要准确定义所在行业，就必须深入分析、确认企业的商业形态。在产业定位确立之后，企业采取何种商业形态就是商业形态定位。

不难看出，同一行业中的制造商与流通商不同、（设备）提供商与（网络）运营商不同、设备商与集成商不同；甚至零售业中的百货商店与超市也有本质区别，它们都是产业链上常见的商业形态。

要科学合理地确定企业商业形态，以下问题必须引起高度关注。

一、尽量贴近终端消费市场

作为一个必须赢利的投入产出系统，任何企业的产出最终都必须得到消费者的接受。因此，企业必须尽量贴近终端消费市场，才能真正把握客户本质需求、体察市场变动趋势，以便及时采取相应的对策。

对于加工商来讲，由于与终端市场始终有一定的距离，在与中间商或品牌企业的合作中难免处于被动地位，不仅赢利微薄，而且在商业合作中往往承担过多的“单边责任约定”。

1945年，“夫妻店”美泰（mattel inc.）诞生于加州南部的一个车库（后来加入一位朋友做新股东），最初主要制作相框，并利用边角废料生产小型玩具。

当年，孩子们的玩具都是些洋娃娃。一天，露丝·汉德勒突然看见女儿芭芭拉正在和一个小男孩玩剪纸娃娃。这不是当时常见的那种婴儿宝宝，而是一个个有着各自职业和身份的迷人少年。“为什么不做个成熟一些的玩具娃娃呢”？汉德勒的大脑中迸发出了灵感。

灵感的实现往往并非一帆风顺。她设计的娃娃名字最先叫“莉莉”，由被收购的一家德国玩具公司于1955年推出。但是，莉莉被装扮成了一个放荡而性感的“女汉子”，而非清纯、美丽的女娃娃，这与当初想法相去甚远。

后来在露丝·汉德勒的坚持下，美泰公司最终接受了她的想法，于1958年推出了“芭比娃娃”，并申请了专利。1959年，“芭比”参加了纽约玩具展览会，那一年成为她“人生”的转折点。

对于露丝·汉德勒来说，“芭比”就好像是自家人，因为这个名字就是借用了女儿芭芭拉的名字命名的。汉德勒还给“芭比”找了个男朋友“肯”，这正是她小儿子的名字。

1960年，美泰在纽约证券交易所上市，并在随后5年内首次跻身“美国《财富》500强”。1963年，美泰公司进军国际市场，并以授权方式在英、法、德、意和南非、墨西哥等国家生产芭比娃娃。

目前，美泰的销售机构遍布40多个国家，全球拥有员工3万多人，在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售额约50亿美元，成为全球最大的玩具集团。美泰的主要品牌包括：barbie doll、harry potter、hot wheel、match box、american girls及fisher pr等等。

第一批芭比娃娃是在日本制造的。最初经销商们很不看好，但摆在角落里的“芭比”受到了孩子、尤其是女孩子们的热烈欢迎，第一年就卖出了35万个，10年之内销售额就达到了5亿美元。

随后，形形色色的“芭比”陆续问世：她可以是医生、宇航员、企业家、警官或运动员，甚至还做过联合国儿童基金会的志愿者，职业超过80种；她可以是中国人、印度人、黑人，代言民族有45个；她的宠物有40多只，她的男朋友叫“肯”，还有自己的三个姊妹……

芭比身高1米67，她永远只有16岁（当然也不会“出嫁”）。目前，芭比的足迹已遍布世界150个国家，平均每秒钟就有两个芭比娃娃售出。

美泰第一次召回产品是在1979年1月，召回的是一套有红色小塑料导弹的太空玩具，原因是存有儿童可能误食小导弹的隐患。于是，美泰发起了“导弹邮购计划”，鼓励父母及儿童邮寄退还产品，并免费更换为风火轮玩具车。

尽量贴近消费终端，就意味着品牌建设、营销推广是所有企业不可忽视的关键环节。同时，企业要摆脱加工商的产业分工地位，就必须掌握产品的研发设计。价值链的这两大端点，正是“产业微笑曲线”中的诱人之处。

二、及时进行转型、升级

如前所述，在一般产业中，主要商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商。而运营商包括品牌运营和平台运营两种，前者不具备零售渠道，后者则掌控市场终端。

许多企业由代工起家，但应当抓住机会及时向制造商转型，建立自己的产品品牌和营销渠道，否则只能永远“为他人做嫁衣”。当企业跻身行业第一阵营之后，必须尽快抓住产业链两端以强化核心竞争力，加大外协和外包比重；如果一味加大固定资产投入，“以规模抗击风险”的后果往往不堪设想。

当品牌影响和市场份额足够强势之后，企业应当高度重视整合行业资源及社会资源，向品牌运营商或平台运营商转型。

上述转型往往机不可失、时不再来。否则，企业不仅“船大难掉头”，而且市场环境、竞争对手也往往不给你喘息和转身的机会。

2010年的富士康“十二连跳”惊心动魄，也为大陆工业化、现代化进程抹上了血色的一笔，以至于成为百度百科的专有名词。

富士康以为跨国公司代工而闻名于世，实际上它并非简单的oem（原始设备制造商），甚至也不是odm（原始设计制造商），而是货真价实的jdm（联合研发制造商）。富士康不再局限于研发多种产品后由品牌企业来挑选，而是与品牌企业一起协商确定产品方案，利用各自优势共同研发、分别负责生产和销售。也就是说，富士康提供的是整体解决方案，并帮助客户以最快的速度全面实现。

作为全球最大的电子产业专业制造商，富士康科技集团业务覆盖电脑、通讯、消费电子、数字内容、汽车零组件及通路等6c产业。2011年，富士康实现销售额612.4亿美元，跃居《财富》全球企业500强第60位。富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，拥有员工总数611000人，运营模式为“两地研发、三区设计制造和全球组装交货”。

富士康集团的核心竞争力来自两个方面：一是独步提供的五大产品策略，即速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值；二是自创的垂直整合商业模式，即电子化—零元件、模组机光电垂直整合服务。

2010年，为应对“最艰难”的员工系列坠楼事件，并回应代工模式遭受的广泛质疑，郭台铭开出内迁、加薪、提高自动化、谋局电商通路等一系列“药方”。在精心谋划的富士康商业帝国版图中，包括以赛德数码广场为主的it大卖场、大型零售专卖店万得城、小型电器连锁店万马奔腾、敢创数码为代表的超市和电子商务网站飞虎乐购得等。

“万马奔腾”原计划在2012年底开出2000家店，实际仅开出200余家，且多数亏损，根本无力同天猫、京东和苏宁易购等同台竞争。

2013年春，万得城被迫关闭在上海的7家店，至此彻底退出了中国市场。这家全球第二、欧洲第一的消费电子零售商可谓“伤身不伤元气”，但对持股25%的富士康而言却事关重大：意味着由“代工王”向“渠道王”扩张转型的战略遭遇重大挫折。

为此，郭台铭闭关逾两个月，以筹划公司的“世纪转型”。实际上，如果不从商业形态高度来分析，富士康永远找不到升级、转型的关键路径及资源配置模式，何谈“打通任督二脉”？

一言以蔽之，虽然富士康的资源和能力已相当可观，但从加工商向制造商、提供商的转型过迟了。产品品牌的建立相对容易，一旦出现“富士康”品牌的电子产品，大多数消费者还是可以接受的。但市场通路的建立和把控绝非一日之功，不管是借力跨国巨头建立零售连锁、还是鼓励员工离职创业开店，都难以消化天文数量的6c产品。更重要的是，苹果、三星和诺基亚等富士康的顾主，不仅在渠道掌握上驾轻就熟，而且不可能允许代工厂商建立渠道与自身发生冲突。

有人说，在通路和电商领域，郭台铭每次都看对了趋势，但总是看不到成功的希望。是魄力不足、方向不对还是时机不当？问题究竟出在哪里呢？

不容忽视的是，早在2010年深圳本部“十二连跳”事件之前就发力战略转型的富士康，同时却启动了走向内地、分散布局的投资计划，影响最大的莫过于耗资巨大的郑州富士康项目。2013年4～5月，在麻烦不断的郑州富士康，又有3位员工陆续跳楼自杀。

不难看出，高喊战略转型的郭台铭，同时仍在大力复制代工帝国的商业模式和生活方式。如同快要撞上冰山的“泰坦尼克号”，船长采取的措施不是先减速、再转向，而是边加速、边转向！这在某种程度上比径直撞上冰山还可怕。

郭台铭挑战的不只是富士康的极限，也是工商业及其商业模式的极限。英雄、伟人犯错往往出于违背常识，平民百姓反而不会犯这种低级错误，因为自知缺乏挑战客观规律的资格。

三、重视企业品牌建设

2012年10月，全球品牌集团interbrand发布“2012全球品牌价值排行榜”。可口可乐以品牌价值778亿美元连续13年蝉联榜首，苹果、ibm、谷歌和微软分别紧随其后。值得注意的是，在该“全球品牌价值排行榜”中，竟无一家中国企业入围前100位。

注：网易财经，：//money.163.com/12/1003/18/8ctmud5f00253g87.html.

在前15家企业中，有以下特点值得注意：

一是科技类企业上榜最多，达6家，占比40%；其次是汽车类企业，有3家，占比20%。

二是苹果、三星进步神速，一年时间内名次分别提升了6位和8位；迪斯尼、惠普退步明显，分别下滑了4位和5位。

三是ibm、思科一般被认为属于科技类，但在此被归为商业服务业，或许这正是从更深层次的产业边界来解读的。

可口可乐认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，因此上百年如一日地贯彻实施其品牌战略管理。在可口可乐系统，评估工作业绩的主要指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。可口可乐总裁曾骄傲地宣称：即使全世界的可口可乐工厂在一夜间被烧毁，他也可以在第二天将其全部重建起来。

在商业模式上，可口可乐公司采取特许工厂制度（在全球建有1200多家装瓶厂），自身不投资建厂，只是向装瓶厂出售浓缩液；同时拥有全美最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送体系。对于浓缩液的出售收入，以及节省下来的瓶装厂投资费用，可口可乐主要用于扩大品牌影响。另外，可口可乐积极与合作伙伴深度开发，推出适合当地消费者的子品牌，使品牌线得以延长。

例如，可口可乐在中国出售浓缩液所得收入基本未作利润上交，而是用于系列品牌的深度推广及装瓶厂的发展壮大。他们与嘉里系统推出的“冰露”、与太古系统运作的“水森活”、与中粮集团开发的“醒目”及“天与地”等品牌，均抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业品牌向全方位延伸。

由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐得以从繁杂的销售事务中脱离出来，专心致力于品牌运作和实施更长远的品牌规划。

相比之下，主动放弃自身品牌建设的日本三洋，创办人最终被迫放弃长达60年的控制权，而企业则落入被肢解、拆卖的境地，令人非常惋惜。

1947年，曾为松下公司立下汗马功劳的井植兄弟，毅然选择离职创立了三洋电机公司。富有传奇色彩的三洋公司，当年为日本企业拓展海外市场攻城拔寨，在中国经济对外开放初期更是家喻户晓。

然而，20世纪90年代后期，三洋开始放弃自主品牌而转向“oem战略”，利用日本的制造业优势为其他大公司代工。这一战略调整短期内使三洋风光无限，2000～2002年期间，三洋成为全球最大的数码相机和手机电池oem厂商。此外，三洋的代工产品还有充电器、cpu风扇、闪存及模拟半导体芯片等。

当时正值日本经济衰退之际，但三洋却凭借代工战略而赢利丰厚。日本产业界曾专门发明“3s”一词，指脱颖而出的三洋、夏普和索尼，它们的名字都以“s”开头，年利润均超过500亿日元。

正所谓“此一时、彼一时”，代工战略必然忽略了品牌塑造和技术创新。尽管三洋每年的研发经费都有所增加，但实际只是用于代工生产线的改进。2002～2004年，三洋的销售利润率一直在2%以下。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏生产厂。同年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。

2006年3月，井植家族不得不对外出让60%的投票权，并黯然退出耗费了大半个世纪心血的三洋公司。2007年，三洋将信用卡等金融业务卖给了美国ge，2008年又将手机部门卖给了日本京瓷。

2009年底，松下最终以64亿美元的代价控股三洋电机70%，并于2011年将三洋电机全部揽入怀中。不成想，“嫁入”松下的三洋又成了新包袱。无奈之下，松下很快将半导体业务出售给美国安森美，把小型马达业务出售给日本电产。

2012年，松下先是将洗衣机和冰箱等白色家电转让给中国海尔，然后又卖出数码相机业务。2013年5月，松下开始积极兜售三洋在本土最大的子公司三洋鸟取……

四、良好的生态环境配套

首先是指企业的创业环境。如果工商管理部门不允许在车库开办公司，不仅生产芭比娃娃的美泰公司无法生存，也不会诞生微软、苹果和迪斯尼。如果资本市场坚持向国有企业倾斜，小小的玩具商怎么可能进入“美国《财富》500强”？

其次是社会的创新意识。露丝·汉德勒童心未泯，才受女儿启发设计出畅销全球的芭比娃娃。当然，如果没有相应的无形资产保护，铺天盖地的芭比娃娃很快将被遗弃在大街上。

自2001年起，清华大学中国创业研究中心开始参与全球创业观察研究（the global entrepreneurship monitor）项目。其2011年底发布的《全球创业观察中国报告》指出：在全球创业观察的60个成员中，中国的创业环境排名第13位，与美国、英国、法国、韩国等国相当，但不如以色列、德国和芬兰等国家。中国的优势主要体现在市场变化和开放程度、基础设施、政府政策等硬件、规制环境方面；而商务环境、文化与社会规范等软件和规范，则成为我国创业环境最大的弱项。

报告认为，中国创业活动的活跃程度与巴西相当，在全球创业观察的60个参与成员中排名15位，不仅高于美国、英国、法国、日本、韩国，也高于南非、俄罗斯等新兴国家；创业动机方面，机会型创业和生存型创业并存。报告认为，我国创业者中具备机会型创业者素质的人员比重将逐步上升，但不会在短期内形成机会型创业为主导的格局。【注释1】

在2013年初发布的《中国创业十年变迁》中，该组织总结了中国创业活动的主要变化和特征。

四项变化显示，十年间中国创业活动日益活跃；创业主导动机从生存型转变为机会型；区域创业活动的绝对差距在加大；创业环境改善缓慢，创业机会变多。

四项特征则显示，在产品创新和工艺创新方面仍处于国际较低水平；预期5年后能创造出较多就业机会的新创企业在我国比例较高；新创企业一直以国内客户为主要服务对象，国际化程度较低；高学历创业者的创业效应显著。【注释2】

马云最初在北京创业失败，回到杭州西湖后背水一战，才有了今日的阿里巴巴霸主。无独有偶，当年马化腾急于兜售即时通信技术而四处碰壁，才有了可爱且无敌的“qq小企鹅”帝国。

成立于1998年的腾讯公司，已成为中国最大的互联网综合服务提供商之一。2012年财报显示，腾讯全年总收入为438.94亿元、净利润为123.32亿元（日赚超过3000万元）。在业务构成中，互联网增值服务收入为319.95亿元，移动及电信增值服务收入为37.23亿元，网络广告收入为33.82亿元，电子商务交易业务收入为44.28亿元。

腾讯打造了中国最大的网络社区，即时通信服务活跃帐户数达到7.98亿，最高同时在线帐户数达到1.76亿；“qq空间”活跃帐户数达到6.03亿，“朋友网”活跃帐户数达到2.47亿，“qq游戏”最高同时在线帐户数为880万；互联网增值服务付费注册帐户数为7090万，移动及电信增值服务付费注册帐户数为3360万。

由于腾讯在相应的网络市场占据压倒性优势地位，而且不同类型的平台都相对独立运营，以至于被互联网创业者们称之为“人民公敌”。为了改善互联网生态，避免垄断开发者占据过多资源，挤压中小开发者的生存和成长空间，2011年6月，腾讯正式对外宣布开放平台。同时，腾讯对中小创业者提供一整套扶植计划，包括月收入10万元以下不分成，免去一定数量的云服务和广告费用等。

2013年7月，腾讯宣布从2011年6月全面开放以来的22个月时间里，开放平台分给开发者的收益累计达到30亿元人民币，开放平台上的应用总数超过40万款；其中，月流水进入“千万元俱乐部”的应用达到了26款。

腾讯自己用了8年时间才达到年收入30亿元，但开放平台在2年内就做到了，主要原因在于：

一是来自腾讯体系庞大的规模，可给合作伙伴带来巨大的流量，产生联动效应并让开发商降低了成本。

二是来自腾讯最核心的价值社交关系链，开放平台把社交关系链与开发者共享，让好的应用能产生连锁口碑效应。

三是来自腾讯的变现能力。腾讯自身拥有的q币和财付通提供了支付体系的保障，并通过广点通和移动广告联盟，为应用制造出更多流量变现模式。

开发者乐于接入腾讯体系还有一个原因就是服务。在pc端腾讯已做到“一点接入、各平台发布”，下一步的任务就是如何将开放机制迁移到移动端。

为抓住移动互联网这个10倍于pc互联网的机会，腾讯不断开发移动端的核心产品，其中最重要的莫过于如日中天的“微信”，开发者对微信如何开放也最为关注。目前，微信向第三方的开放主要通过公众账号来实现，并争取在下一个微信版本中增加支付功能，帮助公众平台运营者实现商业闭环。

另外，网络游戏仍然支撑着腾讯收入的半壁江山。阻碍非游戏类应用蓬勃发展的主要原因，恰恰是商业模式不明朗导致的盈利困难。腾讯认为自己“广点通”和移动广告联盟能帮助开发者解决这一问题，让开发者专注于创意和产品本身。

事实上，在向移动互联网转型的过程中，腾讯开放平台十分强调“跨终端”。因为未来用户在手机、平板、pc、电视及可穿戴设备之间的切换将成为常态。另外，腾讯正考虑跟不同的硬件类型合作，实现从跨平台开放到跨屏幕开放。

得益于良好的生态环境配套，才成就了今日的腾讯帝国。一统江湖的腾讯也深知，过度垄断的产业竞争格局，也不利于自身的良性发展。

这就是商业中的自然辩证法。

【注释1】：//www.csstoday.net/.aspx？id=9471.

【注释2】：//biz.xinmin.cn/2013/01/09/18058443.html.