞争的背后是知识能力的竞争，而知识能力的极致就是创新——这正是3m公司无往而不胜的关键，也是其增长势头得以超越ge的秘诀所在。