引子

2009年11月，北控水务集团有限公司（以下简称北控水务）击败国际巨头，成功中标马来西亚污水处理bt项目包。马国政府决定将全国计划修建的24座污水处理厂及配套管网全部打包，委托北控水务采用“设计-建设-移交+授权运营”的模式一揽子解决，5年内北控水务总投资额将达120亿元人民币。在当月11日隆重举行的“战略合作备忘录”签字仪式上，国家主席***与马来西亚首相纳吉亲自出席，见证了这一历史时刻。

众所周知，成就上述辉煌的北控水务（hk00371），是由红筹股北京控股有限公司（以下简称北京控股）在2008年通过资本运作打造出来的。但鲜为人知的是，北控水务的主体是创立于2001年的四川中科成环保股份有限公司（以下简称中科成）。依靠清晰准确的战略定位和强有力的资源整合，中科成从零开始，10年时间一跃成为国际水务巨头，创造了中国水业历史上的奇迹。

一、高瞻远瞩，创业期播下卓越基因

我国水资源明显稀缺，且在污水处理领域投资不足、体制落后，导致环境污染严重，水资源利用率极低。

自2000年开始，我国进行水务投资体制改革，鼓励社会资本投资污水处理行业。伴随着国家环保政策的日益强化，城市化建设水平的不断提升，污水处理市场进入持续、高速发展的黄金时期。

2001年春，在中国工程物理研究院（以下简称中物院）的大力支持下，四川中科成环保股份有限公司注册成立，主营城市污水领域的工程设计、投资建设和运营管理。

公司创立时，资本金只有区区1000万元，员工不过十几人。他们面对的竞争对手，不仅有传统体制下的市政设计院、画地为牢的国有水厂，还有咄咄逼人的国际水务巨头。后者不仅资金雄厚、经验丰富，而且曾享有最低投资回报率保障的“超国民待遇”。

中科成的创立和崛起，离不开中物院的大力支持。同时，公司决策层高瞻远瞩，长期聘请管理咨询专家提供立体化的专业服务。

（一）规范公司治理

中科成的投资股东相对多元化，在各方股东之间如何协调关系、平衡利益，并按现代企业制度规范运作，的确具有一定挑战性。

（二）坚定主业经营

由于创立初期缺乏现金流和经营收益，中科成曾搞过桶装水、五金机械等多种经营，中物院也曾主动提出将“短平快”的内部业务交给公司。权衡再三，中科成最终决定坚守“城市污水处理”领域。

（三）培育企业文化

曾为我国“两弹一星”事业做出重大贡献的中物院，形成了忠诚奉献的文化理念，需要与民营企业灵活创新的文化基因有机融合。

二、定位清晰，坚守主业抵御诱惑

2002年春，中科成一举将绵阳当地的塔子坝污水处理厂收入囊中。随后，在江油、双流和华阳的污水处理项目招投标中，中科成一路斩关夺隘；在青岛、广州和浙江台州等地的市场竞争中，中科成也是捷报频传。

就这样，依靠中国污水处理行业高速成长所带来的难得机遇，以及“国有、民营”的经营体制，中科成迅速从一家水务新军成长为业内瞩目的生力军。2006年底，中科成凭借私募融资3000万美元而震惊业内，控制的污水处理总规模直逼100万吨/日。

此时，由于污水处理行业的平均利润率明显下降，加之私募融资成功带来了相对充裕的大量资金，企业在指导思想上发生了“战略飘移”。面对房地产开发行业的市场诱惑，乃至固废处理、供水服务领域的投资机遇，企业的战略方向如何确立？

另一方面，中科成的管理体制已越来越难以适应内外部环境变化。企业内部不思进取、小富即安的意识逐渐滋生，外部市场竞争、客户服务至上的理念开始钝化。2007年上半年市场拓展极为不力，新增业务量前所未有地出现明显下滑态势，以至于融资来的大量资金发生闲置。

立志高远的企业高层坐不住了。当年夏天，中科成与咨询公司的合作走向深入，委托提供资源战略整合的系统解决方案。

在深入的组织诊断基础上，项目团队指出中科成过早地患上了“肥胖症”：

一是组织叠床架屋，管理层级过多。公司总部由六大中心组成，下设17个二级管理部门。“看起来很美”的三级管控体系，在运营实践中日益暴露出对企业发展的制约性。

二是部门定位不明，管理职责不清。商务投资、工程设计、建设管理与运营生产等业务部门，在管理模式上与财务、人事和行政等职能部门一视同仁，相互之间的职责定位难免发生混淆。

三是薪酬激励机制滞后，企业没有规范、透明的薪酬制度，员工缺乏公平感，员工定薪成了“谈判制”；公司业绩考核粗放，缺乏量化指标。

伴随着我国国民经济的持续高速增长，城市用水量及污水排放量同步猛增，而污水处理的力度却明显跟不上。截至2006年底，我国城市污水处理率不过50%，而县镇一级的污水处理率只有13%左右，远低于发达国家的平均水平。

截止2007年8月的国内统计数据显示，在知名水务企业的设计处理总规模上，中科成在污水处理领域排名第7位，在综合水务方面排名第14位。

相对污水处理而言，供水业务有以下不利因素：

首先是产权复杂，管网建设落后且漏损多，一般漏损率高于20%，而国外供水企业的漏损率一般控制在5%以下。

其次是客户分散、收费难。供水作为人生基本保障，水厂对欠款客户往往无法采取断供手段，而污水处理业务则是由地方财政统一转移支付。

可以看出，供水行业的区域封闭性最强，但盈利性不高；固废处理利润较高，但行业集中度很低，市场极为分散。在行业利润率与集中度两个维度上，污水处理的综合评价得分显然最高。

依靠独创的战略定位理论体系和实践工具，咨询团队最终制订出中科成资源整合的系统解决方案：

第一，明确战略定位，致力于“领先的污水处理系统解决方案提供商”，产业边界由城市污水向综合污水处理扩展，商业形态由投资商、运营商向系统解决方案提供商升级，竞争地位由竞争优势向行业领先转换。

第二，深化组织变革，取消“六大中心”，推行事业部制，按价值链设立独立核算的各业务单位，配之以“资源前置、重心下沉”的竞争策略。

第三，优化管理流程，业务决策权下放，各业务单位“跟着市场走、围着客户转”，逐步建立起内部市场机制。

第四，完善薪酬激励，建立公开化的薪酬制度和以业绩为导向的考核体制，使员工切身利益与企业可持续发展息息相关。

当时，各业务区定位问题成为方案争议的焦点。根据“围着客户转、跟着市场走”的指导思想，咨询团队提出各业务区应以市场拓展为主，而生产运营则委托给公司设立的运营事业部统一指挥，以便实现资源共享、专业经营。而客户从实际情况出发，坚持各业务区统一负责增量拓展与存量管理，以防产生内耗。后来双方达成妥协，按“分步走”原则处理上述问题。

＜p class=“left”＞从2008年初开始，中科成的战略转型、系统整合正式启动了。企业踏踏实实做污水，一心一意搞环保，并从生产研发型向市场导向型转变、从投资型向服务型提升。当年企业bot/tot中标项目呈爆炸式增长，与上一年相比增幅超过600%。

三、资源整合，战略定位动态升级

2008年春，在北京控股的主导下，新的北控水务横空出世了。

作为享誉海内外的红筹股，北京控股（hk00392）于1997年在香港挂牌上市后发展迅猛。公司以“立足北京、繁荣香港”为己任，定位北京市政府基础设施及公用事业领域的主导企业，旗下拥有燕京啤酒、北京燃气和首都机场高速等知名企业。

面对高歌猛进的国内城市水务投资领域，北京控股已是垂涎已久，“业内黑马”中科成此时进入了视野。他们通过境外的“壳公司”增发配股将中科成纳入囊中，新的北股水务就此诞生。

借助“国企、民营、港股”的新平台，北控水务的资源与能力边界有效外移，产业边界明显拓宽，由（城市）污水处理转向综合水务延伸，全方位的产业链竞争能力空前强化；扩张方式除了传统的tot/bot之外，同业并购重组开始成为主旋律。

当年11月，刚刚将深圳华强30万吨/日水务资产一口吞下的北控水务，又一举将广西贵港水务项目纳入旗下，实现了供水领域的历史性突破。

资本整合大功告成，管理整合随之成为当务之急。不同企业、新老员工的文化理念多样，且薪酬福利制度不一。由于产业边界、商业模式及竞争策略均发生了很大变化，原中科成时代的运营机制已明显不相适应。

作为多年合作伙伴的咨询公司，在相关部门的大力配合下，首先是尽快完成了统一薪酬体系、完善激励机制工作；其次是开始搭建集团化管控的运营平台，并迅速发挥起决策指挥平台、资源配置平台及业务推进平台的应有作用。由此，北控水务迅速向“领先的综合水务系统解决方案提供商”战略定位转型。

从2008年下半年开始，为积极应对全球金融危机，国务院迅速推出了总规模高达4万亿元的财政扩张性方案，其中用于污水处理的投资即达900亿元，加上银行贷款，污水处理领域的投资高达3000亿元。而迫于基础建设巨额资金缺口的压力，各级地方政府开始加速水务存量资产的变现步伐。同时，资金链高度紧张的业内同行不乏待价而沽者，同业并购的机会明显增多。

2009年初，北控水务制订了“1+5”的战略目标：保证“一大任务”——全年完成120万吨/日规模的新增业务；争取“五大突破”——在同业并购、污泥处理、自来水并购、海水淡化、国际业务拓展等方面实现突破，迅速提升公司的核心竞争力及抗风险能力。

当年7月，北控水务在发祥地四川绵阳召开了“上半年度工作会议”。会上，集团管控领导小组提出的资源整合方案获得一致认可：对现有存量业务进行划区管理，分为华南、华西、华东和华北等四大业务区，其主要职责是做好现有项目的运营管理；增量业务系统设立建设管理中心、运营管理中心、工程技术部，以及三个项目投资部。

截止年底，北控水务实际新增项目20个，新增处理规模竟超过200万吨/日，创造了中国水业“单一企业单一年度内新增水务处理规模”的新纪录，污水处理总规模一举超过威立雅等国际巨头而跃居第一；共拥有水务设计处理能力450万吨/日，综合水务规模全国排名第四。

中国水网如是评价北控水务：最佳年度新锐企业，水务并购扩展的成功实践者；从资本出发，实现水务模式战略升级，成为最受关注的水业之星。

此时，北控水务的战略转型再次全面启动，战略定位调整为：国际领先的综合水务系统解决方案提供商。

2011年春，北控水务荣登“2010年度中国水业十大影响力企业”榜首；在中国企业联合会颁发的“2010年度全国管理咨询优秀案例奖”中，北控水务“战略管理咨询项目”荣誉入选。

截止2012年底，北控水务业务覆盖全国19个省70个城市，共拥有155座各类型水处理厂，其中包括120座污水处理厂、30座自来水厂、4座再生水处理厂及1座海水淡化厂，总设计处理能力达1049万吨/日。

2013年3月，北控水务斥资近1亿欧元，将威立雅旗下的葡萄牙水务公司揽入怀中。这是自欧债危机以来，李嘉诚旗下长江基建收购英国水务之后，中资背景企业成功并购海外水务资产的又一成功案例。