确定产业边界不能笼统而言，一般须注意两个问题：

一是产业边界与产品类别不同，对企业的业务覆盖领域，要从产业高度给予清晰、准确的界定，边界过宽或过窄都是不可取的。

二是“通吃”整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

一、产业边界的确定方法

（一）必须选择优势产业

如前所述，如果一个行业保持高速成长、利润水平可观、行业集中度不高（尚无垄断寡头出现）、行业生命周期尚处于上升期，而且政策支持、环境宽松，无疑这就是难得的优势行业。

从1978～2000年，中国原料奶总产量由97万吨增长到879.5万吨，平均每年增长36.7%。但我国乳业产值占农业总产值的比例仍然只有1%左右，与发达国家20%以上的比例相距甚远；人均奶类消费量仅13千克，远低于世界人均100千克和发达国家人均300千克的水平。

“入世”以后，我国乳业增长速度加快，全国奶类产量由2001年的1123万吨增加到2009年的3650万吨，期间平均增长率为16.5%，远高于1%的同期世界平均水平。

无疑，蒙牛选择了一个高速增长的朝阳产业。而且，“一杯奶可以强壮一个民族”，又把产业兴衰巧妙地上升到了民族希望的高度。

蒙牛乳业实际上始终只做牛奶。虽然羊奶、马奶等有其独到的营养价值，但由于种种原因在国际乳业中从来不占主流。

与固体奶粉相比，液态奶的加工链条短、资金投入少、产量提升快，而且消费者对品牌和质量的关注度相对较低。因此，蒙牛与伊利一样，都是以液态奶起家、且迅速成长为行业龙头的。

2000年2月，蒙牛液态奶生产线正式投产，并开发出中国第一袋利乐枕牛奶，由此进入快速成长期。2003年，蒙牛利乐枕无菌包装使用量全球第一，液态奶及冰淇淋全国销量第一，并长期占据头把交椅。在液态奶的支撑下，蒙牛总销售额在2004年跃居同行第二位，2008年成为行业老大。

2011年，蒙牛实现主营收入373.8亿元，其中液态奶占90.1%，冰淇淋占8.7%；而奶粉在内的其它乳制品只有区区1.2%，4758吨的奶粉产量仅列行业第十位。

奶粉业务迟迟没有发育起来，成为蒙牛增长后继乏力的重要因素。

（二）必须选择产业链的优势环节

蒙牛创业时占有的资源非常有限，如果按照传统的运作模式，何时能与伊利等行业巨头分庭抗礼简直是无法想象的。于是，他们采取“先建市场、再建工厂”的虚拟经营模式，以联营、托管、外包和租赁等方式整合行业资源。

第一，资源重点用于市场推广，建立完善的销售渠道。蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行立体广告轰炸，“蒙牛”品牌几乎一夜之间便妇孺皆知。

第二，依照“产、学、研”相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品。

第三，以投入品牌、技术和配方，采用托管、租赁等合作方式，迅速把同行加工厂变成自己的生产车间。他们在包头寻找了一家生产冰淇淋的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了；在黑龙江托管了一家外资企业，创业第一年2000万元的销售额就是由这家企业完成的。

如法炮制，蒙牛将“虚拟经营”的资源整合模式推广到产业链的各个环节。

企业传统做法是自己花钱建设奶站，而当时建一个奶站需要40万元。蒙牛让当地人出钱自建、自管奶站，按照一定的交易价格和质量标准向蒙牛供货，从而低成本地拥有了500多个奶站及配套设施。另外，承担原料和产品运输任务的600多辆运货车、奶罐车和冷藏车，没有一辆是蒙牛自己购买的，但都打着蒙牛标志，而维修、保养及保险等都是车主的事。

通过这种“两头在内、中间在外”的“杠铃型”经营模式，蒙牛自身掌握研发推广、营销渠道而将生产加工外包，以此整合了大量的社会资源。

当然，资源整合不是无限的，做大后的蒙牛迅速由虚转实。从1999年第一个自建的和林生产基地破土动工，到2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多个生产基地。“一无工厂、二无奶源、三无市场”的蒙牛，终于演变成了“三大样板”企业：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一的市场。

正所谓“成也萧何、败也萧何”。虚拟经营使得蒙牛超高速增长，但正是由于对奶站和奶源建设环节的相对滞后，作为乳业中收奶量最大的龙头企业，蒙牛被2008年突发的“三聚氰胺”事件击倒了。

期间，蒙牛忍痛倒掉近3万吨原奶，直接损失上亿元，并主动将产品全部下架接受检验；同时100%全面托管奶站，通过“三盯一封闭”措施严防掺假，主动接受海内外媒体及消费者的实地考察。

痛定思痛后的蒙牛开始积极推进牧场化战略，启动“牛奶安全工程”。2012年6月，丹麦爱氏晨曦（arla foods）以22亿港元购入蒙牛5.9%股份，成为继中粮之后的第二大战略股东，并将帮助蒙牛建立上游奶源基地。

2013年6月，蒙牛斥资32亿港元增持现代牧业，持股比例从原有1%增至28%，成为现代牧业最大单一股东。该企业为国内最大的原料奶生产商，自成立之日起一直是蒙牛的奶源主要供应商。

至此，蒙牛的乳业全产业链运营才有了切实保障。所谓“亡羊补牢”是也。

（三）必须从客户角度理解行业

如前所述，西南航空的核心竞争力，就在于他们把航空运输理解为一种大众交通运输工具！最多是一种“新型的”大众交通运输工具而已。

无独有偶，传统的铁路公司理所当然地认为自己从事的是“铁路业务”而非“运输业务”，因而以铁路而非运输为导向、以产品而非客户为中心；也就是说本质上要客户适应铁路行业的运营特征，而不是铁路行业尽量满足客户的需求。

说到这里你可能恍然大悟，为何地不分东西南北、国不论发达落后，铁路运输界层出不穷的限制规定、难以理解的“霸王条款”竟然司空见惯。当然也无需解释，在机票大幅打折、高速公路大巴推出“航空式服务”、轮渡快船更新换代不断提速的市场竞争中，为什么“铁老大”风光不再、甚至岌岌可危了。

然而近年来，突飞猛进的动车/高铁业务，抢走了相当部分的航空客户。这正说明铁路部门开始转型、升级，并抓住了客运业的本质：综合时间成本比乘飞机还快捷（至少在1200公里以内），服务质量向航空界看齐，而且进出港更加便利。

铁路部门打造的“12306订票官网”，虽然刚推出时麻烦不断，但很快成为商旅人士的订票渠道首选。由此一来，铁路系统开始低成本、高效率地自营产品，在成本控制上一举超越了以经纪代理为主的航空公司。

如何定义所处的行业至关重要，关键在于不能从自身行业特性或技术特征、而必须从客户服务角度定义行业。也就是说，你所提供的产品或服务，本质上是满足客户什么样的需求或功能，所从事的是什么样的产业。

你怎么能指望消费者对你的行业特性及如何开发产品感兴趣呢？他们关注的是你提供什么样的产品或服务，以及如何提供。

在回答将来阿里巴巴是否仍然从事互联网业务时，马云回答：我们从来没有做过互连网啊。阿里巴巴所做的事情，一直是给做生意的人提供方便，让他们觉得生意不难做，不麻烦。用什么帮助他们呢？用互联网，也用别的。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去，那时你们该说我们是做航天业了。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家“商务服务公司”，而非探索核心业务或赢利模式的互连网企业。对阿里巴巴来说，互连网只不过是低成本地解决中小企业交易困难的一种工具。因此，他们跳出网络产业发展的生命周期，不拘泥于挖掘客户的常规做法，将成千上万的小老板当成了“金矿”。考虑到没有互连网知识、不懂电脑操作，甚至没有电脑且支付能力有限等客户特征，马云提出的原则非常简单：如果有的功能连我都不会用，那肯定是没有用的。

正是从上述理念出发，阿里巴巴从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，打造出一条完整的客户需求链，跨越网络服务、软件服务、虚拟物流、准金融服务，甚至涵盖商业秩序的监管、维护和仲裁的护理链，创新出一种互连网巨头们不屑一顾、也无法竞争的商业模式。

2012年7月，阿里巴巴集团将旗下业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。

截至2012年底，阿里巴巴国际交易市场拥有3670万名注册用户及280万个企业商铺；阿里巴巴中国交易市场拥有7770万小企业注册用户、850万个企业商铺；全年淘宝网、天猫平台的交易额合计突破人民币1万亿元，在全国b2c市场排名中，天猫以56.7%的份额一家独大。

令人不可思议的是，2012年11月11日“光棍节”特别推广日，天猫和淘宝网创下了单日交易额人民币191亿元的神话！以至于全国的物流快递公司不堪重负而在一定程度上演变成“闹剧”。在2013年的“光棍节”，上述网购交易额更是一举突破350亿元大关。

“到淘宝上去创业”，已成为数千万大学在校生和毕业生的创业首选。

“让天下没有难做的生意”，马云信守的这一平实而伟大的愿景，奠立了阿里巴巴“商务服务企业”的成功基石。这就是他们所理解和定义、而竞争对手往往不屑于跟随和学习的产业核心竞争力。

二、产业边界的动态调整

产业定位是相对固定的（一般要保持三五年不变），但不是一成不变的。随着企业自身发展不同阶段和外部竞争环境的变化，产业定位也必须随之做出动态调整。

（一）领先企业必须提前拓宽产业边界

这句话实际上包含三层意思：

1.一般企业的产业定位要高度专注

一般企业、特别是处于创业期的企业，由于资源占有、核心能力和市场认知度等方面均相对有限，必须要有高度明确的产业边界，并坚持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。

蒙牛是如何在短短的三年之内，由行业排名第1116位一跃为第四位的？就是高度专注于液态牛奶。而且，蒙牛最初还不做冰淇淋和酸奶。

2.一流企业的产业边界要保持稳定

一流企业是指处于行业第一阵营，可能是行业前十名、前五名，但往往还进不了前三名。

通常来说，此时的企业仍要注意保持相对稳定的产业定位，要经得起内外部的利润诱惑和扩张冲动。当然，对产业延伸的前期研发可以适当投入，作为新兴产业进行培育；但不能过于高调，也不应急功近利。

3.领先企业的产业边界要提前拓宽

领先企业是指行业老大或并列“冠军”，至少是行业前三名。

行业老大的苦衷人所共知：企业内部管理成本上升、运营效率下降，而且创业精神衰退、利益诉求多样化；外部竞争对手群起而攻之，“垄断市场”、“以大欺小”的大帽子随时给你准备着；社会环境日益规范，企业要承担的社会责任与日俱增，抗风险能力反而更加脆弱。

如果等做到行业老大时才去着手拓宽产业边界，往往为时已晚：一方面，原有的产业领域已触到“天花板”，维持已有的市场份额日益艰难。另一方面，新兴业务要有相当的培育期，消化不了更多的内外部资源，不可能在短期内成为利润或业务支柱。即使通过收购兼并方式进入新的业务领域，资源整合、特别是企业文化融合也要有相当的“阵痛期”。

不难发现，过于倚重液态奶的业务结构，成为制约当时蒙牛发展的最大瓶颈。相比之下，2011年伊利股份的奶粉及奶制品业务占比达15.1%，贡献了5***亿元的收入。2012年，蒙牛营收下滑3.5%、净利下滑20.9%，营业额被伊利拉开了60多亿元的差距，问题就在奶粉方面（当年奶粉、奶酪等乳制品仅占1.6%）。而且在蒙牛原本遥遥领先的液态奶市场，与伊利在销售额上的差距，也由上一年的70亿元缩小到0.7亿元。

实际上早在2006年，蒙牛就与国际乳业巨头——丹麦爱氏晨曦合作，开始由高端市场进军奶粉产品领域，但一直碌碌无为。

2013年6月，蒙牛乳业和雅士利国际发布联合公告，蒙牛以124亿港元收购雅士利的全部股权。

据工信部披露的信息显示，此时国内奶粉产量超过3万吨的只有三家企业，分别是伊利、完达山和飞鹤。雅士利以2.58万吨年产量位列第五，2012年营业总收入36.55亿元，实现净利润4.68亿元。收购完成后，蒙牛将以超过3万吨的产量，超越福建明一而排到业内第四位。

奶粉讲究品牌和积累，需要慢工出细活，雅士利做了十多年的奶粉产品，至少在铺货渠道上远超蒙牛。蒙牛之所以在奶粉领域迟迟没有起色，就是因为更擅长做适合液态奶的“短平快”营销，选中雅士利或许是看中了其“会卖奶粉”的优势积淀。

（二）企业必须及时跟随产业升级

对企业来说，要在全球产业链分工的“微笑曲线”中占据有利位置，就必须加快技术进步、结构转型和产业升级的步伐。

1.技术进步

通过强化技术研发和自主创新，增加产品或服务中的科技含量，提高附加值。

2.结构转型

一方面是产品结构升级，即产品结构从低档往中档、从中档往高档提升；另一方面是产品覆盖面下移，不去追求提高附加值，而是拓展不同的市场，扩大服务的范围与能力，使生产和营销的固定成本下降，实现规模经济。

3.产业升级

加大对产业链资源的整合力度，掌控上下游高附加价值的环节，强化优势资源，剥离附加值较低的环节；缩短销售渠道，建立直接供销关系。

高附加值环节往往或者是依靠难以模仿的核心竞争力而提供差异化产品，或者是直接贴近最终消费者，发现并满足客户的本质需求。

2013年9月，一则新闻震惊了全球it界：微软宣布将以71.7亿美元收购诺基亚设备与服务部门，加速发展windows生态系统。其中，微软以37.9亿欧元（约合50亿美元）的价格，收购诺基亚旗下的大部分手机业务；用16.5亿欧元（约合21.8亿美元）的价格，购买诺基亚的专利许可证。

作为曾经的全球移动电话长期霸主、北欧芬兰第一大企业，诺基亚已名存实亡了。创立于1865年的诺基亚，当年主要经营木材业务。1967年，诺基亚木材、芬兰橡胶和芬兰电缆等三家公司合并，企业拥有了发展电子业务的基础。

1992年，诺基亚这家百年老店开始产业升级，把战略重心转移到移动通讯领域，将公司的现金牛——光缆业务全部甩掉，短短几年内一跃而成为全球移动通讯业的主力军。上世纪90年代中期，诺基亚再次进行战略转型，机敏地抓住移动通讯从模拟技术向数字技术跨越的机会，主动抛弃极具优势的模拟通讯业务，率先推动数字技术创新，成功取代摩托罗拉而成为行业领导者，甚至将整个芬兰带入创新型国家的前列。

然而，在数字手机向智能手机变革的历史大潮中，诺基亚却明显落伍了。

根据gartner数据显示，在2007年的全球手机市场上，诺基亚占37.8%、摩托罗拉占14.3%、三星占13.4%。到了2012年的全球手机市场，则是三星占22%、诺基亚占19.1%、苹果占7.5%，诺基亚将盘踞14年的冠军王座拱手相让。更糟糕的是，让诺基亚保持市场份额的大多是低利润、售价在100美元以下的低端机型。2012年，诺基亚的智能手机总销量只有3930万部，比2011年销量锐减53.6%。

实际上，早在2002年，诺基亚就率先发布了运行symbian 60系列平台的智能手机，并独领风骚达五年之久。2007年，苹果公司发布iphone手机，带着全触屏界面及基于应用的操作系统，一举改写了智能手机的定义。

随着ios和android系统的相继出现，symbian系统越来越无法跟上时代的步伐。与此同时，智能手机市场也日益成熟，越来越多的手机用户追求更好的智能体验。诺基亚的没落并非押宝微软windows phone失误这么简单，关键是没跟上消费市场变化的趋势，在对手机产业本质的理解上出了问题。

诺基亚被迫“卖身”，说明微软相信能够、而且必须在手机领域取得成功，而将身家性命押在微软wp手机软件上的诺基亚也不例外。

不过，诺基亚虽然将江河日下的手机核心业务甩给了微软，但可专注于生产蜂窝网络设备、地理位置服务here和其它先进技术，该等业务约占公司2012年的半壁江山。

三、产业融合与“网模式”

（一）关于产业融合

所谓产业融合，是指不同产业之间出现相互渗透和交叉，产业界限由此变得模糊起来，以至于对相关产品归属于何类产业产生了分歧。

产业融合与产品跨界的区别在于，后者只是对产品归类发生了混淆，前者则提升到了产业属性高度。

作为一种简单的跨界产品，奶茶就是牛奶与茶的结合，但还是属于饮料产品。而随着智能手机的不断升级，其兼具数码相机的基本功能也迅速完善，以至于混淆了其归属通信产品还是拍照相机的界限。

在信息技术的推动下，网络化、智能化快速渗透到各个产业，大大加速了各产业之间的相互交融，相关产业边界变得日益模糊。

一般来说，产业融合可分为产业渗透、产业交叉和产业重组三类。

1.产业渗透

是指相关产业相互渗透，以至在边界领域出现相互融合的现象。

如在网络数字技术的推动下，电信网、广播电视网和互联网发生“三网合一”，其技术功能和业务范围趋于相同，如利用手机可以上网和看电视。但这未必意味着三大网络在物理意义上的合一，而是指业务应用层面的互联互通、资源共享。

2.产业交叉

是指通过产业之间的功能互补、延伸实现产业融合，这往往发生在产业链延伸部分。如建材生产企业向装饰设计、安装施工等产业链的两端延伸，法律、金融等服务业向农产品加工业渗透。

3.产业重组

主要发生于具有紧密联系的产业之间，它们往往是某一大类产业内部的子产业。如在生物技术的推动下，第一产业内部的种植业、养殖业和畜牧业，通过生物链重新整合而形成新型的生态农业。

当软件进入互联网时代，以软件霸主自居的微软被谷歌、亚马逊迅速超越；当手机融入互联网技术，作为（数字）手机代名词的诺基亚被苹果公司一举击垮。

众所周知，柯达帝国的崩塌源于数码相机对传统胶片相机的冲击，这一过程历时至少有一二十年。出人意料的是，智能手机对数码相机市场的蚕食、替代更加迅猛，也更为残酷。

苹果公司于2007年推出了iphone产品，不仅改写了手机行业，对整个影像产业也产生了巨大冲击。自手机进入智能时代以来，其拍照、听音乐、玩游戏及电子办公等集成功能迅速成熟，显然比数码相机更加小巧灵便和功能丰富。

据统计，2006～2011年的5年间，全球数码相机的市场销售额下滑了29%。到2012年，仅有8%的用户使用传统胶片相机，40%的用户使用数码相机，而以智能手机为主要拍摄设备的用户超过了45%！随着智能手机摄像头分辨率的迅速提高、应用软件的不断丰富，人们已经很难分辨出数码相机与智能手机照片的质量差别。

从表面来看，智能手机的出现意味着（移动）通信产业与影像产业的融合，而本质上是要对（智能）手机的产业边界予以重新定义。

如前所述，对产业边界的定义和理解，不能从行业技术特征、而必须从满足客户需求的本质功能出发。可以说，手机不仅是一种通信工具，也不再是一般的娱乐产品，而是功能日益丰富、操作愈加智能的“个人信息化伴侣”。

经验表明，对产业边界的重新定义，在商业领域往往意味着带来一场革命。

（二）从“链模式”到“网模式”

不难理解，人类现代史可分为三大阶段：工业时代、信息时代和网络时代，相应的产业竞争模式也各具特点。

1.工业时代

1769年，瓦特发明蒸汽机成为工业时代的标志。当时在卖方市场时代，规模化生产、降低成本是致胜法宝，追求的是产业链垂直整合、通吃产业链。由此诞生了覆盖勘探开采、炼制运输和终端销售一条龙的石油大王洛克菲勒，以及从炼钢开始到整车制造的汽车大王亨利·福特等等。

2.信息时代

1946年，第一台电子计算机的问世将人类带入信息时代。

此时，产业竞争模式逐步转向买方市场，聚焦产业链关键环节、锻造核心竞争力，或者围绕核心产业进行相关多元化经营成为竞争优势所在。从硬件制造向软件服务成功转型的ibm、围绕卡通动漫打造娱乐帝国的迪斯尼，均堪称该时代的楷模。

在工业时代和信息时代，产业与产业之间的关联度并不大，企业与顾客之间的关系就是简单的一对一交易关系。这种“链模式”的基础就是产业价值链，实行线性的价值交换，所谓“一手交钱、一手交货（产品或服务）”。

3.网络时代

1993年，美国宣布建立国家信息基础设施nii，全球开始进入令人头晕目眩的互联网时代。

随着云计算、大数据和物联网的日益成熟及广泛应用，产业融合的步伐更快、程度更深。当产业与产业之间的关联、交叉越来越紧密，形成众多利益输送的网络，产业价值链便组成了产业价值网，“链模式”也就变成了“网模式”。

随着互联网产业向外扩散并与其它产业相互融合，网模式也逐步渗透到其它产业之中。此时的企业往往难以独善其身，都必须与其它产业竞争协同，甚至是在相当程度上是“被动地”进行选择与合作。如家电零售巨头苏宁被迫进入互联网电子商务领域，与京东商城等直面厮杀；依靠即时通讯起家的腾讯与凭借电子商务称霸的阿里巴巴，相互之间的跨界竞争更是迫不得已，也更加惊天动地。

学者薛金福先生认为，网模式的两大核心是资源转移和交叉补贴。其中，资源转移是交叉补贴实现的前提，也是产业关联效益发挥的前提；交叉补贴则是网模式形成的关键，只有形成价值流动的交叉补贴才能构成网模式。另外，资源转移的前提是控制客户，核心资源的可转移性也是判断多元化经营的重要因素。【注释1】

由此可见，网模式的本质不是免费，而是价值网络，即一种业务能否带动其它关联业务发展，能否最终推动实现交叉补贴和价值交换。换言之，网模式的终极目标就是在资源转移和交叉补贴的基础上，实现硬件与软件结合、金融与实体打通、线上与线下融合的理想格局。

如在诺基亚的功能手机时代，手机厂商直接通过销售手机获利，而顾客通过一次性购买手机满足需求，这就是线性的“链模式”。到了苹果公司的智能手机时代，在手机、互联网服务和软件/内容等三大类业务之间，开始以顾客为中心形成了客户资源转移、收益交叉补贴的价值网络。此时的产业边界出现了大融合，手机厂商、互联网企业和软件/内容开发公司等共享盛宴。

具体来讲，首先是手机厂商通过销售手机给顾客获益，这一“获益”可能是零利润甚至亏本，但占领了市场份额。然后是用户通过手机上网，手机也就把用户资源转移到移动互联网服务中，顾客可以使用免费服务（如谷歌搜索），也可以使用付费服务（如从app store下载付费软件）。当用户使用软件/内容时，互联网服务就把用户资源转移到软件/内容上，软件/内容提供商按一定的分成比例与互联网企业实现交叉补贴。

因此，手机厂商采用先占领市场的低价策略，然后通过互联网、软件服务的交叉补贴实现盈利，这就是网模式带来的“怪现象”，但并没有违背最终盈利的商业逻辑。

总之，在“网模式”时代，企业需要跳出产业边界的局限，站在产业融合的高度，发现并构建产业融合的价值网。其一般步骤是：首先以自身核心业务为中心，寻找与其关联最为紧密的业务或产业；然后将核心业务与这些业务关联起来，形成资源转移和交叉补贴的网络。

市场竞争已非简单的企业或产业竞争，企业之间必须形成相互依存、紧密耦合的生态系统，才能提供令客户满意的消费体验，并形成真正的核心竞争力。

【注释1】：//club.ebusinessreview.cn/blogarticle-112399.html.