原载《北大商业评论》2010年第4期（有修改）

裴中阳

“战略定位”术语日益流行，但它一直局限于营销定位和产品定位，并非真正意义上的战略概念，而且始终缺乏明确的定义阐述。

众所周知，“定位”一词源自传播领域。1969年，艾·里斯与杰克·特劳特首创定位概念：在预期客户头脑里独树一帜，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。

随后，科特勒将定位引入营销领域：对公司的提供物和形象进行策划，以便在目标消费者心智中占据独特的、有价值的位置。

1980年，迈克尔·波特将定位引入战略领域：作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；由成本领先、差异化和业务聚焦等构成的‘通行战略’，可作为战略定位的代表性活动。

近年来，波特、特劳特将矛头对准几乎是战略咨询同义词的麦肯锡公司：以运营效益替代战略管理，以标杆方法替代竞争策略，以财务指标替代发展方向。

上述批评可谓切中要害。但特劳特、波特及科特勒们仍局限于营销传播和运营策略层面，同样难以深层次回答和解决企业的战略方向问题。也正因如此，麦肯锡的工具方法才得以鱼目混珠、大行其道。实际上，他们相互之间不过是“五十步笑百步”。

更为致命的是，不论是艾·里斯、杰克·特劳特推崇的品类聚焦，还是波特坚持的产品聚焦，实践中多局限于单一产品的企业发展初级阶段，无以面对企业做强做大的内在需求。如果迷信“龙生龙、凤生凤，老鼠儿子会打洞”，多以代工复制起家的中国制造企业何以升级、转型？更何谈跻身于“世界500强”之林？

真正的战略定位一定要高于营销定位、产品定位；未必独树一帜、历久不变，但一定高瞻远瞩、切实可行且与时俱进，如此才有可能解决企业扩张发展的方向问题。定位理论从营销推广、产品制造时代向战略管理时代的跃迁，当是除旧布新了。

一、战略定位必须提升到产业高度

不言而喻，有价值的理论一定要具有两大特点：一是对现实问题具有独特的、令人信服的解读和阐释能力，二是对实践活动具有前瞻性、可检验的指导作用。虽然后者更加重要，但我们从阐释能力入手更容易讨论问题。

美国西南航空因其卓越而成为战略研究的经典案例，甚至是战略成功的代名词。从营销定位理论来剖析，西南航空的成功，迎合了对价格敏感、并不刻意追求享受的客户需求。从产品定位理论来解读，西南航空采用单一机型、提供点对点的直达航班服务。

让我们再深究一步：为什么西南航空、且唯有西南航空能做到上述模式？用低成本来解释低价格，实际上是循环论证。服务质量、安全记录有口皆碑的西南航空长期保持惊人的盈利水平，有这样打“价格战”的吗？

公司创始人兼ceo凯勒尔有句话始终未被人们真正领会：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通；我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。

这就是说，美国西南航空对所处行业的理解及定义与众不同——航空运输不过是一种大众化的客运服务业。

第一是快捷。西南航空的直达航班如大巴一样密集，不需要订机票、换登机牌，也不提供餐饮和行李转运服务。

第二是经济。飞机要与火车、汽车直面竞争，西南航空从来不用票务代理，甚至不喜欢招收mba毕业生——大众客运服务业不需要这种人才配置。

第三是舒适。西南航空并未牺牲服务质量，只是舍弃了为享受型顾客服务的细分市场。

说到底，竞争对手之所以无法标杆西南航空，关键在于他们内心深处不理解、不承认航空业的大众性，不屑于放下身价、走下云端，为普罗大众的内在本质需求服务；也无法按照普通客运业的运营模式来配置资源及运营管理，并构筑相应的商业模式，最终难以破解其低成本与长期盈利并举的秘诀！

与其说西南航空是一家低成本航空公司，不如说是一家服务优良、名利双收的客运企业。

阿里巴巴马云曾说过：我们从来没有做过互联网，我们一直是给做生意的人提供方便。如果有一天大家觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。其实，我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。

本着这一宗旨，阿里巴巴将自身定位于一家商务服务公司，互联网只不过是低成本、高效率地解决中小企业交易困难的一种工具。从类似幼儿园老师的商务护理和保育工作入手，他们将成千上万的小老板当成了“金矿”，打造出一条完整的客户需求链，创新出一种互联网巨头们往往嗤之以鼻、但也在本质上无法竞争的商业模式。

二、战略定位必须与时俱进

需要指出的是，特劳特和波特等人的定位理论强调标新立异，且应坚守不移。然而，由于主客观情况的变化，企业的战略方向不能墨守成规。

作为传统化学胶片产业的鼻祖和霸主，美国柯达公司实际上还是数码相机的发明者。由于满足于传统胶片产品的垄断地位，没有及时调整战略重心，百年柯达终于在数码时代栽了大跟头。

在数码技术的冲击下，尼康和佳能也曾狼狈不堪。但他们很快清醒过来，重新开始开发、生产高级单反数码相机。而在中低档数码相机市场上站稳脚跟的富士公司，则转型至液晶和医疗上游产品的研发生产，很快占据全球液晶偏光保护膜80%和医疗用内视镜15%的市场份额。

更令人难以置信的是，借“98协议”搭上柯达这艘“泰坦尼克号”豪华游轮的中国乐凯，2003年与柯达合资，4年后便不无幸运地“下船”分手了。2005年乐凯公司另辟蹊径，投资建设国内第一条tac光学薄膜生产线，率先进军平板显示上游的关键材料领域。今天的乐凯已成功转型为我国最大的数码影像材料、数字印刷材料的科研和生产基地。

从2003年启动战略转型，到2012年初申请破产保护，柯达的转型、重组历时10年，期间并非毫无机会，甚至也不是魄力不足。

2005年，柯达启动“全力进军数码领域”的战略转型，并不惜将有上百年历史的胶卷研发大楼炸掉。当年，柯达的数码业务销售额首次超过传统业务，2006年第四季度开始扭亏为盈。但这一切表象上的成功并未阻止柯达走向不归路，原因何在？

实际上，在胶卷业务逐渐被淘汰出局时，柯达完全可以围绕相关行业寻求崛起机会，然而却令人费解地标杆惠普，投身到地位更加尴尬的个人打印和商业印刷领域。当富士、柯尼卡和乐凯纷纷投身于光学薄膜及元器件研发，致力于控制产业链上游时，柯达却一直停留在数码产品的研发和生产领域，陷身于日益惨烈的“红海”之中。

当然，波特也承认，战略延续性并不意味着静态的竞争观，如果企业所处行业发生很大的结构性变化，那么它可能必须改变自己的战略。

但我们必须认识到，随着自身资源和能力的不断提升，即使行业结构没有发生重大变化，企业也应当及时、主动地拓展产业边界，以实现产业结构的动态升级。否则，低水平的价格战将永无止境。

1906年，本田宗一郎出生在日本一个铁匠家庭中（后来发展成自行车铺）。1934年，本田宗一郎主动关闭生意兴隆的汽车修理厂，创建专门生产汽车活塞环的东海精机公司。1945年“二战”结束后，本田宗一郎干脆把处境艰难的公司全部转让给丰田公司，暂时退出了汽车领域。

次年，本田宗一郎利用废弃军用物资开始生产初级的“机器脚踏车”，并于1947年成功研制出第一台摩托车。

1959年，本田摩托车首次参加国际tt大赛，并于1961年一举夺冠。同年，本田宗一郎顶住日本通产省的压力和阻挠，毅然进军汽车制造业。1964年，本田汽车首次参加国际汽车大赛，第二年便在f1欧洲赛程的墨西哥赛段最终获胜。

1991年，84岁的本田宗一郎辞世了，但本田公司的产业边界仍在不断拓展之中。

2000年，本田公司推出世界上第一款用两条腿行走的机器人asimo。

2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立，研制载客7人的双引擎小型私人飞机。随后仅两年时间内，“本田空中思域”接受的订单即超过100架，试验用量产型4号机于2012年5月首飞成功。至此，本田宗一郎于1986年提出的“空中出租车”之梦随之成真。

今天的本田公司早已成为世界上最大的摩托车制造商，且在游艇发动机制造领域占有一席之地。2008年全球金融危机爆发以来，丰田、通用和福特等汽车巨头纷纷在泥潭中挣扎，本田汽车销量虽然从全球排名第五位降至2012年的第八位（销量381.7万台），但始终保持整体盈利。

就这样，本田公司的产业边界从机动车（摩托车/汽车）制造起家，不断延展、提升到了“个人交通系统解决方案”。

卓越的企业并非从不犯错误，而在于能够自我革命，及时转型；能够选准方向，不断升级。

三、战略定位的“三部曲”

经过多年的理论研究和实践探索，我们提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对企业所处的外部竞争环境进行正确评估、对自身的资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。

（一）产业边界

产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度。

确定产业边界首先要分析行业吸引力，主要工具包括“pest分析”、产业生命周期理论、波特“五力分析模型”和波士顿暨通用矩阵等；然后要提炼“行业关键成功因素”，具体方法有将本行业内成功企业与失败企业进行对比，或运用市场细分法解剖行业等。

一般而言，确立产业边界有三大要点：

第一，对产业的理解不能从企业自身专业或技术特性出发，而必须站在所服务的客户角度。

第二，通吃整个产业链的比较少见，大产业中的一个领域（所谓品类）或环节往往也能成就大企业，确认并掌控产业链的关键环节方为成功法宝。因而，产业边界的确定往往就是产业链的聚焦和取舍问题。

第三，产业边界是动态的。创业期、成长期的企业一定要高度专注，跻身行业第一阵营后，则必须重视打通、整合产业链，并及时拓宽产业边界或启动产业升级。

（二）商业形态

商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。零售领域中所谓“业态”，就是指百货商店、超级市场和专卖店等不同形态；其组织结构和经营模式各有不同，但所提供的最终产品和服务没有实质性区别。

需要指出的是，商业形态与商业模式有着本质不同。后者是指企业在满足客户利益最大化基础上的盈利模式。二者的关联性在于，商业形态决定商业模式，商业模式反作用于商业形态。

不管何种行业或某一行业中的特定环节，一般都存在着多种商业形态。在房地产行业中，有开发商、投资商、设计商、承造（建筑施工）商、装饰商、（销售）代理商和物业管理公司等商业形态。在更广泛的产业意义上，商业形态一般包括加工商、制造商、提供商、运营商、零售商和分销商等。

2007年8月，港资佛山利达玩具厂的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装。此前不久，他们生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口，此举直接导致该企业濒于崩盘。

而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家美国车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发碧眼的美女娃娃“芭比”，企业次年便成功在纽约证券交易所上市。今天的美泰公司销售网络遍布全球，在儿童产品的设计、生产及销售方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。

这就是加工商与提供商的天壤之别。

（三）竞争地位

竞争地位的相关研究比较成熟，它是指企业在所处（竞争）行业中的相对地位或位置，简单地可分为领先、跟随两大阵营。我们对其进行适当改进，使之更加系统准确和便于量化。

不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。对处于领先地位的企业而言，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是优势所在；当然，还不能主动犯错误以给跟随者留下机会。

小企业讲竞争，因为缺乏整合行业的资格；大企业重联盟，因为没有打价格战的条件（而且会自我“掉价”）。

总之，战略定位的“三部曲”就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位；其中，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平。

四、小结

应用战略定位的“三部曲”方法，我们可以帮助西南航空归纳出其战略定位：区域领先的大众客运服务提供商，或领先的区域性大众客运服务提供商。

战略就是坚持，定位就是取舍。战略定位不仅要告诉企业应该放弃什么，更要指明企业的有限资源与核心能力应该向哪一个方向转移和集中；不仅仅是聚焦，更重要地是要发扬光大、做大做强。

创立40多年来，西南航空从未偏离过自身的战略定位。他们放弃了无数机会，不管是多么诱人的“招商引资”政策，还是趋之若鹜的国际热门航线。他们的航班从未飞出美国（哥斯达黎加除外）！

战略定位理论暨“三部曲”来自实践、又高于实践，经历了长达10年、数十家企业管理咨询活动的实践检验。

某大型军工企业破产重组之后，仍然处于严重亏损状态。2006年，我们为其制订的战略定位是：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商，即主攻叉车和装载机业务，退出曾经辉煌的农用三轮车领域（低速汽车制造）。同时，我们提出了相对应的营销策略：区域化市场、中低端客户和和差异化产品。

为支持上述战略转型，我们制订了按不同产品划分的事业部制组织变革方案，并帮助企业通过公开竞聘方式选拔人才，形成你追我赶、奋发向上的内部市场良性竞争格局。半年之后，该企业很快走出困境。

2001年，中科成公司（北控水务前身）创立时注册资本仅1000万元。动态确立“领先的污水/综合水务系统解决方案提供商”之战略定位后，通过不断的资源系统整合、产业边界拓宽，十年间一跃为国际化的综合水务巨头，被列入香港成分指标股（00371hk），创造了中国水业的一大成长奇迹。

截止2012年年底，北控水务业务覆盖全国19个省、70个城市，共拥有155座各类型水处理厂。2013年3月，北控水务斥资1亿欧元，将威立雅旗下的葡萄牙水务公司揽入怀中。

第一，战略定位引领营销定位。

确定企业战略定位，首先要准确判断自身资源优势与核心能力，要以市场及行业研究为基础，深入分析各业务单元的市场竞争力。而战略定位确立后，也需要分解出相应的产品定位、客户定位与市场定位，以便最终落地实施。

与追求独特的营销定位不同，战略定位力求准确合理、且与时俱进。也就是说，相类似的企业可以有相同的战略定位，差距就在于谁能一方面坚持不懈，另一方面又能动态调整。

第二，战略定位是战略管理的核心与基础。

战略问题之所以在理论上众说纷纭、莫衷一是，在实践中往往沦为经验交流会或“追悼会”，关键就在于缺乏定位基础。没有定位的战略竞争无异于盲人骑瞎马，制订的发展规划难免沦为“鬼话”。

需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，提炼战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

必须注意的是，愿景是践行使命、孜孜以求，以期为服务客户和奉献社会所达到的理想状态，如“让老百姓买得起富人用的东西”（沃尔玛）。而将企业自身美好远景或理想目标（如“100亿”、“500强”）视为共同愿景，则是一个普遍流行、但遗患无穷的“伪命题”。【注释1】

第三，定位分析具有方法论意义。

从方法论角度来讲，定位分析是定性分析、定量分析的前提与基础。在某种程度上，定位分析可以替代定性分析；或者说，定性分析应当深化、提升为定位分析，否则就没有实践价值。

正所谓不破不立，反之不立则不破。

可以说，战略定位概念的提出、相关理论体系和实践工具的逐步完善，不仅澄清了有关概念，厘清了与产品、客户和市场等营销定位的本质差异，也使得战略管理变得深入浅出、有路径可循，真正体现出对管理实践活动的指导价值。

企业因经营而盈利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而基业长青。

战略就是坚持，定位就是取舍，决策就是谋断。缺乏定位，何来抗风险的定力？没有方向，何谈转型、升级的路径？

一言以蔽之，战略定位概念确立及理论体系的形成，使得战略管理开始真正成为一门科学的管理理论。

代序

为战略定位正名——特劳特、波特为什么还是错的？

【注释1】裴中阳.使命与愿景：企业历久不衰的真谛.现代企业文化，2010，1-2.